CRM需要“管理變革”而非“變革管理”
2010/01/06
據(jù)美國研究機構Frost & Sullivan的最新研究報告顯示，由于客戶關系管理(CRM)的實施缺乏企業(yè)級CRM戰(zhàn)略設計，從而造成技術未能很好地與企業(yè)級戰(zhàn)略相結合，導致了CRM實施的成功率降低。因此，企業(yè)為了優(yōu)化管理客戶資源和最大化客戶價值，必須制定受到最優(yōu)管理并得到信息技術支撐的長遠規(guī)劃和長遠目標。一句話，我們應當把CRM上升到戰(zhàn)略高度，因為CRM將會帶來新一輪的管理變革，將會對企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生的推動作用。
CRM的實施應該從兩個層面進行考慮。其一，從管理層面來看，企業(yè)需要運用CRM中所體現(xiàn)的思想，推行管理機制、管理模式和業(yè)務流程的變革。其二，從技術層面來看，企業(yè)部署CRM應用系統(tǒng)，來實現(xiàn)新的管理模式和管理方法。這兩個層面相輔相成，互為作用。管理的變革是CRM系統(tǒng)發(fā)揮作用的基礎，而CRM系統(tǒng)則是支撐管理模式和管理方法變革的利器。一個企業(yè)如果要想真正讓CRM應用到實處，必須要從這兩個層面進行變革創(chuàng)新，缺一不可。
企業(yè)必須意識到作為一個企業(yè)戰(zhàn)略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。CRM戰(zhàn)略是指企業(yè)為了優(yōu)化管理客戶資源、最大化客戶價值而制定的、受到管理的、并得到信息技術支撐的長遠規(guī)劃和長遠目標。之所以我們在這里把CRM上升到戰(zhàn)略高度，是因為CRM將會帶來新一輪的管理變革，將會對企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生很大的推動作用。
通過本文的闡述，我們有一個最重要的目的：希望大家在實施CRM時，能夠全面理解和把握CRM，不要把CRM僅當作一種技術和一次性的項目。CRM應該是一場嶄新的、長期的管理變革，是一個持續(xù)改進的過程。
一、企業(yè)戰(zhàn)略管理
戰(zhàn)略一詞來源于希臘語Strategos，其含義是指“將軍指揮軍隊的藝術”。人類戰(zhàn)略意識及戰(zhàn)略思想淵源流長，有關戰(zhàn)略的知識體系伴隨著人類文明的發(fā)展而不斷豐富、完善和深化。千百年來，人類的戰(zhàn)略思想及其理論在軍事、政治、外交領域已經(jīng)枝繁葉茂，形成了博大精深的理論體系和研究方法。但是，戰(zhàn)略的思想應用于企業(yè)經(jīng)營發(fā)展只是隨著資本主義工業(yè)大革命的興起、發(fā)展，并且隨著企業(yè)這種特有的社會經(jīng)濟組織形態(tài)的發(fā)展才逐步發(fā)展起來的。
美國通用電氣公司董事長威爾遜先生曾說過一句令人深思的話：“我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。”有資料統(tǒng)計表明，美國、日本在上個世紀50年代末到70年代初，幾乎100%的企業(yè)都定有詳細的企業(yè)戰(zhàn)略。20世紀60年代人們才將戰(zhàn)略用于企業(yè)，出現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略管理要求企業(yè)在環(huán)境分析的基礎上制定戰(zhàn)略目標，選擇戰(zhàn)略重點，制定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的方針及實施方案，指導企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中取得長期穩(wěn)定的發(fā)展。它具有長期性、系統(tǒng)性、對策性、風險性和相對穩(wěn)定性等特征。實踐證明，當今企業(yè)要在瞬息萬變的市場環(huán)境中生存與發(fā)展，必須實施戰(zhàn)略管理�，F(xiàn)代企業(yè)正面臨國內(nèi)和國際兩個市場的競爭挑戰(zhàn)，尤其是在信息時代和管理現(xiàn)代化的今天，企業(yè)管理者的行為時時刻刻要涉及到戰(zhàn)略問題。戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理者確定戰(zhàn)略目標，在綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中相關因素的基礎上，制定并實施達到目標的戰(zhàn)略和一系列行動計劃的過程。我國在實施現(xiàn)代企業(yè)制度和經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的過程中，應充分運用戰(zhàn)略管理思想。
