如何成功實現(xiàn)醫(yī)藥企業(yè)流向數(shù)據(jù)的信息化

秦進(jìn) 2009/08/03

醫(yī)藥企業(yè)CRM方案的關(guān)鍵：流向數(shù)據(jù)信息化處理

1. 手工整理工作量太大，出錯難免。每個經(jīng)銷商的出貨數(shù)據(jù)，少則上百筆，多則數(shù)千甚至上萬筆。每個辦事處下所負(fù)責(zé)的大小經(jīng)銷商有幾十家，全國上千家經(jīng)銷商，每月的數(shù)據(jù)至少有幾十萬筆，多則幾百萬筆，這些數(shù)據(jù)均需要人工一一錄入到excel中來，輸入量十分龐大，難免就有不少錄入錯誤的數(shù)據(jù)。雖然每個醫(yī)藥企業(yè)號稱有人工審核，但實際上很難保證審核到位，所以每個月的流向數(shù)據(jù)均有不少錯誤之處。


2. 多個名稱問題難解決。經(jīng)銷商由于種種原因，各個經(jīng)銷商對于同一個終端所用的名稱并不一樣；即使是同一個經(jīng)銷商對終端所使用的名稱，不同月份也可能不一樣。比如某個醫(yī)院叫“廣州市第一人民醫(yī)院”，A經(jīng)銷商出貨的時候稱其為“廣州市一院”，B經(jīng)銷商可能稱其為“廣州市院”，但是對企業(yè)而言，都是賣給同一個終端，所以在數(shù)據(jù)錄入處理時就很難整理，常以此而引起統(tǒng)計口徑差異，影響到營銷人員提成，發(fā)生爭議。


3. 時間太長。從到經(jīng)銷商處拿到紙張的數(shù)據(jù)并蓋章，到公司審核數(shù)據(jù)完畢，企業(yè)往往需要20天以上的時間才能整理完數(shù)據(jù)，時間太長，不僅影響到了銷售人員獎金的發(fā)放，更重要的是時間長了，公司管理人員也就失去了對數(shù)據(jù)分析的興趣。


4. 缺少分析。人工將如此龐大的書面數(shù)據(jù)整理成excel檔已是不易，絕大部分企業(yè)在流向數(shù)據(jù)整理中，緊緊是做到了整理成電子檔而已，缺乏必要的手段和工具做管理分析報表，所以企業(yè)存在數(shù)據(jù)一大堆，管理者卻沒什么報表可看的怪現(xiàn)象。


5. 人為做假難查南杜絕。醫(yī)藥企業(yè)的營銷隊伍十分龐大，人員多了難免魚目混雜，個人人員會串通經(jīng)銷商來進(jìn)行流向數(shù)據(jù)造假，來獲取不法利益。絕大部分醫(yī)藥企業(yè)為了嚴(yán)防此問題發(fā)生，均要求營銷代表去經(jīng)銷商處拿紙張數(shù)據(jù)時，必須要求經(jīng)銷商蓋章確認(rèn)，但這也難以杜絕此類事情的發(fā)生，即使企業(yè)稽核審計部分事后花費了大量的時間去審查，亦難察覺。此類事情哪怕是個別現(xiàn)象，均會對銷售團隊的士氣產(chǎn)生很大的負(fù)面影響。

