B2B還是B2C?

　　孫江濤在亞杰商會的導(dǎo)師是馮侖，馮侖對他講過這樣的話：做生意，一定得和這些大機(jī)構(gòu)保持半米的距離，兩個(gè)人可以是好朋友，可以有一些生意上的往來，但是不能有太緊密的這種利益往來，那樣的話就會失去自我了。

 

　　當(dāng)時(shí)孫江濤也在為他的B2B生意困擾，實(shí)際上，錢袋寶既面向消費(fèi)者也面向銀行，真正能收到費(fèi)用的是為銀行提供整套的移動支付解決方案。孫江濤最初整天圍著運(yùn)營商轉(zhuǎn)，然后看上了網(wǎng)游這塊金礦，現(xiàn)在又開始與銀行打交道。他希望在行業(yè)里找到位置，而這個(gè)生意需要平衡用戶、商家、移動運(yùn)營商、銀行等多方的關(guān)系。

　　后來他開始秉承這樣的態(tài)度：有些合作關(guān)系做得很緊，有些做得一般就夠了，沒有必要往里面走，在一起更容易賺到錢，但也不能到少了誰自己就不能活的地步。

　　有個(gè)現(xiàn)象很有意思：移動端各種花里胡哨的新應(yīng)用層出不窮，做過SP的人卻極少涉及，他們似乎有些保守，不喜歡做全新的B2C生意。“我們算是一個(gè)，‘航班管家’的王江也是一個(gè)，”胡鑄韜說，“我想他是比較少的在SP里面做產(chǎn)品的人。其他人有做B2B的吧，也就是經(jīng)營關(guān)系。”

　　“面對電信運(yùn)營商、銀行、游戲公司談生意其實(shí)都一樣，都要和不同部門、處室談無數(shù)場。你得是一個(gè)全才，得有產(chǎn)品觀念，能把產(chǎn)品講得很清楚，還得有市場觀念，因?yàn)槿思沂菫榱速嶅X。同時(shí)你又得是一個(gè)比較好的交流者，懂得察言觀色：有的話該說輕還是說重，對他的競爭對手踩一下，又不能踩得太過分，但是你不敲打他一下，他還老覺得自己挺牛的，還要適當(dāng)?shù)赝嘎督o他哪個(gè)競爭對手已經(jīng)用這個(gè)，交易量已經(jīng)多少了。這時(shí)他不露聲色，但是心里可能想一下，這個(gè)產(chǎn)品我不用不行了。”孫江濤總結(jié)。

　　錢袋寶正在同銀行這個(gè)既財(cái)大氣粗又深入基層的大家伙一起推行他的“擴(kuò)展卡”，雖然卡可以迅速發(fā)放出去，但是錢袋寶的品牌在被弱化。孫江濤估計(jì)，九成用戶在使用“錢袋寶”的時(shí)候只知道這是某銀行發(fā)的，只有一成在了解深入后才會關(guān)注到“背后支持者”是錢袋寶。這一點(diǎn)與SP時(shí)代很像，“愛購”創(chuàng)始人張宇有同感：“跟著運(yùn)營商玩，注定讓SP沒辦法去樹立自己的品牌。”

　　但是這種生意可以滿足他們在初期“悶聲發(fā)大財(cái)”的愿望。“銀行用我們的產(chǎn)品用得好，一年幾千萬都從我們這兒訂貨，我們一個(gè)產(chǎn)品哪怕掙一兩塊錢也是非常好的收益。中國的大銀行又那么多，‘五大銀行’我們已經(jīng)做了兩家。”對比孫江濤之前的經(jīng)歷，當(dāng)初他的公司是中國移動在幾大門戶之后第二批SP，移動幾乎是迫不及待地為他打開接口，錢掙得“很快也很暢通。”

　　孫江濤想了想，他還是喜歡做B2B生意。“B2B就是合作伙伴有這個(gè)需求，你要讓它接受你，一年不行兩年，兩年不行三年，最后磕下來。但是我就一直覺得B2C的東西是很不可琢磨的，真正中國也沒有幾個(gè)B2C的大師，用戶到底為什么會花錢?有時(shí)候是很莫名其妙的。”