1.戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實意義
(1)戰(zhàn)略管理可以為企業(yè)提出明確的發(fā)展方向和目標。企業(yè)管理者可以運用戰(zhàn)略管理的理論和方法，確定企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，制定實施戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)術計劃，從而修正企業(yè)管理的短期目標，促使企業(yè)在全面了解預期的結果之后，采取準確的戰(zhàn)術行動以確保在取得短期業(yè)績的同時實現(xiàn)企業(yè)原定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向。
(2)戰(zhàn)略管理能為企業(yè)迎接一切機遇和挑戰(zhàn)創(chuàng)造良好的條件�，F(xiàn)代企業(yè)面臨的外部環(huán)境是變幻無窮的，這種變幻既給企業(yè)帶來了壓力，又給企業(yè)帶來了意料之外的機遇和挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理理論和方法有助于企業(yè)高層管理者集中精力迎接這種機遇和挑戰(zhàn)，分析和預測目前和將來的外部環(huán)境，采取積極行動優(yōu)化企業(yè)在環(huán)境中的處境，使企業(yè)有能力迅速抓住機遇，減少與環(huán)境挑戰(zhàn)有關的風險，更好地把握企業(yè)未來的命運。
(3)戰(zhàn)略管理可以將企業(yè)的決策過程和外部環(huán)境聯(lián)系起來，使決策更加科學化和規(guī)律化�，F(xiàn)代企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加動蕩不安。由于環(huán)境條件的復雜化，任何企業(yè)都將采取一定的措施來適應。非戰(zhàn)略管理的企業(yè)，只能采取被動的防御決策，僅在環(huán)境發(fā)生變動之后才采取選擇，十分被動，成效有限。而戰(zhàn)略管理的企業(yè)則可采取進攻防御決策，通過預測未來的環(huán)境，避免可能發(fā)生的問題，使企業(yè)更好地適應外部環(huán)境的變化，更好地掌握自己的命運。
2.戰(zhàn)略管理的含義
“企業(yè)戰(zhàn)略就是指企業(yè)在市場經(jīng)濟體制下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標，實現(xiàn)目標的途徑和手段所進行的總體謀劃�！�
“戰(zhàn)略管理是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的、跨功能決策的藝術與科學。戰(zhàn)略管理致力于對市場營銷、財務會計、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)進行綜合的管理，以實現(xiàn)企業(yè)的成功。”
戰(zhàn)略管理的實質是擺脫自由競爭，實現(xiàn)戰(zhàn)略競爭——推進企業(yè)的“躍遷”式發(fā)展。戰(zhàn)略的制定具有前導性、主觀性和獨特性等三大特色，其實質是以“與眾不同”來換取未來的收益。如果說傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)下的戰(zhàn)略是以系統(tǒng)化的管理和實施為本意，那么信息時代的戰(zhàn)略則在此基礎上融合了創(chuàng)新的靈魂——戰(zhàn)略就是創(chuàng)新。在創(chuàng)新基礎上，誰找到并實施了適應未來的戰(zhàn)略，誰將是戰(zhàn)略的最大受益者。