• 經(jīng)銷商庫存分析：庫存走勢分析，庫存周轉(zhuǎn)率分析，呆滯品分析，缺貨率分析，補貨趨勢分析。


• 藥品去向分析：一級流向二級分析，二級流向終端分析，流向城市分析，流向終端分析，流向醫(yī)院分析。


• 終端分析：醫(yī)院進(jìn)貨分析，連鎖藥店進(jìn)貨分析，OTC分析，第三終端分析。


• 區(qū)域分析：按城市銷量分析，按區(qū)域銷量分析，按人口比重占比分析。


• 目標(biāo)達(dá)成率分析：辦事處達(dá)成率分析，sales達(dá)成率分析，經(jīng)銷商協(xié)議達(dá)成率分析。


• 經(jīng)銷商分析：經(jīng)銷商銷量分析，經(jīng)銷商價格分析，經(jīng)銷商目標(biāo)達(dá)成率分析。


• 營銷代表分析：銷售排名分析，銷售任務(wù)達(dá)成率分析。


• 稽核審計分析：經(jīng)銷商進(jìn)貨和出貨對比分析，經(jīng)銷商訂單和庫存對比分析。

　　報表不僅可以幫助企業(yè)營銷決策者分析市場，同時也可以幫助分析數(shù)據(jù)的真實性，從而嚴(yán)格杜絕認(rèn)為的作假行為。

采集、匯總、分析是流向數(shù)據(jù)信息化的三個重大步驟，前兩個步驟最為關(guān)鍵，實施和推廣最難，難度不僅僅是技術(shù)問題，同時還是管理執(zhí)行是否到位的問題。從技術(shù)上來說，通過多年的實踐，象微軟CRM或者Oracle CRM等這些主流的產(chǎn)品，輔之以好的實施商，均能解決技術(shù)問題，但是如果執(zhí)行不到位，流向數(shù)據(jù)的信息化還是一句空話。

　　在筆者看來，流向數(shù)據(jù)的信息化，三份在技術(shù)，七份在執(zhí)行。

流向數(shù)據(jù)信息化過程中管理執(zhí)行的難點。

　　經(jīng)銷商的配合�！耙沟媒�(jīng)銷商每月提供流向數(shù)據(jù)已經(jīng)是不易，要他們提供電子檔的數(shù)據(jù)就更麻煩，要他們同意安裝B3B的系統(tǒng)直接抓取其業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的流向數(shù)據(jù)就更加使難上加難了�！边@幾乎是每個醫(yī)藥代表聽到要求時所說的話，但是不解決這個數(shù)據(jù)采集的問題，流向數(shù)據(jù)信息化就難以解決。東阿阿膠總經(jīng)理秦玉峰認(rèn)為，經(jīng)銷商是永遠(yuǎn)在逐利的，只要將企業(yè)給經(jīng)銷商的返利政策和數(shù)據(jù)直接整合結(jié)合起來，是完全可以說服經(jīng)銷商的，在項目實施期間，秦玉峰要求每個辦事處經(jīng)理親自與經(jīng)銷商一一溝通，并作為當(dāng)月最重要的考核指標(biāo)。廣州中一藥業(yè)有限公司總經(jīng)理吳長海為了實現(xiàn)和經(jīng)銷商的流向數(shù)據(jù)對接，親自與九州通等重要經(jīng)銷商高層溝通。事實證明，只要醫(yī)藥企業(yè)高層重視并輔之于溝通方式，經(jīng)銷商是愿意配合實現(xiàn)的。 有些醫(yī)藥企業(yè)忽視了溝通的方式和溝通的人員的重要性，草率要求經(jīng)銷商配合，結(jié)果導(dǎo)致經(jīng)銷商不配合，或者陽奉陰違，項目最終無法推行。

　　一店多名。一個終端多種名稱的問題必須要解決，否則數(shù)據(jù)進(jìn)系統(tǒng)后無法進(jìn)行匯總，得出的報表與實際不符。一般一個全國性的醫(yī)藥企業(yè)銷售可管控的終端在5萬-10萬之間，每個終端平均有5個左右的別名，因此，維護終端別名的工作量非常龐大，也不是一次就可以完成的，一些企業(yè)在推行流向數(shù)據(jù)信息化時，僅僅在維護終端別名上就花費了2個月以上的時間，并且隨著時間的增加還在變化。這就需要企業(yè)在維護一店多名上不僅需要投入大量的人力，還需要建立一個持續(xù)改善和維護的制度。

　　一把手的支持。這句話聽起來好像很老套，幾乎每個信息化項目都號稱需要一把手的支持。但就筆者10余年信息化從業(yè)經(jīng)驗來看，CRM是最需要一把手支持的項目，支持還不夠，需要一把手直接參與實施，才能比較容易保證順利執(zhí)行。相對于企業(yè)其它信息化項目來說，流向數(shù)據(jù)信息化有幾個特殊性：

