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CRM成功關(guān)鍵因素

2005/09/05

  對于是否上CRM,國內(nèi)企業(yè)考慮最多的是股東利益而非客戶利益,更少人將它與員工利益聯(lián)系起來。然而,IBM的調(diào)查表明:當(dāng)CRM的目標(biāo)與員工目標(biāo)一致時(shí)成功率才最高,而股東利益最大化對成功的正面影響只有1%。

  對于CEO來說,最重要的管理問題是什么?——“是客戶維系和客戶忠誠”,有656位CEO在接受美國著名IT調(diào)查公司IDC的調(diào)查時(shí)這樣表示。正因?yàn)槿绱,全球大多?shù)企業(yè)都希望憑借客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management,CRM)提高運(yùn)營收與股東利益,但是許多企業(yè)CRM的成效卻不甚理想。

  世界最大的咨詢公司IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部繼2004年CEO調(diào)查報(bào)告之后,又進(jìn)行了CRM應(yīng)用的研究調(diào)查。這項(xiàng)調(diào)查共訪問了全球373位來自不同公私營企業(yè)的高層主管,覆蓋了歐洲、中東、亞太區(qū)和美洲,其中來自亞太區(qū)的負(fù)責(zé)人共92位。受調(diào)查公司包括金融服務(wù)業(yè)、通信業(yè)、流通業(yè)、制造業(yè)和公共領(lǐng)域,有56%的公司年收入超過5000萬美元;30%年收入在10億美元到500多億美元之間。2004年年底,他們發(fā)布了《IBM CRM企業(yè)應(yīng)用研究報(bào)告》。

  CRM實(shí)施現(xiàn)狀

  IBM的調(diào)查表明,盡管過去曾面臨各種挑戰(zhàn),但大量企業(yè)仍發(fā)現(xiàn)難以放棄CRM。CRM需求如此緊迫的主要原因在于:

  首先,競爭需要CRM。從利潤方面,CRM可以帶來新的客戶和從現(xiàn)有的客戶創(chuàng)造價(jià)值,改進(jìn)市場營銷,銷售和服務(wù),實(shí)現(xiàn)更好的客戶關(guān)系;從差異化方面,客戶服務(wù)/滿意度正在成為公司價(jià)值定位中的重要部分。

  其次,公司利益相關(guān)各方(股東、客戶和員工)需要CRM。從股東角度,華爾街要求更好地使用客戶數(shù)據(jù);從客戶角度,希望能夠方便地通過多種渠道獲得無縫的客戶體驗(yàn);從員工角度,需要有集成的360度視圖,提高客戶滿意度,提供客戶化的產(chǎn)品,縮短響應(yīng)時(shí)間。

  再有,業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也需要依靠CRM。從企業(yè)來講,公司更需要外部的觀點(diǎn),而非僅僅關(guān)注內(nèi)部;從集成/統(tǒng)一來講,要在多個(gè)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位和數(shù)據(jù)庫間進(jìn)行溝通,并以單一面貌出現(xiàn)在客戶面前。

  調(diào)查發(fā)現(xiàn):無論關(guān)注的重點(diǎn)領(lǐng)域和對CRM定義如何,幾乎每個(gè)被調(diào)查者都同意CRM的總體目標(biāo),即“通過更聰明的方式服務(wù)客戶,以增加公司的利潤”。然而,雖然70%左右的受訪企業(yè)都希望憑借CRM項(xiàng)目提升客戶滿意度與忠誠度,并促進(jìn)新產(chǎn)品與服務(wù)的開發(fā),進(jìn)而增加企業(yè)收益;有半數(shù)以上的企業(yè)相信CRM與增進(jìn)股東收益之間的關(guān)系為“相關(guān)”或“高度相關(guān)”。但是只有不到15%的企業(yè)認(rèn)為自己對CRM的投資是成功的,而且有20%到30%的受訪者認(rèn)為CRM為公司帶來的效益相當(dāng)有限。

  是什么阻礙了CRM?

