聯(lián)絡(luò)中心領(lǐng)域的客戶滿意度一直是個大問題,其最初的模式是“產(chǎn)品廠商+服務(wù)商+系統(tǒng)集成商”。產(chǎn)品廠商通過產(chǎn)品獲得利潤,也是最大利益的獲得者;服務(wù)商往往是產(chǎn)品廠商的代理,其服務(wù)費用依賴于所代理產(chǎn)品的毛利水準,經(jīng)常會出現(xiàn)產(chǎn)品廠商為了贏取項目而壓榨服務(wù)商的情況,這也是客戶滿意度問題的根源;系統(tǒng)集成商不具備產(chǎn)品服務(wù)的能力,而服務(wù)商又不能獲得足夠的服務(wù)費用,如此惡性循環(huán)。這種模式還有一種情況:多家廠商+多家服務(wù)商,這種情況復(fù)雜度會更高,相互推諉的現(xiàn)象也會更加嚴重,客戶滿意度更低。
既然服務(wù)商與系統(tǒng)集成商是不可信賴的,客戶就開始尋找新的解決辦法,直接招投標產(chǎn)品提供商,由產(chǎn)品提供商承諾所有服務(wù)與集成工作?蛻粽J為,產(chǎn)品廠商的規(guī)模相對較大,其承諾的有效性會遠遠高于其代理商或集成商,結(jié)果卻并不盡如人意。某大型銀行就深受其害。I銀行是一家大型銀行,為了進行聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)的SIP化改造,2013年通過招標確定了某世界級別的大型廠商提供產(chǎn)品與服務(wù),集成工作則由其自己的軟件開發(fā)中心承擔(dān),但就是這樣一個夢幻組合用了3年的時間都沒有完成。這種局面形成的原因很復(fù)雜,關(guān)鍵因素是價格、服務(wù)、需求之間的矛盾,廠商的銷售部門與其服務(wù)部門在內(nèi)部都是利潤中心,是獨立核算的。銷售部門采用低價策略贏得了項目,而如此復(fù)雜的需求,服務(wù)部門的交付預(yù)算根本無法完成項目交付,結(jié)果導(dǎo)致項目上線一拖再拖。這個案例帶來的結(jié)果是:客戶起了個大早,卻趕了個晚集,第一個做SIP化改造,結(jié)果反而成了最晚完成的大型銀行之一,廠商本來想在大型銀行樹一座豐碑,結(jié)果卻失敗了。
易谷網(wǎng)絡(luò)不是這樣的公司,Peter和易谷網(wǎng)絡(luò)的管理層早就對此達成了共識:出手要拿下,拿下就要做好,不管遇到多大的困難都要全力以赴。新一階段開始了,重塑專業(yè)形象、挽回客戶滿意度,易谷網(wǎng)絡(luò)必須為榮譽而戰(zhàn)!
易谷網(wǎng)絡(luò)的客戶服務(wù)文化是從公司成立時就開始培養(yǎng)的,成立之初的易谷網(wǎng)絡(luò)是一個“三無”公司,無產(chǎn)品、無市場、無技術(shù)儲備,在這種情況下唯有將客戶滿意度做到極致,才能生存下來。于是,公司確定了“卓越執(zhí)行,感動客戶”的服務(wù)價值觀,公司追求“僅僅讓客戶滿意是不夠的,還要用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)讓客戶感動”的服務(wù)理念。為了進一步詮釋這一理念,公司確定了服務(wù)的執(zhí)行方針:
▲是自己的責(zé)任,堅決執(zhí)行!
▲可能是自己的責(zé)任,堅決執(zhí)行!
▲確定不是自己的責(zé)任,不推辭,不義務(wù)!
