發(fā)達(dá)國(guó)家的2B軟件市場(chǎng)是非常成熟的,主要分為兩類。一類是系統(tǒng)軟件提供商,最有代表性的一個(gè)是提供桌面操作系統(tǒng)的微軟,另一個(gè)是提供大型企業(yè)數(shù)據(jù)庫(kù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的甲骨文。這兩家公司的主要業(yè)務(wù)收入都源于向企業(yè)客戶銷售其軟件產(chǎn)品,其獲利模式有3種:軟件使用授權(quán)、維保服務(wù)與專業(yè)服務(wù),這樣的3種收費(fèi)模式造就了兩艘巨型航空母艦。當(dāng)然,前提是企業(yè)客戶愿意為軟件產(chǎn)品付費(fèi),也愿意每年拿出預(yù)算來(lái)購(gòu)買軟件維保。這些發(fā)達(dá)國(guó)家的軟件公司在全球各地,包括中國(guó)的收費(fèi)模式都如出一轍。也就是說(shuō),是全球的企業(yè)客戶為它們提供源源不斷的資金支持。這些資金轉(zhuǎn)化成了利潤(rùn),加速了它們的研發(fā)投入。而研發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品又成為其利潤(rùn)來(lái)源,如此形成良性循環(huán)。對(duì)這一類公司來(lái)說(shuō),其核心的業(yè)務(wù)模式是軟件復(fù)制,研發(fā)投入是一次性的,而復(fù)制卻幾乎是沒(méi)有成本的。當(dāng)然,為了保證客戶滿意度,它們也為客戶提供基于自有產(chǎn)品的專業(yè)服務(wù),專業(yè)服務(wù)的價(jià)格同樣很高,又由于其專業(yè)性,用戶也會(huì)為其買單。易谷網(wǎng)絡(luò)在本項(xiàng)目的合作伙伴G廠,也是這樣一類公司,不同的是其專注提供與聯(lián)絡(luò)中心相關(guān)的產(chǎn)品,就是這樣一個(gè)垂直專業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)品也足以支撐起每年20億美元的營(yíng)業(yè)額。
另一類是為企業(yè)提供服務(wù)類型的公司,其服務(wù)包括咨詢服務(wù)、專業(yè)定制服務(wù)、集成服務(wù)等。比較典型的代表是IBM與埃森哲,IBM的全球服務(wù)部門就是這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)。當(dāng)年在IBM面臨危機(jī)的時(shí)候,郭士納走馬上任,用“大象也會(huì)跳舞”的理念拯救IBM于危難之時(shí),采用的藥方就是加強(qiáng)IBM的專業(yè)服務(wù)能力。在這方面,埃森哲更為細(xì)分專注,它一直專注于企業(yè)的服務(wù)與系統(tǒng)集成市場(chǎng),甚至連自己的軟硬件產(chǎn)品都沒(méi)有。全球很多聯(lián)絡(luò)中心平臺(tái)都是這兩大集成商集成的,它們用自己的專業(yè)度,為客戶提供解決方案咨詢,將甲方選擇的核心產(chǎn)品集成在一起,成為一個(gè)完整的解決方案,同時(shí)提供項(xiàng)目管理、專業(yè)化定制等服務(wù)。中國(guó)銀行業(yè)聯(lián)絡(luò)中心建設(shè)的第一波浪潮中,擔(dān)任系統(tǒng)集成商角色的也主要是IBM、埃森哲等大型跨國(guó)企業(yè)。這種企業(yè)的獲利模式主要是咨詢、管理、定制與銷售第三方產(chǎn)品。這類企業(yè)技術(shù)服務(wù)型公司的成功取決于其專業(yè)度,專業(yè)度越高,用戶對(duì)其價(jià)格的敏感度就越低,而其專業(yè)度又來(lái)源于經(jīng)驗(yàn),是一個(gè)個(gè)案例積累出來(lái)的,用在美國(guó)的案例經(jīng)驗(yàn)服務(wù)全球其他區(qū)域的企業(yè)客戶。
在中國(guó),也可以分為這樣兩種類型的企業(yè)軟件公司,但是際遇卻完全不同。2015年以前,中國(guó)沒(méi)有自己的大型數(shù)據(jù)庫(kù),沒(méi)有大型的企業(yè)ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)和CRM解決方案。中國(guó)成規(guī)模的企業(yè)軟件產(chǎn)品公司基本是服務(wù)于中小企業(yè)的,如用友、金蝶等公司。當(dāng)時(shí)這片土壤里長(zhǎng)不出大型軟件的原因是格局已經(jīng)形成并呈板結(jié)之勢(shì),大型銀行的軟件投資都投向這三個(gè)方向:購(gòu)買國(guó)外大廠商的成品軟件、建立自己龐大的軟件開(kāi)發(fā)中心以及購(gòu)買外包軟件公司的人力。