　　后來孫江濤找到了平衡點(diǎn)：做B2B生意，投資B2C公司，這些公司在B2C角度在資本上很有想象空間，可以講故事。“今天5000萬用戶，明天可能有1億，后天有2億，也許有天能一腳踢騰訊、一腳踩百度。”

　　“我們這些人不是對做B2C、做用戶體驗(yàn)沒信心，而是已經(jīng)有了些大局觀。”申穎超說，“在移動端做B2C的渠道太少，還是被這些大佬把住，例如、微信、大眾點(diǎn)評等。追信做了一年30萬的用戶，因?yàn)闆]錢推。所以就去想著做一個(gè)門檻不高的苦活兒、累活兒。”他又用了一個(gè)詞來形容：卡位。

　　“年輕創(chuàng)業(yè)者往往沒有‘卡位’的觀念。你得修煉成為平臺，把自己塑造成甲方，這樣合作伙伴才會覺得你有價(jià)值。成為平臺，首先要開放，有各種接口，第二是在產(chǎn)業(yè)鏈里面能夠區(qū)隔上下游的角色，沒有它產(chǎn)業(yè)鏈就散了。”現(xiàn)在追信有2萬個(gè)用戶，它所面對的大佬是淘寶。“我們會幫淘寶店家做移動端、做營銷、做設(shè)計(jì)、利用數(shù)據(jù)，同時(shí)完善我們的收費(fèi)體系，形成一個(gè)可以滾動下去的球體，有自己的一批‘乘客’。”

　　“做過多年SP，有些技能是相通的，例如服務(wù)。我相信B2B是可以做到百年基業(yè)的，做B2B的市場，老大、老二、老三、老四都可以活得很爽。IBM比SAP大，SAP比甲骨文大，都是幾百億、上千億美元的公司。我們選擇風(fēng)險(xiǎn)比較低的路。”張志堅(jiān)說。

　　與運(yùn)營商的若即若離

　　一位同樣出自SP時(shí)代，不愿透露姓名的創(chuàng)業(yè)者有這樣一段故事：某運(yùn)營商的應(yīng)用商店剛剛啟動，需要找一些應(yīng)用填充進(jìn)來，他通過人脈與對方聯(lián)系到，將產(chǎn)品改動得“更適合放在運(yùn)營商手里”，之后上線，重新開始了背靠運(yùn)營商巨大基數(shù)的好日子。運(yùn)營商在榜單上經(jīng)常為他重磅助推，此后，產(chǎn)品本身并不產(chǎn)生收入，但擁有基數(shù)、擁有現(xiàn)金流就是擁有底氣。

　　“我希望能夠創(chuàng)造一些做增值服務(wù)的機(jī)會，也就是說，等運(yùn)營商收到用戶的錢，然后再分賬。用戶下載了我的App，運(yùn)營商會推送信息，短信上面又產(chǎn)生收費(fèi)。如果干巴巴地去做APP，什么時(shí)候能賺到錢呢?”那位創(chuàng)業(yè)者理直氣壯地說。

　　“我推薦一本書，《天下有賊》，是寫中國電信業(yè)貪污腐敗的。那是一段黑暗的歷史。”“追信”合伙人仲倉戟說。用申穎超的話來形容，仲倉戟當(dāng)時(shí)權(quán)力很大，作為上海聯(lián)通的一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，是上海本地的關(guān)鍵人物，所有短信和彩鈴都要在他那里拿到接口。“那時(shí)候干什么都要錢，很多人送禮就直接擺上一包包現(xiàn)金，據(jù)說成都基地那個(gè)經(jīng)理有幾個(gè)億現(xiàn)金。你能想象嗎?”

