“這確實(shí)要取決于每家呼叫中心當(dāng)下的情況，”美國(guó)呼叫中心學(xué)院聯(lián)合創(chuàng)始人Penny Reynolds說。“另一家呼叫中心所設(shè)定的ASA或AHT目標(biāo)，對(duì)你的呼叫中心來說并不一定是合理的。你應(yīng)該做的是，衡量你目前的績(jī)效指標(biāo)達(dá)成情況，找出需要改進(jìn)或提升的地方。”
問題是，面對(duì)已經(jīng)存在多年的績(jī)效指標(biāo)，很多呼叫中心并沒有考慮這些指標(biāo)是否仍然適合當(dāng)前的業(yè)務(wù)環(huán)境�；蛘咴谀承┣闆r下，這些指標(biāo)對(duì)于運(yùn)營(yíng)是有意義的，但卻被以錯(cuò)誤的方式來衡量。
以“平均應(yīng)答速度”為例，“平均應(yīng)答速度是衡量你的排班準(zhǔn)確性及業(yè)務(wù)量需求資源匹配性的重要指標(biāo)之一，”Reynolds說。“但是，如果你只看這項(xiàng)指標(biāo)的平均值，尤其是較長(zhǎng)時(shí)間段的平均值，無論是日、周或月，它并不能告訴你足夠的問題和改進(jìn)信息。”
平均值的問題
如果你主要看績(jī)效指標(biāo)的平均值，那么你很可能并沒有看到你的實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)的全貌，也沒有收集到能夠指導(dǎo)改進(jìn)行動(dòng)的數(shù)據(jù)。但這確實(shí)很多呼叫中心的真實(shí)情況。以服務(wù)水平指標(biāo)來說，很多呼叫中心都只看每天的平均值。但這個(gè)平均值其實(shí)并沒有多大意義，因?yàn)榇蠖鄶?shù)呼叫中心在一天的過程中，話務(wù)會(huì)有高峰和低谷時(shí)段。“在一些時(shí)段，你的當(dāng)班員工數(shù)量跟業(yè)務(wù)量需求相比會(huì)有盈余，服務(wù)水平指標(biāo)會(huì)很高；而在另外一些時(shí)段，你的在當(dāng)班員工數(shù)量跟業(yè)務(wù)量需求相比會(huì)不夠，這時(shí)的服務(wù)水平指標(biāo)可能會(huì)很低。”Reynolds說，“如果你只看每天服務(wù)水平指標(biāo)的平均值的話，就好像把頭伸進(jìn)冰箱，把腳放進(jìn)火爐。你的體溫平均值還不錯(cuò)，但這個(gè)值并不能反映出你的頭和腳的難受程度，以及你應(yīng)該如何調(diào)整排班和員工配置使服務(wù)水平目標(biāo)的達(dá)成更加一致。”
雖然在過去十幾年中呼叫中心的運(yùn)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了顯著的變化，但其衡量和考核的績(jī)效指標(biāo)卻沒有任何改變。平均處理時(shí)長(zhǎng)（AHT）就是一項(xiàng)在當(dāng)今沒有被正確使用的傳統(tǒng)KPI指標(biāo)。為什么呢？“早期的呼叫中心主要都是以電話支持為主的——每個(gè)人都在做同樣的事情，都差不多花費(fèi)同樣的時(shí)間，因此，設(shè)定平均處理時(shí)長(zhǎng)指標(biāo)是有意義的，”Abbott公司總裁，《呼叫中心績(jī)效管理指南》一書的作者James Abbott先生說。但是現(xiàn)在的呼叫中心同時(shí)在處理多樣化的客戶聯(lián)絡(luò)類型，“合適的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該是‘處理時(shí)長(zhǎng)’，”他說。“‘平均值’關(guān)注的是中間點(diǎn)。我們需要加入另一項(xiàng)指標(biāo)以展現(xiàn)通話時(shí)長(zhǎng)的一致性如何。標(biāo)準(zhǔn)差sigma就是一項(xiàng)這樣的指標(biāo)。”
在當(dāng)今的呼叫中心里，績(jī)效差異性是運(yùn)營(yíng)成本最大的驅(qū)動(dòng)因素，Abbott補(bǔ)充道，“績(jī)效表現(xiàn)的差異越大，運(yùn)營(yíng)成本的耗費(fèi)就越高。”舉例來說，如果一家呼叫中心平均每天處理100通電話且每天處理的來電數(shù)量都完全一樣，那么預(yù)測(cè)和排班將會(huì)是一件非常容易的事情。如果這家中心雖然平均每天處理100通電話，但是第一天卻只處理了50通，第二天處理了150通，第三天處理了25通，然后第四天處理了175通的話，“平均值仍然是100通，但其管理難度卻大相徑庭，”他說。
