通俗地講，顧客體驗(yàn)就是他的爽感，他到底感受有多爽？我們試想如果顧客的爽感，能夠轉(zhuǎn)化成后續(xù)重復(fù)的聯(lián)絡(luò)，重復(fù)的收入，重復(fù)的商機(jī)，能夠成為企業(yè)價值的所在，這就是一個非常好的地方。那么顧客體驗(yàn)的回報在哪里呢？

　　這是我們采用的一家咨詢公司發(fā)布的數(shù)據(jù)，如果是在顧客體驗(yàn)方面的領(lǐng)袖的話，那么您為公司創(chuàng)造的累計價值就會達(dá)到43%，標(biāo)準(zhǔn)普爾S&P500Index的公司，它可能達(dá)到的價值是14%左右，如果您在顧客體驗(yàn)方面是落后分子的話，那么您為公司創(chuàng)造的累計價值就很有可能是負(fù)的，也就是說注重顧客體驗(yàn)的公司會贏得更大的品牌效益、更忠誠的顧客、更高的收入和更低的成本。我認(rèn)為中國是一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)飛速發(fā)展的國家，其發(fā)展速度甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于任何一個國家和區(qū)域。在我們的企業(yè)跑馬圈地的時代差不多快結(jié)束的時候，在已經(jīng)占領(lǐng)了市場并且花了很多的錢把顧客獲取到之后，如果想維護(hù)好這些客戶的話，就很難再通過價格戰(zhàn)和成本戰(zhàn)來實(shí)現(xiàn)了。接下來顧客關(guān)注的是誰的服務(wù)更好、哪家企業(yè)的客戶體驗(yàn)更好，在產(chǎn)品趨同的情況下客戶服務(wù)就顯得格外重要了。服務(wù)既然這么重要，企業(yè)是如何管理服務(wù)的呢？或者說這個服務(wù)到底到了什么樣的水平呢？我們先從一個分析入手看一下，一個是從公司的視角，一個是從顧客的視角看現(xiàn)在的服務(wù)到底是怎么樣的。79%的公司認(rèn)為我們的服務(wù)做得很好的，滿足了顧客的需求和預(yù)期，但相比而言，因?yàn)榉��?wù)的好壞最終去評說的人，不是我們自己，而是是顧客，但是很遺憾，僅有32.9%的顧客認(rèn)為企業(yè)提供的服務(wù)還行，這時公司的認(rèn)知和顧客的認(rèn)知之間出現(xiàn)了巨大的鴻溝和差異。

　　與此同時，我們說是什么帶來了顧客體驗(yàn)的提升呢？最終解決問題。而我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)和顧客之間對于問題解決率的認(rèn)知也存在很大的差異，76%的公司認(rèn)為顧客的問題總能被解決或者是經(jīng)常能被解決，但是相比而言，只有49%的顧客認(rèn)為自己的問題總能被解決或者是經(jīng)常能被解決。很多時候我們認(rèn)為問題解決的情況下，顧客未必能夠認(rèn)為解決，最好的方式是問誰呢？是問我們的顧客！不是問員工，也不是問質(zhì)檢員，最終還是要問我們的顧客。這個時候就想起來了我之前合作過的一個銀行，這個銀行的品質(zhì)部門把所有的體驗(yàn)都做了一遍，可他們困惑的是，為什么我都已經(jīng)做的這么好了，顧客還是不滿意呢？我說你所認(rèn)為的好都是你自認(rèn)為的好，你沒有真正的聆聽顧客的聲音，沒有問他到底哪里好、好在哪里或者到底是不是真的好。我們最直接接觸顧客的部門，而且擁有有很多可以獲取客戶聲音的渠道。以前我們總是說客戶的聲音是通過投訴來收集(都到投訴的程度了他都已經(jīng)多么不滿意了)，因此客戶投訴僅僅是一個渠道；我們做滿意度調(diào)查會收集到客戶的聲音。

　　此外，還有很多其他的渠道，比如說一線員工的反饋，其實(shí)這是經(jīng)常被我們忽略的一個鏈條，從一線的員工那里，我們可以收集到很多的顧客聲音、建議和反饋，還有顧客聯(lián)絡(luò)原因的分析，還有在業(yè)內(nèi)經(jīng)常被忽視的質(zhì)檢流程，現(xiàn)在的技術(shù)已經(jīng)到了極致了，比如說語音分析，語音轉(zhuǎn)文本等等；暫且拋開這些技術(shù)不談，基于我們現(xiàn)有的技術(shù)，都可以做很多分析，大部分公司把質(zhì)檢停留在員工層面，還僅僅在看這個員工有沒有在和顧客的通話當(dāng)中頂撞客戶，有沒有按流程處理業(yè)務(wù)。除此之外，我們聽了這么多錄音、看了這么多聊天，這些已經(jīng)形成海量的數(shù)據(jù)了，對于公司而言，這些信息足可以幫我們分析看到背后哪些流程有問題，這有可能是運(yùn)營管理流程的問題、有可能是背后的產(chǎn)品流程問題、有可能是營銷流程問題、有可能是網(wǎng)站設(shè)計的問題、有可能是自助平臺的問題，等等等等……我們可以從錄音里或者聊天記錄里找到很多背后的信息，甚至不用100%全部的數(shù)據(jù)就可以做分析了，所以我覺得這個鏈條、這個環(huán)節(jié)是被絕大多數(shù)公司所忽視的。就我合作過的這么多客戶而言，大家還有很多渠道，比如說社交媒體和投訴分析等等，我就不一一列舉了。

