CRM失敗診斷
2002/11/18
本文承蒙大中華客戶關(guān)系管理組織許可轉(zhuǎn)載
摘要:
這兩年國內(nèi)的CRM市場已經(jīng)從單純的概念抄作階段發(fā)展為試探性的實施階段,有為數(shù)不少的國內(nèi)企業(yè)先后嘗試實施了大型CRM系統(tǒng)的部分模塊。這其中雖不乏成效顯著的案例,但有很多企業(yè)發(fā)現(xiàn),在項目結(jié)束后較長的一段時間內(nèi),卻未能見到預(yù)期的效果。那么究竟是哪些原因會造成這樣的結(jié)果呢?
正文:
CRM的項目是從客戶戰(zhàn)略,客戶關(guān)系流程,營銷服務(wù)組織和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等各個方面對企業(yè)進行的變革,它直接影響到了一個企業(yè)的業(yè)務(wù)表現(xiàn)。所以如何控制CRM項目的風險,提高CRM項目的成功率是目前國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)面臨的共同課題。這里,我們就從分析那些容易導(dǎo)致CRM項目失敗的原因入手,作為這個課題的初步研究。
首先,讓我們先來看一個國內(nèi)CRM項目的案例:
這是一家自主產(chǎn)品研發(fā),生產(chǎn)和銷售,總投資過億美金的新興企業(yè)。其產(chǎn)品在國內(nèi)市場上有相當?shù)母偁幜,獨立運作僅一年多,就已經(jīng)占領(lǐng)了超過3% 的同類產(chǎn)品的中國市場。為了能夠加強其企業(yè)管理的水平,提高整體的競爭能力,使其在市場上的地位能夠提升到前三名,該公司通過半年多時間自行實施了一個采用國內(nèi)某著名CRM系統(tǒng)的CRM項目。該項目的實施范圍包括了軟件所提供的所有功能,涉及了包括市場,銷售,服務(wù),產(chǎn)品,商務(wù)和IT在內(nèi)的所有相關(guān)部門。該項目采用簡化快速實施方法,目標是要在4個月內(nèi)完成系統(tǒng)上線。
但項目的結(jié)果卻不理想:
項目進度一拖再拖,流程一改再改。同一信息需要在系統(tǒng)間多次重復(fù)輸入。系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)滯后,查不到最新數(shù)據(jù),影響業(yè)務(wù)運作效率。系統(tǒng)流程與實際業(yè)務(wù)操作不符。銷售和市場不到6個月轉(zhuǎn)而使用其他小型軟件。部分部門的員工不堪重負集體跳槽。最后發(fā)現(xiàn)大部分業(yè)務(wù)操作仍需使用手工表單。
是什么原因造成這樣的結(jié)果呢?讓我們先來聽聽該企業(yè)自己的反思吧:
普通員工:
- 對CRM不了解,不知道其與自己的工作有何關(guān)系。
- 組織觀念薄弱,不理解“負責人”的角色和職能,導(dǎo)致流程缺乏推動力。
- 信息系統(tǒng)沒有統(tǒng)一的規(guī)劃,沒有落實到具體的部門,導(dǎo)致多系統(tǒng)之間的功能脫節(jié)。
- 對于電子文檔的輸入不習(xí)慣,導(dǎo)致業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入滯后,失去時效性。
業(yè)務(wù)部門經(jīng)理:
- 業(yè)務(wù)運作是從事務(wù)處理的角度出發(fā)的,缺乏以流程為主導(dǎo)的意識。
- 沒有系統(tǒng)實施的經(jīng)驗,把CRM當作軟件開發(fā)來看了,導(dǎo)致項目重點偏離了業(yè)務(wù)。
- 對業(yè)務(wù)信息分類沒有概念,不了解“主數(shù)據(jù)”和“業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)”的差別,同時對“主數(shù)據(jù)”的認識也不全面。
- 業(yè)務(wù)規(guī)范不健全,工作的時間沒有規(guī)劃,如:銷售需要技術(shù)支持時,見到誰就叫誰出差。
- 業(yè)務(wù)人員普遍沒有重視捕捉日常業(yè)務(wù)操作中的銷售機會,導(dǎo)致CRM項目的重要成效無法得到體現(xiàn)。
項目實施負責人:
- 選擇的CRM系統(tǒng)盡管功能強大,但不是最適合的和最恰當?shù)倪x擇。
- 不清楚CRM包含的業(yè)務(wù)范圍,勉強使用CRM來管理研發(fā),庫存和生產(chǎn)排程等。
- License 缺乏,使大部分用戶無法合法使用系統(tǒng),導(dǎo)致部分系統(tǒng)功能容易出現(xiàn)異常。
- 資源管理和業(yè)務(wù)功能不集中,部門級的“小倉庫“無法在系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)。
公司高層領(lǐng)導(dǎo):
- 各部門的角色劃分不以客戶為中心,職責定位不明,與客戶的“接觸點”未明確定義。
- 理解技術(shù)經(jīng)驗和知識是企業(yè)的寶貴信息財富,但未能認識業(yè)務(wù)運作的歷史數(shù)據(jù)是同樣珍貴的。
- 將來業(yè)務(wù)流程與現(xiàn)有流程之間的差距太大,增大了變革的阻力。
- 沒有明確哪些是企業(yè)放棄的客戶,缺乏對關(guān)鍵客戶的特殊關(guān)心。
- 信息的供求關(guān)系不明確,信息共享的工作沒有績效考核。
不難看出,該企業(yè)的各級員工對CRM項目的失敗原因經(jīng)過深入的思考,已經(jīng)有了比較深刻的認識。他們經(jīng)驗和教訓(xùn)的總結(jié)對國內(nèi)其他企業(yè)實施CRM項目有著很高的參考價值。但是,要提醒大家的是,每家企業(yè)都有其獨特的情況,因此機械的“吸取”別人的教訓(xùn)同照般別人的模式一樣是不可取的,掌握如何根據(jù)自己企業(yè)特點進行科學(xué)分析的技巧才是成功的關(guān)鍵。
這里向大家推薦一個“風險預(yù)估自評工具”,通過它可以使企業(yè)在啟動CRM實施計劃前,對其風險和期望成果有個思想準備,并可以及早制訂風險控制計劃,或調(diào)整期望值和實施計劃。
該工具是從那些容易導(dǎo)致CRM項目失敗的原因,并從策略,管理流程,人員和技術(shù)多個角度進行評測的:
策略
- 有無明確和足夠細化的客戶戰(zhàn)略?
- 有無成熟的IT戰(zhàn)略規(guī)劃?
- 有無成形全面的項目實施策略?
- 有無持續(xù)并有梯度的推廣戰(zhàn)略?
- 有無采用ASP或業(yè)務(wù)外包等新模式的項目實施經(jīng)驗?
- 有無完善的風險預(yù)警和控制機制?
- 有無經(jīng)過量化的財務(wù)分析?
管理流程
- 有無完善和規(guī)范的營銷,銷售和服務(wù)業(yè)務(wù)流程?
- 管理方式是否以流程主導(dǎo)?
- 有無作好制訂相應(yīng)的制度保障流程的準備?
- 項目相關(guān)的業(yè)務(wù)流程是否含缺陷?
- 有無連貫而閉環(huán)的流程設(shè)計原則?
- 有無“最佳實踐”的范例流程作為引導(dǎo)?
人員
- 與客戶關(guān)系相關(guān)的部門角色和人員角色是否明確?
- 有無對參與項目的業(yè)務(wù)人員在項目實施中的績效考核機制?
- 主導(dǎo)CRM項目的高層領(lǐng)導(dǎo)是否有足夠強的領(lǐng)導(dǎo)力?
- 有無注意培養(yǎng)員工的主人翁意識?
- 有無注意培養(yǎng)員工的以客戶為中心的工作作風?
- 有無明確和清晰的項目組人員角色和職責的定位?
技術(shù)
- 有無使用專業(yè)的系統(tǒng)選型工具來選擇合適的CRM系統(tǒng)?
- 有無將CRM系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程與企業(yè)各系統(tǒng)集成的計劃?
- 系統(tǒng)的使用和維護人員是否對有足夠的了解
- 是否有采用不成熟的技術(shù)?
- 是否對軟件的License和知識產(chǎn)權(quán)有合理的認識?
這里要注意的是,能夠全部充分滿足以上條件的企業(yè)極少見的,對以上這些問題的思考和自評,是為了使我們可以在項目開始前對風險有比較清楚的認識,并能及時調(diào)整整體的戰(zhàn)略部署。
大中華客戶關(guān)系管理組織(www.GreaterChinaCRM.org)
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