為提升服務(wù)質(zhì)量，工程機械代理商宏運公司成立了呼叫中心。然而在運行過程中，引起了經(jīng)銷商、員工、客戶的三重不滿，呼叫中心該何去何從？

　　點評人：李 剛    張鵬飛    王厚東

　　2000年冬，鄧秋實告別了國企“鐵飯碗”，一手創(chuàng)辦了宏運機械公司。經(jīng)過十年的摸爬滾打，公司已成為擁有近百家縣級以上二級經(jīng)銷商、在職員工300余人、年銷售額近10億元的大型工程機械代理商。

　　然而，國家對固定資產(chǎn)投資過熱實施的宏觀調(diào)控，使得宏運代理的機械銷售出現(xiàn)了負(fù)增長，鄧秋實隱約覺得公司需要一場變革來擺脫當(dāng)前的艱難處境，但苦于無從下手。

　　2012年3月，怒氣沖沖的客戶吵到了公司�？蛻舯г乖O(shè)備出現(xiàn)問題后曾多次聯(lián)系公司，但服務(wù)人員要么未能及時趕到現(xiàn)場，要么到了也沒能完全處理好問題，如今已給他們造成了嚴(yán)重的損失。最后，鄧秋實只得同意客戶提出的免費維修并賠錢的條件，才得以息事寧人。

　　這件事令鄧秋實意識到，像宏運這種工程機械代理商，是在服務(wù)密集的行業(yè)求生存，服務(wù)水平提高不了無異于自絕后路。而且，經(jīng)銷商這頭也不讓人省心，他們提供的客戶信息多半都不完整，公司無從得知客戶真正的問題和需求。因此，他堅定了將提升服務(wù)質(zhì)量作為變革方向的想法。

　　經(jīng)過開會討論，公司決定成立一個呼叫中心。由專家、主呼人員、主呼助理組成核心服務(wù)平臺，通過電話回訪的方式為客戶提供一站式服務(wù)，快速解決客戶在維修、服務(wù)等方面的問題，實現(xiàn)公司客戶服務(wù)的規(guī)范化、制度化、流程化。該項目由市場部經(jīng)理譚玲主管，負(fù)責(zé)制訂呼叫中心的總體方案，組織人員開展工作；公司服務(wù)專家輪流坐鎮(zhèn)，解答疑難技術(shù)問題，發(fā)掘客戶潛在需求，建立產(chǎn)品知識庫；各部門定期安排人員頂崗主呼一職，承擔(dān)主要的電話回訪工作，完成每日交接報告；銷售部、市場部助理任主呼助理，提供回訪所需的客戶資料，做好回訪記錄。會議紀(jì)要還明確指出，該中心直接向鄧秋實匯報。

　　在緊張周密的籌備及試運行過后，呼叫中心于8月正式啟動。公司為此召開了隆重的動員大會。會上，鄧秋實特別強調(diào)了呼叫中心的重要意義，希望大家都明白這是公司提升服務(wù)水平，打造核心競爭力的戰(zhàn)略之舉。

　　項目伊始，在公司高管及各部門的大力支持下，呼叫中心運行得風(fēng)生水起。譚玲新官上任燒了三把火，制定了　　各部門頂崗人員排班表，細(xì)化了呼叫中心的工作流程、現(xiàn)場管理制度，還設(shè)立了階段目標(biāo)。

　　隨著項目的推進，鄧秋實欣喜地從反饋報告中發(fā)現(xiàn)，呼叫中心不僅促進了公司與客戶的溝通，還拓寬了銷售渠道，產(chǎn)生很多附加值。誰知好景不長，表面的平靜漸漸掩蓋不住暗潮涌動。

鄧秋實接到了來自經(jīng)銷商陳運雄的投訴電話。電話那頭，陳運雄就自己的客戶被呼叫中心搶去一事質(zhì)問鄧秋實，話語中還透露出對宏運遲遲不提高銷售提成的不滿，他覺得宏運設(shè)立呼叫中心就是想架空經(jīng)銷商自己單干。此外，陳運雄還帶來一個更糟糕的消息，華中片區(qū)那些被搶了客戶的經(jīng)銷商打算聯(lián)合起來抵制呼叫中心。他們還威脅說，如果宏運不停止這個項目，他們就集體退出。