這一方針從公司成立開始,就在服務(wù)團隊中宣傳貫徹,并得到了較好的執(zhí)行?梢哉f易谷網(wǎng)絡(luò)的客戶滿意度整體保持得還不錯,每一個員工都會將提升客戶滿意度作為自己的責(zé)任,一旦發(fā)生客戶滿意度問題,就會引起整個公司核心管理層的重視。
在與客戶的一次非官方交談中,客戶這樣說:“我們當(dāng)然知道這個項目的復(fù)雜程度,號稱我們銀行這幾年‘最大的外包項目’不是沒有道理的,既然你們成為這個項目的總包方,就要全力以赴地做好它,不能留下任何遺憾。如果你們沒有100%的完成計劃,就說明有改進的空間,你們的努力我們也看在眼里,在這種情況下,我們就要關(guān)注項目的執(zhí)行細節(jié),關(guān)注整個流程,一起去扭轉(zhuǎn)這個局面。你要知道,不管我們內(nèi)部怎樣質(zhì)疑你們、指責(zé)你們,但是我們一直在向我們的同行推薦你們,如果給我們一次重新選擇的機會,我們還是會選擇易谷網(wǎng)絡(luò)!”
那一刻,外表孤傲的Peter淚流滿面。人生最痛苦的莫過于面對質(zhì)疑卻無法反駁,雖然識別出了運營風(fēng)險卻不能立刻解決,看著團隊在拼搏卻不能給他們成就感。那時,身邊很多人都能感受到Peter身上的壓力,而這一刻,他重燃信心。
項目進行到這個階段,首要問題不是給團隊加壓,而應(yīng)該從提高凝聚力、減壓、改進工作方法、提高工作效率等方面著手調(diào)整,結(jié)合客戶提供的工作報告和整改方案,管理層做了如下幾個動作:
首先是提高團隊的凝聚力,在這樣一個大型項目中最重要的三件事:第一件是團隊,第二件是團隊,第三件依然是團隊。只要團隊在,項目就能成功。目前團隊經(jīng)過了300個日日夜夜的辛苦工作,相當(dāng)疲憊,加上P805批次上線并沒有享受到勝利的喜悅,反而感到了更大的壓力,他們有很大的挫敗感。提高團隊凝聚力必須先鼓舞團隊的士氣,驅(qū)除團隊的挫敗感,從精神與物質(zhì)兩個方面進行激勵。
易谷網(wǎng)絡(luò)的核心價值觀被精煉成“LIGHTS”精神,其實就是凝聚力文化,詮釋如下:
▲領(lǐng)導(dǎo)精神(Ladership),勇于承擔(dān)責(zé)任,識別問題并利用合理的資源去解決問題,這是我們應(yīng)對挑戰(zhàn)的萬能法寶;
▲勇于創(chuàng)新(Innovation),創(chuàng)新就是效率提升,不僅僅是革命性的突破,也是更有效的項目管理、更為快速的交付方法、更高的營銷效率等;
▲卓越執(zhí)行(Getting things done),說到做到、注重過程、更追求結(jié)果,通過卓越的執(zhí)行去感動客戶;
▲坦誠相待(Honest),讓溝通更有效率,用禮貌的態(tài)度表達自己最真實的想法,坦誠的勇氣,是胸懷,不是直白與傷害;
▲精誠團結(jié)(Teamwork),相互支持、鼓勵,承諾,是團隊共同的擔(dān)當(dāng),沖鋒時相互依靠和團結(jié),讓力量更強;
▲善于分享(Sharing),分享知識、感悟、成就,共擔(dān)風(fēng)雨。
文化宣貫通過公司的精英俱樂部、團隊直播、日常會議、年度頒獎典禮等形式進行。精英俱樂部是公司的中堅力量,由中層管理者、加入公司年滿3年的優(yōu)秀員工組成,占整個公司總?cè)藬?shù)的20%左右,加入精英俱樂部,意味著進入了公司的核心層,精英俱樂部成員必須是“LIGHTS”精神的執(zhí)行者與宣貫者,公司決定讓B銀行項目組的多名同事火速加入精英俱樂部,增加項目中精英俱樂部成員的配比。
春節(jié)前夕,公司年度感動客戶頒獎典禮如期舉辦,這是為了獎勵具備“LIGHTS”精神的優(yōu)秀員工而舉辦的,活動充滿儀式感,提名員工與獲獎員工都有加入公司精英俱樂部的機會,并在股份激勵時具備優(yōu)先購買權(quán)。管理層特意將獲獎名單向B銀行項目組傾斜,不僅大力表彰,還播放了他們自己拍攝的心路歷程短片,效果不錯。