3.戰(zhàn)略管理的內(nèi)容
企業(yè)的戰(zhàn)略管理包括三個階段：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價。在分析戰(zhàn)略管理對企業(yè)管理的重要作用以及應用方法時，有幾個關鍵的問題需要特別注意。
(1)資源的有限性決定了戰(zhàn)略管理的重要性。由于沒有任何企業(yè)擁有無限的資源，戰(zhàn)略制定決策將使公司在相當長的時期內(nèi)與特定的產(chǎn)品、市場、資源和技術相聯(lián)系。
(2)戰(zhàn)略管理在實施階段與企業(yè)的人際關系技能的關系十分密切，戰(zhàn)略實施活動會影響到企業(yè)中的所有雇員及管理者。每個分公司或部門都必須回答諸如這樣的問題：“為實施企業(yè)戰(zhàn)略中屬于我們責任的部分，我們必須做什么？”以及“我們?nèi)绾文軐⒐ぷ髯龅枚嗪茫俊钡鹊取?br />
(3)戰(zhàn)略管理在企業(yè)發(fā)展的不同階段應有不同的內(nèi)部或自我方法，即企業(yè)要在不同階段制定并執(zhí)行或開展不同的戰(zhàn)略管理方法、規(guī)則及活動。
(4)戰(zhàn)略管理在任何時候都是管理者“直覺”的投影或反映。直覺的正確程度應被方法所規(guī)定，應避免風險。
4.組織與環(huán)境適應性戰(zhàn)略
在世界經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)面臨的競爭和壓力劇增，其中一個最顯著的特征就是企業(yè)周圍的環(huán)境變化速度加快，管理大師波特也曾經(jīng)提出有助于公司適應環(huán)境，從而增加其潛在利潤的一系列外部條件，包括進入市場的巨大障礙、軟弱的競爭對手、替代品很少、顧客地位軟弱、供應商地位軟弱等方面。公司的規(guī)模和定位戰(zhàn)略也將決定企業(yè)的利潤，大公司，特別是跨國企業(yè)開始享受世界一體化所帶來的較低的單位成本，并且因此帶來了較大的購買力，但是關鍵因素是公司在市場中的定位戰(zhàn)略。按照波特的觀點，公司在一個市場中，可以采取如下三個總競爭戰(zhàn)略中的一個，即總成本方面領先、差別化和集中化。波特指出，凡是采取以上三個明確的戰(zhàn)略之一者，往往經(jīng)營的很好，采取同一戰(zhàn)略的公司變構成了一個戰(zhàn)略群，而沒有明確戰(zhàn)略的公司，它們成為走中間道路的公司，難以獲得長久的競爭優(yōu)勢。
但按照麥肯錫咨詢公司的觀點，戰(zhàn)略并不等于一切，戰(zhàn)略僅僅是最佳管理公司所必備的七個要素之一。世界營銷大師科特勒在其風靡全球的《營銷管理——分析、計劃和控制》一書中，對“在變化環(huán)境中的公司效益理論”中的“組織-環(huán)境互適性”進行了深刻的剖析，書中引用了麥肯錫咨詢公司的的“7-S構架理論”，如圖1所示。
圖1 麥肯錫7-S構架
按照麥肯錫以及科特勒的綜合觀點，前面三個要素——戰(zhàn)略、結構和系統(tǒng)被認為是最成功的硬S；后面四個要素——作風、人員、技能和共同的價值觀念是軟S。每個組織都和總體環(huán)境的某個部分相互影響，相互作用，并且把這一部分成為相關環(huán)境并指出最能適應環(huán)境的公司必將獲得成功。
許多管理學文獻都強調(diào)硬要素。一個成功的公司，就在于制定適當?shù)膽?zhàn)略以實現(xiàn)其目標，建立適當?shù)慕M織結構以貫徹戰(zhàn)略，并裝備具有有效信息系統(tǒng)、計劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎勵制度的組織以完成各項工作。其關鍵性的觀念為：出發(fā)點是戰(zhàn)略，而不是結構。公司首先應該決定今后往哪里走，其次是發(fā)展一個組織結構和系統(tǒng)來貫徹執(zhí)行。
信息時代企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是迅速變化的商業(yè)環(huán)境，如何讓企業(yè)的戰(zhàn)略緊緊地適應乃至引導商業(yè)環(huán)境的變革，成為眾多企業(yè)家深思熟慮的最大戰(zhàn)略。信息時代的信息技術已經(jīng)不可阻擋地成為企業(yè)家的得力助手。