　　這些信息整合起來，就可以構(gòu)成顧客服務(wù)的大數(shù)據(jù)。比如以問題解決為例。問題有沒有解決，可以找出是客服代表的問題還是非客服代表的問題，絕大多數(shù)問題沒有解決都是非客服人員問題造成的，我們可以看是產(chǎn)品本身的問題，公司政策的問題，顧客問題，還是技術(shù)和產(chǎn)品的限制等等。如果這些深層次的問題得以解決的花那我們的解決率就會提升，解決率提升以后客戶滿意度自然而然能夠提升。從我們收集到的信息可以做很多流程上的改善�？赡艽蠹疫�會很糾結(jié)的一點(diǎn)在于我們找到了這些深層次的問題，并且反饋給相應(yīng)的部門，但是其它部門未必會采納。這個過程還是一個非常漫長艱難的過程，好一點(diǎn)的企業(yè)可能會很快的聽取顧客聲音，并且相應(yīng)的做出改變，但是有些企業(yè)可能就會舉足不前。

　　“很多人忙于設(shè)計金碧輝煌的大橋，但是我們在設(shè)計這座橋的時候卻沒有考慮從橋上走過的人”，這是一位博士說的，這句話很適合來形容顧客體驗(yàn)的設(shè)計過程。為了顧客體驗(yàn)，我們設(shè)計了很多內(nèi)部的流程，但是流程沒有從顧客的角度去設(shè)計、考慮，很遺憾，我覺得這個話正好直擊痛點(diǎn)。接下里給大家分享一下凱諾模型，讓我們更好的理解如何從顧客角度去思考問題在凱諾模型里面有三個因素。一個是必備因素，如果不存在的話顧客會非常不滿意，因?yàn)轭櫩筒粷M意所以我們要改善這個因素，改善這個因素顧客滿意度就會隨之提升，但是當(dāng)它改善到一個點(diǎn)，我們稱之為拐點(diǎn)的時候，再去改善的話顧客沒有特別大的感觸，繼續(xù)改善只會帶來額外的成本，比如說我們用的應(yīng)答速度；第二個因素稱之為多多益善因素，就是你做得越多，越能解決問題，顧客也就越高興、越滿意；最后一個是喜悅因素，你一旦具備這個因素之后顧客會有額外的喜悅，比如說你給他增加了更多的渠道和更多的聯(lián)系方式。所以說顧客的體驗(yàn)不一樣，我們管理的方式也是不一樣的。必備因素我們恰到好處就可以了；多多益善你做的越多顧客越滿意，這是我們更多的機(jī)會所在；喜悅因素就是你把前兩個都做的差不多的時候再投入更多的精力在這個因素上面。但是隨著時代和技術(shù)的發(fā)展，有一些喜悅因素可能會轉(zhuǎn)化成必備因素，比如說渠道，很多年前有一個企業(yè)說他們用微信來服務(wù)終端客戶，這是很了不起的事情，客戶覺得很好玩、很喜悅，一個額外的驚喜就是我不需要再打電話了，可以直接在我微信的時候就可以實(shí)現(xiàn)了。但微信服務(wù)隨著技術(shù)的發(fā)展就變成一個必備品了，如果現(xiàn)在你沒有，顧客會覺得這個公司連微信服務(wù)都沒有、連一個公眾號都沒有、連一個APP都沒有，所以說這也是一個順應(yīng)時代發(fā)展的情況。有可能喜悅因素會變成必備因素，所以我們體驗(yàn)管理也是隨著時代的發(fā)展而發(fā)展的。