在IT建設(shè)的初期,大型銀行根本沒(méi)有選擇,所有的基礎(chǔ)設(shè)施與軟件產(chǎn)品只有國(guó)外的軟件大廠商們具備,花巨資購(gòu)買了軟件授權(quán)以后,還要在每年的維保費(fèi)用上投入大量資金,所以,國(guó)有大型銀行花費(fèi)大量外匯去購(gòu)買國(guó)外大廠商們的成品軟件和運(yùn)維服務(wù)也實(shí)在是迫不得已。而2015年開(kāi)始的“去IOE”,僅僅去了部分IBM和EMC的硬件,甲骨文的大型數(shù)據(jù)庫(kù)地位依然不可動(dòng)搖,一直到中國(guó)大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在核心技術(shù)領(lǐng)域的成長(zhǎng),才開(kāi)始逐步撼動(dòng)這些國(guó)外大廠商的地位。現(xiàn)在,人工智能、云計(jì)劃、大數(shù)據(jù)等新興的金融科技幾乎全部實(shí)現(xiàn)了國(guó)產(chǎn)化,從這個(gè)層面而言,銀行業(yè)真的應(yīng)該感謝中國(guó)的2C市場(chǎng),是它們養(yǎng)育了這些大型的互聯(lián)網(wǎng)公司,讓它們不僅有創(chuàng)新的動(dòng)力,而且獲取了創(chuàng)新所需要的巨額資金支持。其實(shí),互聯(lián)網(wǎng)公司下決心搞核心技術(shù)的創(chuàng)新也是被逼無(wú)奈,如果不創(chuàng)新,就意味著它們也需要像銀行業(yè)一樣給國(guó)外的大廠商們輸出巨額成本,所以很多時(shí)候創(chuàng)新,真的是被現(xiàn)實(shí)逼出來(lái)的。互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)新成功后,其成果賦能于政府、銀行業(yè)、大型央企,又能獲得利潤(rùn)繼續(xù)研發(fā)投入,長(zhǎng)此以往,民族復(fù)興指日可待。
由于跨國(guó)技術(shù)服務(wù)公司的本土化程度不高,以及本土技術(shù)服務(wù)公司的專業(yè)化程度欠缺,各大銀行紛紛建設(shè)了龐大的軟件開(kāi)發(fā)中心,它們用僅次于互聯(lián)網(wǎng)公司的薪水、大城市戶口、高穩(wěn)定度承諾、高大上的辦公環(huán)境網(wǎng)羅了大批優(yōu)秀人才。無(wú)論是人才素質(zhì)、規(guī)模,還是待遇水平等方面,都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了那些傳統(tǒng)的2B技術(shù)服務(wù)企業(yè),這就把企業(yè)逼到了一個(gè)非常尷尬的境地,成了“三無(wú)”企業(yè)。它們沒(méi)有巨額利潤(rùn)來(lái)源,沒(méi)有優(yōu)秀的人才儲(chǔ)備,更沒(méi)有像國(guó)外大廠商一樣的專業(yè)經(jīng)驗(yàn),最終,它們淪落成了銀行的人力外包。在中國(guó),就出現(xiàn)了一類非?尚Φ墓,這類公司靠為銀行提供程序員外包賺取中間的差價(jià),這就是馬克思在《資本論》中描述的典型的靠榨取勞動(dòng)者剩余價(jià)值的公司,我們名義上稱之為軟件公司,其實(shí),從嚴(yán)格意義來(lái)說(shuō),這種公司就是人力資源公司。這類公司不會(huì)去招聘成本更高的優(yōu)秀員工,因其高流動(dòng)性也不會(huì)刻意進(jìn)行人力資源方面的培養(yǎng),更不會(huì)擁有自己的產(chǎn)品。它們就做兩件事情,獲得外包項(xiàng)目時(shí)快速地招聘員工,人員冗余時(shí)即刻裁員。它們的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是人力資源能力。很顯然,靠這樣一類公司做專業(yè)服務(wù)或提供交鑰匙工程的系統(tǒng)集成,是非常不靠譜的。于是,銀行的軟件開(kāi)發(fā)中心就開(kāi)始承擔(dān)項(xiàng)目管理、系統(tǒng)集成的功能,銀行也不再外購(gòu)應(yīng)用級(jí)的產(chǎn)品,而改為自己開(kāi)發(fā),這樣就形成了中國(guó)的大型銀行每家都在造著重復(fù)的輪子往自己的列車上裝的局面。長(zhǎng)此以往,中國(guó)的應(yīng)用軟件與系統(tǒng)集成公司將難有出頭之日。