二、客戶關系管理戰(zhàn)略
當一個聚焦企業(yè)業(yè)務和“以客戶為中心”的CRM戰(zhàn)略獲得正式實施時，它將對定位組織很有意義，可以來預測、管理、滿足未來客戶與供應商的需求。而要讓這些CRM功能得到全面的發(fā)揮，離不開CRM戰(zhàn)略的制定、設計及實施。
1.CRM戰(zhàn)略
對于大多數(shù)公司而言，一個產(chǎn)品戰(zhàn)略很好理解，但是CRM戰(zhàn)略卻讓人不太容易理解。這是因為在CRM產(chǎn)業(yè)界、學術界對“CRM是什么”、“CRM戰(zhàn)略由什么組成”還沒有達成共識。因此，以下所闡述的CRM戰(zhàn)略并不一定勝人一籌，但我們會努力全面論述CRM戰(zhàn)略框架。
我們認為一個CRM戰(zhàn)略必須包括以下幾個內(nèi)容：定義價值前提、定義客戶戰(zhàn)略和企業(yè)變革計劃。
(1)定義價值前提
企業(yè)價值前提是指作為一個企業(yè)應當完成什么使命，企業(yè)價值觀是什么。這是企業(yè)的核心，因為它是區(qū)別于其他企業(yè)的核心所在。針對CRM的價值前提必須被應用到兩個領域：它必須確定客戶價值是什么(畢竟我們現(xiàn)在是“以客戶為中心”)；它必須確定能為客戶提供什么(企業(yè)的品牌價值)。如果與價值前提密切相關的這兩個方面沒有得到很好的界定，企業(yè)的客戶價值交付必然會存在問題，企業(yè)將難以贏得客戶滿意。
(2)定義客戶戰(zhàn)略
客戶戰(zhàn)略定義為公司如何建立和管理一個客戶組合，一個客戶戰(zhàn)略至少包括四個元素。
1)客戶理解 客戶戰(zhàn)略的中心在于將客戶群分解成可管理的細分客戶，而細分客戶將形成一個客戶組合的結構。對于每一種細分，客戶對產(chǎn)品和服務的需求必須要被考慮在內(nèi)。而對于每一種產(chǎn)品和服務的需求，企業(yè)需要區(qū)分是主動的還是被動的需求，即“推式需求”還是“拉式需求”�？傊髽I(yè)應當深刻理解客戶、理解客戶的需求。
2)客戶競爭 在一個競爭激勵的市場中，一個客戶戰(zhàn)略必須能夠為競爭服務。一個優(yōu)秀的企業(yè)客戶戰(zhàn)略應該是既可以保持原有客戶的份額，也可以提高新客戶的份額。
3)客戶親和力 客戶對公司的親和力是非常關鍵的，因為這將是公司能夠通過交叉銷售和向上銷售來保持和提取更大客戶價值的首要因素。
4)客戶管理 在大多數(shù)公司中存在一個有趣的問題：誰來管理客戶？事實上，客戶正受到公司的每一個職員的管理。而且，已經(jīng)有一部分公司把管理客戶的工作交給了技術，而不是人。這些做法行嗎？誰應當管理有情感的客戶？客戶關系由誰來維護和管理？
一個客戶戰(zhàn)略必須要能夠回答諸如“客戶是誰”、“客戶想要什么”和“客戶如何被管理”等問題，這種理解將能夠確�？蛻羧罕蛔鳛橐环N客戶組合來管理，而不是簡單作為營銷對象來對待。
(3)全方位變革的支撐
一個客戶戰(zhàn)略并不是一種簡單的規(guī)劃圖。客戶戰(zhàn)略的實施需要很多方面變革的支撐。
1)業(yè)務流程 所有主要的流程都必須從客戶戰(zhàn)略的角度來重新定位，流程要能夠確定“是否”以及“如何”滿足客戶的需求。
2)組織 組織變革，包括文化轉變，是絕大多數(shù)建立客戶戰(zhàn)略的企業(yè)所不可避免的�？蛻魧ζ髽I(yè)評價好壞的主要因素依然是人際交互，而并不是技術能力。
3)位置和設施 企業(yè)的實物資產(chǎn)也要受到戰(zhàn)略的影響。尤其是客戶所訪問部門(如分店)的位置對“客戶感知企業(yè)”有著深遠的影響。甚至通過職員的作用，接觸中心設施和網(wǎng)站也會對客戶有間接的影響。
4)數(shù)據(jù)流 對于絕大多數(shù)CRM戰(zhàn)略而言，必須收集大量的數(shù)據(jù)，然后對數(shù)據(jù)進行加工、處理，再讓企業(yè)員工和客戶得到不同程度的共享。一個不包括數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的CRM戰(zhàn)略就像一輛沒有汽油的汽車。
5)技術設計 在一個CRM項目中，新的硬件、操作系統(tǒng)和操作員是費錢又費力的重要因素之一。因此，在具體實施CRM戰(zhàn)略時，企業(yè)必須要考慮技術設計，包括硬件、軟件和人。