　　所謂的顧客體驗(yàn)不再是一個結(jié)點(diǎn)而是一個歷程。在座可能很多同仁都是來自于客服部門的，但是我們都知道客服部門所涵蓋的這些環(huán)節(jié)，也可能只是整個顧客里程的某幾個節(jié)點(diǎn)。什么是一個旅程呢？比如我們?nèi)ヂ糜�，我們坐飛機(jī)到這個國家，下飛機(jī)、出機(jī)場，到整個機(jī)場的服務(wù)、交通的服務(wù)、現(xiàn)場景觀服務(wù)、餐飲服務(wù)等等，所有能夠接觸到的都是旅程的一部分。就我們而言客戶開始看廣告、看網(wǎng)絡(luò)得到產(chǎn)品的信息，到開始搜索廣告的信息在線上訂購產(chǎn)品；我在網(wǎng)站上買一個手機(jī)，然后企業(yè)再給我快遞過來，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有問題我再退貨，退貨有爭議，企業(yè)爭議分歧糾紛的和處理，收回原產(chǎn)品再發(fā)新貨，最后產(chǎn)品有問題我打電話咨詢這個產(chǎn)品技術(shù)上的問題，如果是硬件問題的花我再去維修站送修……所有這些都構(gòu)成了我們的體驗(yàn)、是一個咬合的鏈條，任何一個環(huán)節(jié)出問題都會影響客戶體驗(yàn)�？头�部門經(jīng)常說，該做的都做了，該說的也都說了，也按流程做了，也很禮貌，客戶在電話里也沒說什么，在聊天里面也沒說什么，可是為什么最后還是認(rèn)為我們沒有解問題，而且還是不滿意呢？他不滿意在哪里呢？很可能不滿意的并不是你，而是鏈條當(dāng)中的某一個環(huán)節(jié)。所以在管理服務(wù)的時候，體驗(yàn)不再是一個單純的節(jié)點(diǎn)而是整個流程，一些企業(yè)的體驗(yàn)部門已經(jīng)開始設(shè)計去監(jiān)控端對端的顧客體驗(yàn)，如果把這段旅程繪制下來的話，旅程中包括了營業(yè)廳、電話、終端等等節(jié)點(diǎn)，針對這些信息，我們可以做針對性的互動體驗(yàn)的數(shù)據(jù)挖掘，關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)據(jù)分析、對顧客進(jìn)行畫像，針對現(xiàn)有的服務(wù)延伸出后續(xù)的服務(wù)、是否產(chǎn)生營銷的機(jī)會，還有顧客各個接觸點(diǎn)的確認(rèn)圖，從而在這個基礎(chǔ)之上我們可以繪制一個完整的端對端的顧客旅程，而不僅僅是一個節(jié)點(diǎn)。

　　這個旅程的設(shè)計和完善不是一朝一夕的工夫，需要很長時間。我不覺得我們能力不夠，而是怎么能夠讓多個部門配合，企業(yè)當(dāng)中如果能夠站出來有這么一個體驗(yàn)部門，觀察全流程的體驗(yàn)，對我們來說是一件好事。因?yàn)樗�在繪制體驗(yàn)圖的過程當(dāng)中，使用到我們客服中心的數(shù)據(jù)，因?yàn)槲覀兘佑|到很多顧客，很多數(shù)據(jù)都是從我們這里出來的�；叵胛覀冏哌^的最長最美的路都是“套路”，顧客之路還稍微難走一些的。

　　最后我說一些指標(biāo)性的東西，希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶐椭��，F(xiàn)在很多IT專家們給我們提供系統(tǒng)，如果說運(yùn)營部門可以跟他們協(xié)商，在他們搭建系統(tǒng)的同時給我們提供一個指標(biāo)報告，相信對我們未來是有所幫助的。去年我分享的是在線客服運(yùn)營指標(biāo)管理、比如聊天的并發(fā)，響應(yīng)速度，下面我們推薦一些針對自助渠道本身的指標(biāo)。

　　對于自助管理來說，知識和內(nèi)容就更加重要了，所以我們應(yīng)該增加一些內(nèi)容和知識上的管理，有一些在線工具信息是顧客所用到的，還有APP終端的信息也是顧客用到的，我們要考慮到這些信息和我們員工所用的信息是不是有矛盾的地方，很多企業(yè)終端信息和內(nèi)部信息是兩個部門運(yùn)維，所以要防止出現(xiàn)信息不一致的情況，因此支持的準(zhǔn)確性這是傳統(tǒng)的指標(biāo)就不用多說了；此外還有回頭客的比例，用完APP后這個顧客會不會回頭再使用它，或者重復(fù)使用，這個說的再使用并不是說問題沒有得到解決的而重復(fù)使用，是他覺得好用，之后繼續(xù)使用其來進(jìn)行自助服務(wù)，這樣的一個回頭率；還有就是對于知識評價的準(zhǔn)確性和是否解決問題，在每一次我們提供問題之后，都會出現(xiàn)一個彈出窗口是不是滿意、這個問題是不是解決了；還有正面評價率和負(fù)面評價率；還有就是我們在給出一個關(guān)鍵詞之后這個自助渠道本身的相關(guān)信息率是多少，就是我們的顧客是不是真的點(diǎn)選了，所以我們想知道這個信息是不是真的有用，反之就是相反沒有獲得相關(guān)信息的比例；再有就是顧客對自助渠道的滿意度等等，時間有限，先說到這里。最后，謝謝大家！