張鵬飛
—— 上海虹迪物流科技有限公司總裁

　　中國經(jīng)濟(jì)好比一個果園，里面每一棵果樹上，伸手可及的果實(shí)已經(jīng)被采摘殆盡，想要摘到更高處的碩果，只有依靠各類工具或冒著跌落的風(fēng)險攀緣而上才有機(jī)會。而此時鄧秋實(shí)正手持一根名叫“呼叫中心”的大竹竿，站在他的那株樹下躍躍欲試，一竿子揮下，眼看要敲到果子時，卻不小心捅了蜂窩。

　　這個蜂窩里，既有宏運(yùn)的內(nèi)憂，也有外患，而鄧秋實(shí)手里的竹竿，則是以價值創(chuàng)新為目的的業(yè)務(wù)流程再造。使服務(wù)更貼近最終用戶，是每條價值鏈進(jìn)化的必然目標(biāo)，而這種拉近與最終用戶距離的過程，同時也成為更有效收集價值鏈下游各環(huán)節(jié)的運(yùn)營信息，進(jìn)而將管理能力向下滲透的過程。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，既需要服務(wù)理念的創(chuàng)新，也仰仗管理技術(shù)（尤其是信息技術(shù)能力）的支持，呼叫中心正是這二者結(jié)合后的產(chǎn)物。

　　不幸的是，這樣一個大方向正確的新事物卻誕生在一個強(qiáng)調(diào)迅速行動的緊迫局面下。不甚友好的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，對宏運(yùn)所處價值鏈各環(huán)節(jié)的經(jīng)營者乃至用戶都構(gòu)成了嚴(yán)重威脅。而站在代理商的角度看，如果自己的上游提前一步嘗試向下滲透，那自己將處于極為被動的局面。于是，原本必須仰仗體系支持、強(qiáng)調(diào)精雕細(xì)琢才能成功的呼叫中心倉促上陣，一旦出現(xiàn)矛盾，根本無力調(diào)配資源來及時調(diào)和。

　　如果說倉促開局造成的資源組織不力是呼叫中心現(xiàn)在面臨困境的直接原因，那么更深層的發(fā)展障礙則來自宏運(yùn)機(jī)械多年成功運(yùn)營所形成的牢固的利益結(jié)構(gòu)。呼叫中心的出現(xiàn)對原本運(yùn)轉(zhuǎn)良好的利益格局產(chǎn)生了沖擊：在外部，經(jīng)銷商擔(dān)心自己會被排除在新的價值鏈之外；在內(nèi)部，員工感受到強(qiáng)烈的身份沖突和對職能定位的迷茫，輪崗不僅無法割裂員工與老格局的聯(lián)系，更造成多重任務(wù)壓力。

　　如今，鄧秋實(shí)必須做出調(diào)整：降低對呼叫中心的預(yù)期，放慢推進(jìn)節(jié)奏，同時提高對呼叫中心的重視程度。呼叫中心現(xiàn)有的支持、回訪、銷售、培訓(xùn)功能中，只有一小部分可以在初期被保留，其中技術(shù)支持不會對現(xiàn)有價值鏈形成重大沖擊，理應(yīng)成為中心的基石。與此同時，鄧秋實(shí)應(yīng)當(dāng)盡快制定出比現(xiàn)有運(yùn)營制度更具體、更成體系的發(fā)展路徑。

　　呼叫中心的職能如何平穩(wěn)擴(kuò)展是鄧秋實(shí)要在初期明確的：技術(shù)支持任務(wù)一旦運(yùn)行就可能對支持部門原先的工作量分布帶來結(jié)構(gòu)性變動，應(yīng)該提前準(zhǔn)備新的工作量平衡方案，圍繞“響應(yīng)時間”這一呼叫中心初期的價值核心來設(shè)計新的激勵手段。

　　技術(shù)支持模塊成功融入后，能夠帶來可觀的信息積累，但此時就將這些信息轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯拥匿N售機(jī)會仍然操之過急。通過對這些信息的整理，可以大大豐富管理層對業(yè)務(wù)整體運(yùn)行的掌握程度，尤其重要的是，它能幫助公司在龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)中，篩選出與自身戰(zhàn)略和理念一致性最高的那部分，這對日后利益格局的調(diào)整將有極大助益——有的放矢地擠壓與公司長期戰(zhàn)略不匹配的經(jīng)銷商的空間，同時鼓勵與自己高度一致的經(jīng)銷商依賴自己的新流程，要遠(yuǎn)比簡單粗暴地切換更易于成功。

　　此外，公司對呼叫中心的重視還應(yīng)在人員組成上有所體現(xiàn)，鄧秋實(shí)需要在前期運(yùn)行中直接參與更多的協(xié)調(diào)和推進(jìn)，座席上的話務(wù)員應(yīng)該從原隸屬部門徹底剝離。相反，專家并不一定要把整段工作時間都消耗在呼叫中心，信息技術(shù)進(jìn)步帶來的一個最重要價值就是溝通手段的豐富快捷，微信、微博這類新工具的使用都可以幫助公司提高平臺的靈活性，并充分利用有限的資源。

　　除了戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行層面的改進(jìn)，鄧秋實(shí)更應(yīng)在戰(zhàn)略意識上有所轉(zhuǎn)變：如何更高效地配置資源，如何維護(hù)資源提供者的利益，是無法通過一個簡單的創(chuàng)意來實(shí)現(xiàn)的。急風(fēng)驟雨式的變革能帶來短時間的暢快，但或許只有和風(fēng)細(xì)雨式的改良才能積累更多成功。具備了這兩者的改良，可以讓呼叫中心超越一間房、幾條熱線和一些專家的范圍——從制造商到經(jīng)銷商，價值鏈上一切可調(diào)動的資源都可以融入呼叫中心。然而，這樣的場景絕非靠實(shí)施某項決策就能一蹴而就。

　　企業(yè)要想迎來下一次井噴，必須在瓶頸期對某項變革抱有憧憬又不急功近利，愿意承受短期內(nèi)投入與產(chǎn)出的不對等，在可能長達(dá)數(shù)年的時間里逐漸積累量變并完成新技術(shù)的應(yīng)用和利益關(guān)系的再匹配。在蹦極中，鄧秋實(shí)縱身一躍的勇氣可貴，但真正陪伴他安然落地的，卻是上下翻騰時的隱忍和耐心。