(4)定義CRM戰(zhàn)略
作為一個企業(yè)戰(zhàn)略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)需要所有全體員工和高層管理者的參與和支持，各個部門領導的參與對于整體實施成功非常關鍵。這是實施CRM的一個基本原則。
要想成為一個“以客戶為中心”的組織，需要進行運作管理創(chuàng)新和流程變革，以讓公司能夠快速響應客戶行為的變化。這可能需要更多的員工授權、靈活的“產(chǎn)品-服務”價格模型，以及擴充的產(chǎn)品“特征-收益”。然而真正實現(xiàn)“以客戶為中心”是一個不容易達到的目標。組織為了識別CRM實施的目標區(qū)域，必須要重新定義他們的業(yè)務方法。這將有助于識別和定義創(chuàng)新可以實現(xiàn)的目標。
一個成功的CRM創(chuàng)新始于真正理解誰是公司真正的客戶，公司已有的客戶體驗是什么，客戶未來希望接受什么樣的服務，需要執(zhí)行什么樣的運作變革。
在如今的環(huán)境下談論一個結構化的思路是CRM戰(zhàn)略滿足業(yè)務需求的最好方法。其中包括以下步驟：
- 確認將被CRM支持的產(chǎn)品和服務；
- 畫出現(xiàn)今的業(yè)務工作流、接觸點和內(nèi)部關聯(lián)圖；
- 評估現(xiàn)有技術、特性和能力；
- 討論CRM運作和業(yè)務遠景。
2.為什么要把CRM上升到戰(zhàn)略高度
“處于激烈競爭中的企業(yè)，最可怕的事莫過于機會與危險已悄然降臨而自己卻還木然不知�！睂τ贑RM，許多人的耳朵也許都聽出了繭，因此很容易犯眼高手低或自以為是的毛��；而對其新的思想、觀念、方法、技術和應用視而不見。這種意識在“客戶就是財富，客戶就是資產(chǎn)，客戶就是價值”的年代無疑是十分危險的。那么作為非專業(yè)的普通用戶對CRM究竟應持什么樣的態(tài)度呢？
Gartner Group認為CRM是迄今為止規(guī)模最大的IT概念，但CRM并非等同于單純的信息技術或管理技術。它是一種企業(yè)戰(zhàn)略，目的是使企業(yè)根據(jù)客戶分段進行重組，強化使客戶滿意的行為并聯(lián)接客戶與供應商之間的過程，優(yōu)化企業(yè)的可盈利性，提高利潤并改善客戶的滿意程度。
CRM近來的迅猛發(fā)展，再次向人們證明CRM絕不是一種簡單的軟件和技術；CRM而是一種新的企業(yè)管理思想和管理模式，當然其中管理方法的實現(xiàn)需要CRM應用系統(tǒng)的支撐。CRM已經(jīng)滲透到各行各業(yè)，在買方市場逐步成熟的今天，企業(yè)在保證產(chǎn)品質量的基礎上，競爭的是服務、營銷和銷售，而這正是CRM的焦點。因此CRM將為企業(yè)帶來新的契機、新的核心競爭力。
三、結束語
CRM不再是某一個部門的事，CRM應當成為整個企業(yè)關注和重視的焦點。企業(yè)要從全局來部署CRM的實施，而且企業(yè)要從長遠來考慮，進行整體的戰(zhàn)略設計，并分步驟實施。
企業(yè)的高層領導要從戰(zhàn)略的高度重視CRM管理層面和技術層面的實施。首先當然是管理層面，企業(yè)領導應當始終堅持“以客戶為中心”的理念，爭取在企業(yè)中間形成一種企業(yè)文化(共同價值觀)，真正將該管理理念灌輸給企業(yè)的每一職工。該理念的灌輸需要一個循序漸進的過程，我們可以考慮采用這種方式：首先要讓企業(yè)各個流程上的負責人堅持該思想，然后再讓具體工作崗位上的職工逐漸形成一種意識：客戶永遠是第一位的。這樣就會在公司上上下下形成一種氛圍，從而慢慢會形成一種文化，讓所有的人都知道，公司的發(fā)展離不開客戶，只有不斷改進企業(yè)與客戶的關系，提升客戶忠誠度，擴大忠誠客戶的數(shù)量，企業(yè)才會在激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢，企業(yè)才會永葆青春活力。一句話，客戶資源是企業(yè)發(fā)展的動脈。企業(yè)要想持久的把握住客戶資源，必須要進行CRM戰(zhàn)略設計、CRM戰(zhàn)略目標制定和實施。
CTI論壇報道
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