除了在精神上給予鼓勵,在物質(zhì)上,公司宣布:所有執(zhí)行996工作制的項目組,基本工資上浮30%;對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工,在不執(zhí)行996工作制安排后,上浮部分將成為其固定薪資的一部分。
通過一系列激勵方案,團隊的凝聚力有了很大的提高,又能以飽滿的激情和昂揚的斗志迎接下一個批次的交付。
其次是給團隊減壓,長期處于高壓下的團隊是很容易出問題的,這就需要和客戶溝通進度排期。
剛好B銀行P805批次的項目經(jīng)理任遠需要回北京負責(zé)其他工作,接替任遠的是長期在合肥開發(fā)中心的主管趙處,趙處是一位穩(wěn)健型的管理者,接手后先調(diào)整節(jié)奏,把基礎(chǔ)夯實以后再發(fā)力追趕進度。這一策略在當(dāng)時是最穩(wěn)妥的,可以在穩(wěn)步交付的過程中穩(wěn)固質(zhì)量管理與管控流程,也符合B銀行科技部門的作風(fēng)。B銀行P805批次階段的項目經(jīng)理李寶江也接到了新的任務(wù),被派往香港的一個項目組,他的管理風(fēng)格與香港人嚴謹?shù)娘L(fēng)格更為匹配。在P805批次階段的后期進入項目組的陳建新是寶江的B角,順其自然地接替了項目經(jīng)理的位置。2008年,易谷網(wǎng)絡(luò)的第一個大型銀行平臺集成項目是郵政儲蓄銀行,當(dāng)時的業(yè)務(wù)開發(fā)商是新晨科技,陳建新就是當(dāng)時新晨科技的項目經(jīng)理,與易谷網(wǎng)絡(luò)很有淵源,他有著非常豐富的工作經(jīng)歷與工作經(jīng)驗,對項目管理工作很有自己的理解與方法。應(yīng)該說,陳建新的風(fēng)格與B銀行新項目經(jīng)理趙處的風(fēng)格是比較吻合的。趙處穩(wěn)健而強勢,行內(nèi)人脈資源豐富,對于需要協(xié)調(diào)行內(nèi)其他部門解決的問題,他都能找到相應(yīng)的資源來解決,為易谷網(wǎng)絡(luò)排除了很多障礙;陳建新處事穩(wěn)重,善于變通,能夠識別風(fēng)險,遇到問題也會事先溝通并積極推動。
2019年,B銀行的系統(tǒng)有3次大型的項目上線批次,分別是6月的P902批次、8月的P903批次以及11月的P904批次,按照項目組提交的計劃,經(jīng)過業(yè)務(wù)部門的同意,決定按照以下節(jié)奏完成各批次工作:P902批次,集中解決P805批次的遺留問題以及所剝離的功能點,重新上線。P903批次,不做計劃排期,8月份打開白名單,試點行上線;9月份在各分行推廣上線;10月份轄內(nèi)全部分行推廣。P904批次,完成所有功能點的上線,包括所有原廠商產(chǎn)品的深度客戶定制化。
這份計劃表確實可以減輕P902批次的壓力,符合團隊減壓,夯實基礎(chǔ)的既定方針,副作用是P904批次需要追趕所有進度。P904批次最大壓力來自Peter在P805批次初期向客戶的業(yè)務(wù)部門所承諾的質(zhì)檢、培訓(xùn)與排班等幾個原廠商產(chǎn)品的深度客戶定制化,這個在當(dāng)時看起來很痛苦的決定,最后為易谷網(wǎng)絡(luò)豐富了質(zhì)檢與排班的產(chǎn)品線。
重塑客戶滿意度的第三個關(guān)鍵點是提高工作效率,這和工作方法和工作流程直接相關(guān)。要識別出前期阻礙項目快速交付的關(guān)鍵因素并提出解決方法,通過與團隊的深入溝通,最關(guān)鍵的兩個難點是IVR系統(tǒng)開發(fā)和報表開發(fā),看似都是對業(yè)務(wù)理解的問題,實則是對共性模塊提煉不夠。