此外，基于平均值的報(bào)表通常會(huì)使呼叫中心的績(jī)效水平顯得比實(shí)際情況要好，使得你呈現(xiàn)給CEO的信息和客戶對(duì)你的評(píng)價(jià)信息產(chǎn)生脫節(jié)，甚至背道而馳。
如何決定設(shè)定哪些績(jī)效指標(biāo)以及為什么
在當(dāng)今不斷變化、高度競(jìng)爭(zhēng)以及以客戶為中心的市場(chǎng)環(huán)境中，應(yīng)該如何確定哪些績(jī)效指標(biāo)對(duì)你的業(yè)務(wù)是最重要的呢？Reynolds建議我們把焦點(diǎn)集中在關(guān)鍵利益者身上，舉例來說，要考慮你需要“討好”的那些人。“這將最終落實(shí)在客戶、企業(yè)高層管理者和一線員工身上，”她說。
“績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該被當(dāng)作一項(xiàng)幫助你做出更好的決策的工具，”Abbott補(bǔ)充說。“你的決策驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，績(jī)效指標(biāo)則是一系列的衡量標(biāo)尺，幫助你做出更好的決策。”
他解釋說，一共由三種最基本的決策，分別是戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)和操作層面。企業(yè)高層做戰(zhàn)略決策，呼叫中心管理者做運(yùn)營(yíng)決策（我的呼叫中心能做到每通電話都一次解決嗎？）。而負(fù)責(zé)操作決策的基層管理者則主要處理具體的操作細(xì)節(jié)問題，比如說，如果要達(dá)成FCR目標(biāo)，員工的行為需要達(dá)到什么樣的一致程度呢？“每一層的決策者可能都基于同一項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，但卻站在不同的角度，”他解釋說。
除了要知道應(yīng)該“取悅”誰以及績(jī)效指標(biāo)所支撐的三個(gè)決策層次以外，要想設(shè)定正確的績(jī)效指標(biāo)體系，大多數(shù)呼叫中心都需要從一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)開始：愿景宣言。
“絕大多數(shù)呼叫中心都沒有屬于他們自己的愿景或使命宣言，”SQM集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁MikeDesmarais先生說。“他們可能具備各種KPI指標(biāo)，但卻沒有明確的愿景或使命，因此這些KPI指標(biāo)可能會(huì)有問題，可能并不是正確的指標(biāo)。我們只需要考慮清楚兩個(gè)問題:1）你的呼叫中心建立和運(yùn)營(yíng)的主要目的是什么？以及，2）你的高層領(lǐng)導(dǎo)完全認(rèn)可和支持這個(gè)目的嗎？”
客戶最關(guān)注什么？
大多數(shù)呼叫中心都認(rèn)為他們是高度以客戶的需求為中心的，但同時(shí)他們最關(guān)注的績(jī)效指標(biāo)卻與客戶滿意度和忠誠(chéng)度之間不存在或存在很少的關(guān)聯(lián)關(guān)系。很多情況下，這種現(xiàn)象的發(fā)生是源于對(duì)客戶真正關(guān)心的事情的誤解。服務(wù)水平就是這樣一個(gè)指標(biāo)，Reynolds說。盡管服務(wù)水平在很多中心里都是非常重要的一項(xiàng)指標(biāo)，但相關(guān)研究卻表明，服務(wù)水平的逐漸改善與高水平的客戶滿意度之間幾乎不存在明顯的統(tǒng)計(jì)相關(guān)性。“一般來說，大多數(shù)客戶對(duì)于他們的電話被接聽的速度是20秒還是30秒、40秒、甚至是60秒并不是特別在意，”她說。
大多數(shù)呼叫中心好像在選擇服務(wù)水平目標(biāo)時(shí)也沒有經(jīng)過仔細(xì)考慮。“我們看到太多的呼叫中心設(shè)定了80/20的目標(biāo)，而實(shí)際上可能你只需要80/30或90/60，”Reynolds說。