  全球或亞太區(qū)企業(yè)發(fā)展CRM時(shí),者面臨著類似的難題,主要包括以下幾項(xiàng):一、部門之間各自為政,缺乏整合;二、缺乏組織上的全面支持和必要的資源,沒有形成共識(shí);三、缺乏變革管理,導(dǎo)致過渡時(shí)期混亂,以及實(shí)際運(yùn)作中效果差強(qiáng)人意。

  研究表明,阻礙CRM發(fā)展的原因,人的影響力尤為明顯,而且影響力主要來自管理層和員工兩方面:

  缺乏高層管理人員的支持,CRM不易成功。當(dāng)高級管理層支持將CRM列為關(guān)鍵或戰(zhàn)備級別的任務(wù)時(shí),該公司的CRM策略比較容易成功?墒窃趤喬貐^(qū)、有約1/3的高級管理人員僅將CRM視為“有用,但非關(guān)鍵”的策略輔助工具,只有15%的高級管理人員認(rèn)為CRM是不可或缺的,這種觀點(diǎn)造成CRM效果并不顯著。

  缺乏員工參與,CRM成效有限。調(diào)查表明:CRM目標(biāo)與員工目標(biāo)一致的公司將獲得最大的CRM成功,其相關(guān)程度為60%;CRM目標(biāo)與客戶目標(biāo)一致的公司緊隨其后,相關(guān)程度為51%。而CRM目標(biāo)與股東目標(biāo)一致的公司CRM成功率最低,相關(guān)程度僅為1%!可是企業(yè)規(guī)劃CRM策略時(shí),卻往往僅重視客戶利益,而忽略員工對CRM的理解和認(rèn)同,因而造成員工參與率普遍偏低的現(xiàn)象。亞太區(qū)有半數(shù)以上的企業(yè)認(rèn)為CRM必須結(jié)合客戶利益,卻僅有約20%的企業(yè)認(rèn)為CRM必須結(jié)合員工工作目標(biāo)。這種影響使得在亞太區(qū)僅有14%的企業(yè)的CRM獲得員工充分運(yùn)用,導(dǎo)致預(yù)期客戶關(guān)系管理的回報(bào)無法完全實(shí)現(xiàn)。

  此外,CRM的使用范圍也影響了成功幾率。盡管在公司范圍使用CRM的成功率比僅在某個(gè)部門(如:營銷部門、業(yè)務(wù)部門、客戶服務(wù)部門或信息技術(shù)部門)使用CRM要高出25%—50%,但是當(dāng)今大部分的亞太區(qū)公司追求的仍然是局部的CRM投入;在全球范圍,也只有1/4的企業(yè)在全公司范圍使用CRM。

通向成功的方法與步驟

  企業(yè)如何定義CRM的成功?確切的客戶影響和可以量化的收入增長是最重要的標(biāo)準(zhǔn)。那么究竟用什么方法才能讓CRM取得成功呢?IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部建議:企業(yè)的CRM策略絕不只是信息系統(tǒng)的建構(gòu)而已,而是實(shí)現(xiàn)企業(yè)策略的方法之一,企業(yè)必須在事前研究并擬定一套實(shí)施CRM的配套措施,并設(shè)定優(yōu)先次序逐步推動(dòng),這樣CRM的成效有可能獲得15%至80%的增長。

  具體來說,企業(yè)該采用什么樣的CRM配套措施?這其實(shí)是因地制宜,沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的,從系統(tǒng)建置流程、策略發(fā)展、預(yù)算管理、高層管理人員參與、客戶需求、客戶數(shù)據(jù)整合、至風(fēng)險(xiǎn)管理等等都包括在內(nèi)。其決定因素要根據(jù)不同企業(yè)的經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、CRM項(xiàng)目大小,以及與其它企業(yè)的競合情況而定。在亞太區(qū),企業(yè)最常使用的CRM方法步驟是高級主管人員的認(rèn)可,最少使用的則是內(nèi)部參與方的評估;公司發(fā)現(xiàn)難度最大的是變革管理和數(shù)據(jù)集成,難度最小的是高級主管人員的認(rèn)可和管理機(jī)制。根據(jù)研究結(jié)果,亞太區(qū)排名前五位的成功CRM執(zhí)行配套措施為:

  1、評估內(nèi)部參與方:企業(yè)界了解決策者、意見領(lǐng)袖、各級主管、員工以及客戶的個(gè)別需要,加以整合并根據(jù)這些因素?cái)M定適當(dāng)?shù)腃RM策略。這一項(xiàng)是亞太區(qū)受訪企業(yè)認(rèn)為最重要、也是最經(jīng)常被忽略的措施。

  2、發(fā)展適合的CRM策略,為CRM創(chuàng)造價(jià)值:必須精確評估業(yè)界現(xiàn)狀、商業(yè)環(huán)境、客戶與員工態(tài)度,并以此為根據(jù)發(fā)展整體CRM營銷、銷售與客戶服務(wù)策略,以確保CRM的發(fā)展符合企業(yè)戰(zhàn)略。此外,企業(yè)還必須強(qiáng)調(diào)CRM的重要性,讓CRM在公司內(nèi)被廣為采用。亞太區(qū)約有半數(shù)受訪者認(rèn)為:“加深產(chǎn)品/服務(wù)與客戶間的關(guān)系”以及“改善客戶購物體驗(yàn)”是最能體現(xiàn)CRM價(jià)值的兩個(gè)方面。

  3、流程變革:改善各部門工作流程,讓員工充分參與CRM計(jì)劃的設(shè)計(jì)與建置過程,將整個(gè)組織都轉(zhuǎn)型為客戶導(dǎo)向的服務(wù)型態(tài)。研究結(jié)果顯示,“提高員工參與率”以及“整合顧客需求”尤為重要。

  4、變革管理:積極推動(dòng)客戶服務(wù)轉(zhuǎn)型,鼓勵(lì)員工與管理層采用CRM流程與工具,在實(shí)行方法上則以“教育訓(xùn)練”與“內(nèi)部溝通”為要。

  5、設(shè)定量化評估標(biāo)準(zhǔn):以特定企業(yè)個(gè)案作為指標(biāo)案例,并以投資回報(bào)率(ROI)為數(shù)據(jù),衡量CRM成效。指標(biāo)案例除了可以幫助企業(yè)設(shè)定目標(biāo)外,還可以量化數(shù)據(jù)追蹤與評估CRM在不同階段的運(yùn)作狀況,并隨時(shí)調(diào)整CRM策略,使其符合公司需求,這對于CRM的成效往往具有決定性影響。然而,研究也發(fā)現(xiàn),在全球或亞太區(qū),僅有約20%的企業(yè)已經(jīng)充分運(yùn)用指標(biāo)案例;大多數(shù)公司僅停留在為特定個(gè)案設(shè)定ROI目標(biāo)的階段,而忽視指標(biāo)案例具有的階段性校準(zhǔn)的功能。

CRM是文化,不是系統(tǒng)

  對于具體企業(yè)而言,由于所處行業(yè)不同、業(yè)態(tài)不同、渠道不同,CRM方案也不盡相同。就全球而言,使用CRM程度最高的行業(yè)是金融服務(wù)業(yè)、最低的是流通業(yè)。但是,就像IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部大中華區(qū)客戶關(guān)系管理顧客服務(wù)總經(jīng)理彭圣偉強(qiáng)調(diào)的那樣,CRM是個(gè)文化而不是系統(tǒng),它早已跳出科技領(lǐng)域,其功能不再局限于流程自動(dòng)化上,而是延伸至幫助企業(yè)在日新月異的市場中提高競爭力。未來幾年內(nèi)市場將急遽變化,挑戰(zhàn)CEO的應(yīng)變能力,而這種應(yīng)變能力的基礎(chǔ)在于企業(yè)了解客戶、滿足客戶需求的能力。成功的CRM策略正能夠幫助滿足管理層在這方面的需求。

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