IVR系統(tǒng)開發(fā)一直是個老大難問題,項目組采用了很多有效的辦法,這些辦法包括:提煉IVR系統(tǒng)開發(fā)中的公用模塊,由高手開發(fā)完成,經(jīng)過測試后在其他流程中進行調(diào)用,如:異常處理、報表數(shù)據(jù)、驗密等;開發(fā)業(yè)務(wù)框架,在IVR系統(tǒng)流程與業(yè)務(wù)質(zhì)檢形成公用的API,這一辦法解決了IVR系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程開發(fā)所遇到的主要問題,對整個項目進程的幫助是革命性的;采用助攻團隊,2018年10月,助攻團隊發(fā)揮了很大作用,后來助攻形成了一個機制,一旦其他團隊有了空閑的資源,都會趕來B銀行項目組幫忙。
應(yīng)該說,P805批次以后IVR系統(tǒng)的問題就不再是工作方法的問題,而確實是復(fù)雜度導(dǎo)致的,用1年多的時間完成客戶積累了18年的IVR系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程,難度可想而知。項目組開始想辦法,怎樣能化繁為簡,讓普通的開發(fā)者簡單培訓(xùn)后也能從事IVR系統(tǒng)開發(fā)工作,通過人力的平行擴展來消化工作量。項目組快速作出反應(yīng),開發(fā)了IVR系統(tǒng)原子化服務(wù)工具,并規(guī)定了這個工具的主要功能是將復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程包裝成原子,普通開發(fā)者可以通過原子來組裝成分子,而分子就是一個完整的IVR系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程;所有組裝好的分子能夠通過擋板軟件進行自我測試;IVR系統(tǒng)的原子化服務(wù)應(yīng)該是跨平臺的,可以通過API支持所有的IVR系統(tǒng)平臺;未來應(yīng)該有圖形界面,通過拖拉拽的方式開發(fā)IVR系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程;利用這個工具,不懂軟件開發(fā)的業(yè)務(wù)人員通過培訓(xùn)也能夠掌握IVR系統(tǒng)開發(fā)。
項目組組建了一個由4人組成的IVR系統(tǒng)原子化服務(wù)開發(fā)小組,計劃用1個月的時間推出第一個版本,為IVR系統(tǒng)海外業(yè)務(wù)開發(fā)服務(wù)。
從P805批次的測試階段開始,報表是另一塊難啃的骨頭,一張報表的數(shù)據(jù)來自多個系統(tǒng),每一系統(tǒng)都需要進行數(shù)據(jù)核對,耗時耗力。P805批次的報表是由一個單獨的團隊開發(fā)的,他們要負責(zé)數(shù)據(jù)的對接、展現(xiàn)以及數(shù)據(jù)的準確性。這種方法自然效率很低,由于報表在所有項目中都是最后完成的,前期很難識別出這個貫穿整個項目交付過程的風(fēng)險點。直到最終決定自己開發(fā)質(zhì)檢系統(tǒng),軟件架構(gòu)師張翼虎指出了這一報表開發(fā)流程的不合理。
張翼虎是資深軟件架構(gòu)師,全棧開發(fā)高手,加入易谷網(wǎng)絡(luò)前在開發(fā)界工作多年,從事過企業(yè)軟件、互聯(lián)網(wǎng)軟件等多種形態(tài)的軟件開發(fā)工作,以資深開發(fā)顧問身份加入易谷網(wǎng)絡(luò),后加入中國銀行項目組。在決定進行智能質(zhì)檢系統(tǒng)開發(fā)時,Peter指定其為開發(fā)與產(chǎn)品總負責(zé)人,要求不僅實現(xiàn)產(chǎn)品功能,而且要作為一個未來通用的產(chǎn)品,可以獨立銷售與部署。質(zhì)檢系統(tǒng)需要與幾乎所有的系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)的相互傳遞與調(diào)用,這點和報表的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)是完全一致的。