中國(guó)的軟件崛起得益于C端互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,而B端的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)又在損傷互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)服務(wù)B端客戶的熱情。大的銀行自己做集成、做應(yīng)用,小的銀行購(gòu)買應(yīng)用軟件,依賴系統(tǒng)集成商做集成。如果也采用低價(jià)競(jìng)標(biāo)策略的話,這些應(yīng)用軟件公司除了淪落為銀行的外包資源,別無(wú)其他生存的空間。這個(gè)趨勢(shì)正在形成,大型銀行人才往中小型銀行流動(dòng)加劇,現(xiàn)在中小型銀行的人頭計(jì)費(fèi)模式業(yè)已成為主流。
中國(guó)政府一直在支持技術(shù)型企業(yè)發(fā)展核心技術(shù),并大力補(bǔ)貼軟件、芯片、人工智能等領(lǐng)域具備核心技術(shù)的企業(yè),希冀造就中國(guó)的微軟、甲骨文、英特爾、谷歌。但是這么多年過(guò)去了,像樣的高技術(shù)公司沒(méi)看到,反而經(jīng)常會(huì)聽(tīng)到股東私分國(guó)家補(bǔ)貼的負(fù)面新聞。而真正的具備核心技術(shù)的企業(yè)并沒(méi)有享受到補(bǔ)貼的紅利,都是在市場(chǎng)中成長(zhǎng)起來(lái)的,特別是2C市場(chǎng)中成長(zhǎng)起來(lái)的BAT(中國(guó)三大互聯(lián)網(wǎng)公司),已經(jīng)成為了民族的翹楚。而2B市場(chǎng),仍然沒(méi)有成長(zhǎng)出多少出色的高科技公司。
企業(yè)高新技術(shù)的投資很大一部分來(lái)自國(guó)家電網(wǎng)、“三桶油”、三大電信運(yùn)營(yíng)商、前二十大的銀行等。這些巨型企業(yè)幾乎占據(jù)了中國(guó)高新技術(shù)60%以上的采購(gòu),它們?nèi)绻軌虿呗孕缘芈?lián)合起來(lái),有針對(duì)性地扶植國(guó)有產(chǎn)品,造就出優(yōu)秀的企業(yè)只是時(shí)間問(wèn)題。
。玻笆兰o(jì)90年代,電信運(yùn)營(yíng)商快速擴(kuò)張的初期,需要采購(gòu)大量的核心交換設(shè)備,當(dāng)時(shí)所有的技術(shù)都掌握在AT&T、阿爾卡特、愛(ài)立信這些跨國(guó)電信巨頭手里,每路交換資源的采購(gòu)成本可以高達(dá)140美元。即便如此,它們?cè)谏虾Ec青島等地的合資廠門外還是排著等待設(shè)備的運(yùn)營(yíng)商車隊(duì),國(guó)產(chǎn)的同類設(shè)備一度140元人民幣也無(wú)人問(wèn)津。這當(dāng)然有當(dāng)時(shí)的國(guó)產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量問(wèn)題的原因,然而當(dāng)像華為、中興這樣的國(guó)產(chǎn)品牌得到運(yùn)營(yíng)商扶植的時(shí)候,它們快速崛起。用了短短幾年的時(shí)間,就將運(yùn)營(yíng)商的每路采購(gòu)成本降到了10元人民幣左右,降價(jià)幅度達(dá)到了100多倍。而這種成本優(yōu)勢(shì)也迅速讓中國(guó)的運(yùn)營(yíng)商成為了全球運(yùn)營(yíng)成本最低,但運(yùn)營(yíng)效率最高的企業(yè)。華為、中興這兩個(gè)民族品牌也由本土開(kāi)始了海外擴(kuò)張之路。