　　豈料，一波未平一波又起。在公司食堂，鄧秋實又一次聽到了投訴。服務(wù)部經(jīng)理王剛向他申請服務(wù)部不去頂崗，王剛擺出的理由是：服務(wù)人員應(yīng)該將工作重點放在技術(shù)水平的提升上，只有技術(shù)過硬才能更好地為客戶服務(wù)。

　　王剛還細(xì)數(shù)了呼叫中心的“三宗罪”。第一宗，主呼人員根本不懂業(yè)務(wù)，導(dǎo)致他們在傳達客戶檢修需求時，與客戶的實際問題大相徑庭，害的服務(wù)部的工程師白跑一趟。第二宗，當(dāng)頂崗與本職工作發(fā)生沖突時，頂崗人員因解決客戶問題而沒去呼叫中心，結(jié)果得到的是一紙罰單。第三宗，服務(wù)專家在回訪過程中發(fā)現(xiàn)了客戶的新需求，結(jié)果簽單后和他們半毛錢關(guān)系都沒有，好處都?xì)w了呼叫中心。如此一來，大家都很抵觸去呼叫中心頂崗。

　　銷售部經(jīng)理葉紹欽也“不甘示弱”，一口氣抖出了三件憋屈事兒。第一件，主呼助理在做回訪記錄時張冠李戴，客戶和問題沒對上號，以致他在回訪時遭到了客戶的冷嘲熱諷。第二件，通過呼叫中回訪獲得的單子，不管銷售前期做了多少工作，業(yè)績都算呼叫中心的，使得本來就下滑的銷售狀況雪上加霜。第三件，有次客戶的設(shè)備無法運作了，譚玲沒走銷售流程，直接調(diào)了一臺設(shè)備給客戶救急。葉紹欽覺得呼叫中心的權(quán)力過大了。

　　在接下來的一周中，鄧秋實總是有意無意地路過呼叫中心。在那里，他看到了因不知如何回答客戶問題而神情沮喪的主呼，有自我提升意愿卻無師可從的主呼；有跟他抱怨回訪太過頻繁，客戶無法消受的主呼，也有無所事事刷微博的主呼助理；有覺得額外工作太多的專家，還有因呼叫中心自主培訓(xùn)，認(rèn)為自己沒有存在價值的培訓(xùn)主管。

　　呼叫中心的眾生相讓鄧秋實看到了大家的態(tài)度，他找來譚玲了解情況。譚玲如實相告，好的方面是，呼叫中心已經(jīng)在客戶回訪、獲取客戶購機意向、培訓(xùn)員工、建立服務(wù)信息系統(tǒng)等方面收到了一些效果。但她覺得，有兩個問題是比較突出的，一是參與人員素質(zhì)差別太大，客戶反應(yīng)他們提出的問題，常常得不到有效的解決；二是呼叫中心被賦予太多功能，她不知道下一步該怎么做。

　　譚玲還反映，工作細(xì)節(jié)也很成問題。主呼基本上兩天就換一個人，工作方式各不相同，和主呼助理沒法默契配合。加上最近專家也不怎么來了，呼叫工作越來越混亂，有些來頂崗的人，甚至把呼叫中心當(dāng)成了休息室。因為權(quán)限問題，她不知該如何管。此外，呼叫中心的利潤結(jié)算也是個棘手的問題。

　　聽了譚玲一席話，鄧秋實愈發(fā)迷茫。他深知工程機械這類大型消費品總會有需求飽和的一天，只有提升服務(wù)水平，抓住客戶資源，才能形成持續(xù)發(fā)展的核心競爭力�？擅鎸�經(jīng)銷商的咄咄逼人，員工的敷衍了事，客戶的怨聲載道，他困惑了。呼叫中心究竟該何去何從，他必須盡快找到答案。