張翼虎發(fā)現(xiàn),報表的數(shù)據(jù)采集用的是向其他系統(tǒng)去獲取數(shù)據(jù),然后進行計算與展現(xiàn)的方式。這樣的數(shù)據(jù)傳遞模式在系統(tǒng)簡單的情況下是沒有問題的,但是如果需要對接很多系統(tǒng)的話,復(fù)雜度指數(shù)就呈增加趨勢,于是,他率先在公司提出了“數(shù)據(jù)中臺”的概念。
▲數(shù)據(jù)傳遞圖
數(shù)據(jù)中臺將存取智能服務(wù)與營銷系統(tǒng)的所有數(shù)據(jù),每個系統(tǒng)都通過事先定義好的數(shù)據(jù)網(wǎng)關(guān)與數(shù)據(jù)中臺進行數(shù)據(jù)存取。按照這個新的架構(gòu),報表團隊就不再需要和每個團隊單獨進行數(shù)據(jù)的獲取與校驗,直接從數(shù)據(jù)中臺中獲取就可以了,對于數(shù)據(jù)中臺沒有的數(shù)據(jù),通知數(shù)據(jù)網(wǎng)關(guān)進行采集即可,這樣就通過系統(tǒng)架構(gòu)解決了協(xié)同的問題。
數(shù)據(jù)中臺的數(shù)據(jù)準確性核對也是一個大工程,如果各子系統(tǒng)只負責(zé)存取數(shù)據(jù)的話,報表系統(tǒng)的準確性同樣難以保證。于是,項目組要求每個子系統(tǒng)有專人對數(shù)據(jù)的準確性負責(zé),后來這項工作的負責(zé)人由整個系統(tǒng)的總架構(gòu)師萬海榮負責(zé)。萬海榮接手后,又提出了一個“中間表”概念。所謂中間表,就是根據(jù)報表的數(shù)據(jù)要求,先進行數(shù)據(jù)整理,整理后的中間表可以直接供報表數(shù)據(jù)使用,或經(jīng)過簡單的運算后,成為報表數(shù)據(jù)的一部分。
▲數(shù)據(jù)中臺圖
用數(shù)據(jù)中臺和中間表去代替?zhèn)鹘y(tǒng)的基表與直接的報表展現(xiàn),表面上看改變不大,但對系統(tǒng)架構(gòu)來說是革命性的。在以前的大型項目中,數(shù)據(jù)傳遞要靠系統(tǒng)之間的約定與對接來完成,每增加一個子系統(tǒng)就要和其他系統(tǒng)重新完成一次對接工作。而數(shù)據(jù)中臺,是通過數(shù)據(jù)網(wǎng)關(guān)這一產(chǎn)品化的架構(gòu)來完成所有數(shù)據(jù)的對接工作,在這種情況下,增加一個新的子系統(tǒng),只需要增加一個新的數(shù)據(jù)網(wǎng)關(guān)即可,而且對其他數(shù)據(jù)的讀取接口已經(jīng)固化到了新的網(wǎng)關(guān)上,數(shù)據(jù)的準確性以及讀取效率都已經(jīng)得到了充分的驗證。中間表,則是將復(fù)雜的報表計算過程中間化,是對報表數(shù)據(jù)的一個預(yù)處理過程,可以大大提高報表的運算效率以及報表數(shù)據(jù)的準確度。后來,在中銀香港、成都銀行等幾個項目交付的過程中這兩個概念從一開始就采用,對交付效率的提高起到了顯著的效果。
盡管報表的交付還有很長的路要走,還有很多未知的困難,但是通過架構(gòu)的整理以及合理的分工基本走上了正軌。至此,團隊穩(wěn)定,進度可控,最難的問題也找到了解決辦法。隨著P902批次上線,試點運行,全國推廣工作也在有條不紊地進行,等待項目組最大的考驗是P904批次,在這個批次必須實現(xiàn)前期的承諾,就是完成項目的整體功能。
>>>《智能服務(wù)與營銷》連載14 | 交付:P805批次——谷底
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