　　說服經(jīng)銷商配合需要政策支持。企業(yè)需要制定相關(guān)的政策來鼓勵經(jīng)銷商來配合，這需要動用公司的資源。企業(yè)甚至?xí)驗轫椖慷䦟Σ慌浜系慕?jīng)銷商罰款—甚至取消合作，這些需要一把手的支持才行。東阿阿膠是中國醫(yī)藥行業(yè)與經(jīng)銷商數(shù)據(jù)對接最早實施的醫(yī)藥企業(yè)，也是最成功的醫(yī)藥企業(yè)，這與秦玉峰總經(jīng)理直接抓此項目是分不開的。

　　營銷人員數(shù)量多，且分散，難管理。營銷人員分散各地，本來就具有難管理、要求多、挑刺多的特點，加上醫(yī)藥行業(yè)營銷人員平時工作壓力就比較大，要讓他們在半年內(nèi)抽出大量時間來配合實施CRM，是非常困難的一件事情，并且銷售的理由企業(yè)無法拒絕：這會影響公司銷量。CRM推廣難，很大程度就難在sales的推廣執(zhí)行上。

　　費用高。醫(yī)藥企業(yè)在推廣流向數(shù)據(jù)信息化的時候，一定要對項目實施過程中的費用要有所準(zhǔn)備，因為需要和全國的經(jīng)銷商溝通并實現(xiàn)數(shù)據(jù)對接，這必然會產(chǎn)生大量的差率費用，另外，各辦事處營銷人員配合實施系統(tǒng)及整理基礎(chǔ)資料，這些費用也是非常龐大的。相對來說，軟件所投入的費用就是小費用。東阿阿膠在項目之初，僅項目成員差旅費用就準(zhǔn)備了30萬預(yù)算。 這些日常營銷之外所產(chǎn)生的費用和大量工作，也需要得到高層的理解和支持才行。

　　CRM信息化的應(yīng)用部門多。 涉及到銷售部、市場部、人力資源部、財務(wù)部、稽查部等，其中不少需要跨部門協(xié)調(diào),和利益相關(guān)的協(xié)調(diào)需要高層

　　幾乎每個醫(yī)藥企業(yè)在推行流向數(shù)據(jù)信息化的同時，均需要制定一些政策了輔之于推行，政策和錢相關(guān)，這些也需要高層來拍板。

　　廣州中一藥業(yè)有限公司CRM系統(tǒng)范圍非常廣泛，涵蓋了流向數(shù)據(jù)管理等醫(yī)藥行業(yè)幾乎所有的營銷信息化應(yīng)用，其應(yīng)用無論是范圍之廣、還是應(yīng)用之深，都是在行業(yè)中的佼佼者。在4個月的項目推行過程中又碰到了兩次重大的營銷政策變化，但是項目還是得以順利推行這和他們總經(jīng)理親自擔(dān)任項目經(jīng)理，并且每天進(jìn)系統(tǒng)看項目進(jìn)度是分不開的。

　　正如筆者在文章《流向數(shù)據(jù)信息化--醫(yī)藥企業(yè)CRM方案的關(guān)鍵》中所談，流向數(shù)據(jù)信息化是醫(yī)藥企業(yè)CRM項目的關(guān)鍵，解決了流向數(shù)據(jù)信息化問題，其它的營銷管理如訂單管理、費用管理、醫(yī)生管理、OTC管理、銷售行為管理等管理體系的信息化推動自然水到渠成，迎刃而解。

　　以流向數(shù)據(jù)為核心，實現(xiàn)整個營銷體系的信息化，是醫(yī)藥企業(yè)營銷走向規(guī)劃化管理的必經(jīng)之路，醫(yī)藥營銷企業(yè)只有實現(xiàn)了CRM，才能夠從粗放的營銷管理走向精細(xì)化營銷；由人的管理走向系統(tǒng)化的管理。

作者：秦進(jìn) 蘇州瑞泰信息技術(shù)有限公司 咨詢總監(jiān)

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