那么，呼叫中心到底應(yīng)該衡量哪些指標(biāo)呢？從客戶的角度來說，首次呼叫解決率與客戶滿意度的關(guān)聯(lián)程度最高。“客戶期望他們的疑問被解答，他們的問題被解決，而且還希望整個(gè)過程能夠快捷高效，因此首次呼叫解決率FCR普遍被認(rèn)為是最佳衡量指標(biāo)之一。但是，這項(xiàng)指標(biāo)并沒有在大多數(shù)呼叫中心里得到普遍應(yīng)用，因?yàn)樗臏?zhǔn)確衡量具有一定難度。它不是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的數(shù)字，它通常需要幾項(xiàng)不同信息的綜合判定，”Reynolds說。
提升首次呼叫解決率的職責(zé)應(yīng)該主要由管理層或部門層面來承擔(dān)，Desmarais說。“你不能把提升首次呼叫解決率的職責(zé)都推到一線坐席身上，因?yàn)榇蟛糠重?zé)任不在他們，”他指出。管理層應(yīng)該深入培訓(xùn)、質(zhì)檢、勞動(dòng)力資源管理、技術(shù)支持等直接支撐部門以及理賠及賬務(wù)處理等后端支撐部門，不斷推動(dòng)這些部門工作的改進(jìn)，以最終使一線坐席能夠更加從容地解決客戶的問題。
“在大多數(shù)呼叫中心里，有相當(dāng)比例的客戶來電要么是未能一次解決的后續(xù)來電，要么是重復(fù)來電，”Desmarais說。“當(dāng)我們仔細(xì)分析問題的根源時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)，40%是由于CSR的原因，50%是企業(yè)的原因，10%是客戶的原因。呼叫中心一般都把注意力關(guān)注在CSR身上，因?yàn)橛X得坐席的行為易于管理和改進(jìn)，但他們從沒有努力去解決企業(yè)層面的問題，而這恰恰是機(jī)會(huì)所在。大多數(shù)呼叫中心管理者認(rèn)為他們的主要業(yè)績(jī)應(yīng)該顯現(xiàn)在運(yùn)營(yíng)成本的改善上，但真正的業(yè)績(jī)應(yīng)該體現(xiàn)在改善客戶的滿意度和流失的風(fēng)險(xiǎn)。”
企業(yè)高層管理者關(guān)心什么？
沒有什么可驚奇的，企業(yè)高層管理者最關(guān)心的自然是財(cái)務(wù)狀況——你花了多少錢（生產(chǎn)力和效率績(jī)效指標(biāo)）和你掙了多少錢（客戶忠誠(chéng)度以及直接銷售收入）。
呼叫中心最常遇到的難題是如何平衡生產(chǎn)效率與潛在收入的問題。這在很多呼叫中心里都是很現(xiàn)實(shí)的情況。坐席一方面要為追加和交叉銷售額負(fù)責(zé)，而另一方面又被要求嚴(yán)格控制處理時(shí)長(zhǎng)、完成處理量等效率指標(biāo)。當(dāng)被考核的績(jī)效指標(biāo)產(chǎn)生沖突時(shí)，坐席就被迫在質(zhì)量（花時(shí)間與客戶建立融洽的信任關(guān)系，然后嘗試銷售）和數(shù)量（達(dá)成處理時(shí)長(zhǎng)目標(biāo)）之間做出選擇。
盡管企業(yè)管理者都在不斷強(qiáng)調(diào)要改善客戶體驗(yàn)并在服務(wù)中尋求銷售機(jī)會(huì)，“但是他們卻沒有充分意識(shí)到，要想讓坐席做到這些，你就不能對(duì)處理時(shí)長(zhǎng)要求的過于嚴(yán)格，”Reynolds說。
除了創(chuàng)造直接收益以外，呼叫中心還在保護(hù)收益方面起著非常關(guān)鍵的作用，Desmarais說。“由于客戶在與呼叫中心的聯(lián)絡(luò)中不好的客戶體驗(yàn)所導(dǎo)致的收益流失在呼叫中心業(yè)界并沒有得到足夠的重視。呼叫中心管理者不知道這個(gè)數(shù)字，而且大多數(shù)呼叫中心拿不準(zhǔn)他們到底是否起到了預(yù)防消費(fèi)者流失的作用。”
SQM服務(wù)質(zhì)量管理集團(tuán)開發(fā)了兩項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)，用以向高層領(lǐng)導(dǎo)展示客戶體驗(yàn)對(duì)企業(yè)收益的影響。第一項(xiàng)指標(biāo)是客戶保護(hù)值（Customer Protection Score），主要評(píng)估呼叫中心在客戶保留方面的表現(xiàn)。這項(xiàng)指標(biāo)是通過每日、每周或每月的客戶調(diào)查來獲得的，是三項(xiàng)細(xì)分指標(biāo)的綜合值。三項(xiàng)細(xì)分指標(biāo)分別是:1）客戶的問題是否得到解決；2）客戶對(duì)與呼叫中心的聯(lián)絡(luò)體驗(yàn)是否滿意；3）鑒于他們對(duì)呼叫中心服務(wù)的體驗(yàn)，他們以后是否會(huì)繼續(xù)購買該企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)。