　　有一家當(dāng)年收入幾個(gè)億的SP公司現(xiàn)在的辦公位置在“追信”樓下，只有20個(gè)人。申穎超的一個(gè)哥們兒告訴他，公司現(xiàn)在只有不到20個(gè)人，包括9個(gè)VP、8個(gè)總監(jiān)，一個(gè)前臺。每個(gè)月還有將近幾百萬的沉淀收入，但已經(jīng)進(jìn)入了“等死狀態(tài)”。

　　“做過SP的很多人無法再認(rèn)真去做產(chǎn)品了。他們看破紅塵了。就像領(lǐng)導(dǎo)看你需要20個(gè)人開發(fā)，搞了一年還沒出來，什么玩意兒，直接砍了，我那邊SP賺錢都是一下子幾百萬、幾千萬。這些人考慮的絕對不是用戶體驗(yàn)，而是反過來，怎么不去讓用戶用我的產(chǎn)品。”追信創(chuàng)始人申穎超說。

　　申穎超在聯(lián)通國脈的時(shí)候一直在負(fù)責(zé)孵化新產(chǎn)品，2005年離職。他形容自己與仲倉戟在當(dāng)時(shí)的狀態(tài)，“屬于進(jìn)了青樓還守身如玉那種”。不過，在他們創(chuàng)業(yè)后的很長一段時(shí)間，都不得不接一些運(yùn)營商外包的活兒掙些錢，賺快錢養(yǎng)活“追信”。

　　“我們是從那個(gè)時(shí)代過來的，我覺得新的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該建立對中國整個(gè)電信行業(yè)的認(rèn)識。只要是做移動互聯(lián)網(wǎng)，運(yùn)營商這個(gè)角色，在現(xiàn)在或者是未來，還是無法繞開的。”申穎超說。

　　SP時(shí)代之后，三大運(yùn)營商推出了應(yīng)用商店，它們曾經(jīng)的合作伙伴們往往會考慮把應(yīng)用“傳上去”。張志堅(jiān)一直在與上海聯(lián)通的產(chǎn)品創(chuàng)新部、移動的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)部門做數(shù)據(jù)分析和交叉營銷，最初接手凡客移動端的時(shí)候，他就嘗試通過飛信用戶分享優(yōu)惠信息。

　　“不管運(yùn)營商的身份、地位有什么變化，它們都是大數(shù)據(jù)公司，它們也在轉(zhuǎn)型，希望可以有數(shù)據(jù)的交換共享。中國移動是比騰訊、比Facebook大無數(shù)倍的公司，我覺得與運(yùn)營商合作的這種意識是我們的競爭力之一。”張志堅(jiān)說。

　　創(chuàng)業(yè)后，上海移動的朋友會請胡鑄韜和鄒嶺吃飯，希望主動把一些資源免費(fèi)拿出來共享，例如通過數(shù)據(jù)庫做些群發(fā)。胡鑄韜感嘆，這在以前是不可想象的。

　　他至今仍為沃勤當(dāng)年的輝煌而得意，認(rèn)為那是一群有特點(diǎn)的草莽建立的，從無到有再到能夠叱咤風(fēng)云的商業(yè)模式。他的老板在2003年，SP發(fā)展即將達(dá)到最高點(diǎn)的時(shí)候賣掉了公司，而他打算繼續(xù)在行業(yè)中打拼。為了將傳統(tǒng)的SP業(yè)務(wù)疊加到山寨機(jī)上，沃勤一邊攜手新浪、掌上靈通等SP，一邊連接山寨廠商，相當(dāng)于把廠商、SP、用戶、運(yùn)營商的關(guān)節(jié)打通，形成一條嶄新的生物鏈。騰訊想另起爐灶，做過QQ Server卻無疾而終，沃勤還開發(fā)了一套自動系統(tǒng)，有時(shí)候看哪個(gè)SP到達(dá)率不高立刻切換。在業(yè)界的大地震——“二次確認(rèn)”發(fā)布之前就找到了對策，將需要用戶確認(rèn)的消息直接發(fā)到應(yīng)用里面直接彈出來。兵來將擋，水來土掩，那段歲月他過得很強(qiáng)勢。

　　“說實(shí)話，我現(xiàn)在看北京那些年輕創(chuàng)業(yè)者，有些為他們擔(dān)心。他們很容易就開始創(chuàng)業(yè)了，其實(shí)他們不知道之前行業(yè)中的故事。有時(shí)候錢是需要經(jīng)過很多道工序才能賺到的。”胡鑄韜說。