后來(lái),中興、華為憑借在中國(guó)市場(chǎng)形成的巨大成本優(yōu)勢(shì),快速占領(lǐng)了海外市場(chǎng),那些養(yǎng)尊處優(yōu)的跨國(guó)巨頭們節(jié)節(jié)敗退。先是諾基亞和西門子合并,變成諾西,然后是阿爾卡特與朗訊科技合并,變成阿朗,最后諾西與阿朗抱團(tuán)取暖,企圖躲過(guò)來(lái)自中國(guó)軍團(tuán)凌厲的攻勢(shì)。最終結(jié)果如何,我們不得而知,但是中國(guó)電信設(shè)備制造商的崛起已經(jīng)成為事實(shí)。試想,如果沒(méi)有民族產(chǎn)品的替代,中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商成本應(yīng)該會(huì)是現(xiàn)在的很多倍,那些跨國(guó)公司繼續(xù)用高昂的價(jià)格剝削著我們,而我們毫無(wú)還手之力,F(xiàn)在,國(guó)企的CIO們肩負(fù)著更大的使命,讓中國(guó)的科技公司站在世界之巔!這一使命要求它們把握以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn):
建立客戶認(rèn)證體系。認(rèn)證體系的目標(biāo)是:識(shí)別出有愿景、有戰(zhàn)略的高技術(shù)企業(yè)并加以扶植,也識(shí)別出假大空的企業(yè)加以遏制?梢愿鶕(jù)客戶的流程復(fù)雜程度、項(xiàng)目大小、難易程度等設(shè)立技術(shù)與服務(wù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),在每一個(gè)項(xiàng)目完成后進(jìn)行公正評(píng)價(jià),評(píng)分進(jìn)入公共數(shù)據(jù)庫(kù)。
建立價(jià)格共識(shí)標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)服務(wù)級(jí)別設(shè)立價(jià)格標(biāo)準(zhǔn),價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該考慮到科技企業(yè)的利潤(rùn)與研發(fā)投入。招投標(biāo)階段的主要目的是對(duì)解決方案與技術(shù)進(jìn)行評(píng)估,投標(biāo)價(jià)格應(yīng)該吻合價(jià)格共識(shí)標(biāo)準(zhǔn),剔除太高與太低的投標(biāo)人,除非投標(biāo)人可以證明自己價(jià)格的合理性。如果這樣的標(biāo)準(zhǔn)得以執(zhí)行,那么投標(biāo)價(jià)格的絕對(duì)值與計(jì)算公式將不再是重要的考量指標(biāo),價(jià)格的合理性將作為重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
購(gòu)買產(chǎn)品,鼓勵(lì)交鑰匙工程。大型銀行與技術(shù)公司的定價(jià)模式不應(yīng)該是人力外包模式,而應(yīng)該是產(chǎn)品提供與交鑰匙工程模式。在人力外包模式下,每家企業(yè)都在不停地重復(fù)著造輪子,造成了社會(huì)資源的極大浪費(fèi)。正確的方式應(yīng)該是由科技公司來(lái)提煉客戶的共性化需求,將其固化成產(chǎn)品,深度定制客戶的個(gè)性化需求,讓客戶的解決方案更加適合其戰(zhàn)略與愿景。對(duì)于集成項(xiàng)目不應(yīng)該單純關(guān)注其人力資源的投入,在關(guān)注過(guò)程的同時(shí)更加關(guān)注結(jié)果。
建立社會(huì)視角。大型企業(yè)的CIO們肩負(fù)著民族的使命,這就要求他們不應(yīng)該僅僅是關(guān)注自己企業(yè)的成本,而應(yīng)該是站在更高的高度,去關(guān)注科技企業(yè)、產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,在技術(shù)、產(chǎn)品解決方案等方面給予指導(dǎo),在現(xiàn)金流、運(yùn)營(yíng)方面給予支持。如果央企的CIO們成立一個(gè)聯(lián)盟,明確自己的使命,定期檢驗(yàn)成果,中國(guó)的科技企業(yè)也會(huì)像電信設(shè)備制造商一樣崛起。期望這一天盡快來(lái)臨。