第二項(xiàng)指標(biāo)是呼叫中心收益保護(hù)清單（CallCenterRevenueProtectionStatement），用來衡量呼叫中心所負(fù)責(zé)的收益保護(hù)額度與由于客戶的呼叫中心體驗(yàn)所失去的收益額度之間的對(duì)比關(guān)系。據(jù)Desmarais說，“大多數(shù)呼叫中心會(huì)失去他們所負(fù)責(zé)的收益保護(hù)額的大約5%。呼叫中心收益保護(hù)清單的測(cè)算是基于一項(xiàng)復(fù)雜的公式，并通過調(diào)研詢問客戶，基于他們與呼叫中心聯(lián)絡(luò)的體驗(yàn)他們是否愿意繼續(xù)呼叫中心所提供的服務(wù)，然后再結(jié)合每客戶的收益貢獻(xiàn)額以及他們聯(lián)絡(luò)呼叫中心的次數(shù)來綜合測(cè)算的。”
滿意的CSR=高績(jī)效
怎么樣才能讓你的一線員工保持滿意的工作狀態(tài)呢？如何測(cè)量呢？CSR通常會(huì)希望保持合理且平衡的工作量，以使他們不至于忙起來四腳朝天，閑起來無所事事。
“為了現(xiàn)實(shí)的排班需求以及能夠有效匹配業(yè)務(wù)量波動(dòng)趨勢(shì)，員工占用率是一項(xiàng)應(yīng)該被關(guān)注的指標(biāo)——不是一天、一周或一個(gè)月過去了看平均值，而是要具體到半個(gè)小時(shí)或15分鐘的時(shí)段，觀察業(yè)務(wù)量對(duì)員工工作狀態(tài)的影響，”Reynolds說。“工作量是否能夠達(dá)到合理且平衡呢？如果我們做不到一天中每一個(gè)小時(shí)的工作量都是平衡的話，就應(yīng)該考慮什么是我們應(yīng)該達(dá)到的合理平衡狀態(tài)。”
員工滿意度是一項(xiàng)關(guān)鍵的管理衡量指標(biāo)，但卻只有少數(shù)的呼叫中心在持續(xù)地衡量與關(guān)注，Reynolds說。“當(dāng)你考慮到員工滿意度與客戶滿意度的關(guān)聯(lián)關(guān)系時(shí)，結(jié)果是很令人吃驚的。fCR與客戶滿意度的關(guān)聯(lián)關(guān)系最高，而員工滿意度則緊隨其后排在第二位。”一些呼叫中心可能每隔幾年做一次員工滿意度調(diào)查，或者僅僅依靠企業(yè)人力資源部門在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)所做的員工滿意度調(diào)查。但企業(yè)層面的員工滿意度調(diào)查內(nèi)容對(duì)于呼叫中心運(yùn)營(yíng)環(huán)境來說在相關(guān)性和重要性方面都是有很大差異的。
“呼叫中心需要做自己的員工滿意度調(diào)查以發(fā)現(xiàn)真正的問題并在短時(shí)間內(nèi)采取相應(yīng)的改進(jìn)措施，”她說。“因?yàn)槟愕腃SR越滿意，他們的績(jī)效表現(xiàn)就越好，客戶也就更加高興。”
員工滿意度是SQM服務(wù)質(zhì)量管理集團(tuán)所推薦的員工投入度衡量指標(biāo)的組成部分之一。員工投入度衡量指標(biāo)主要看三個(gè)方面的問題:1）員工在對(duì)于呼叫中心工作的滿意度如何；2）他們是否原因繼續(xù)在呼叫中心工作；以及3）他們是否會(huì)推薦其他人到呼叫中心來工作？
是時(shí)候重新考慮你的績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候了？
你的所有績(jī)效指標(biāo)都跟你的業(yè)務(wù)目標(biāo)有關(guān)嗎？很顯然，生產(chǎn)效率型指標(biāo)對(duì)于保證高效運(yùn)營(yíng)是很重要的。“我們不應(yīng)該完全拋棄生產(chǎn)效率型目標(biāo)，但對(duì)于很多呼叫中心來講，這些指標(biāo)與企業(yè)及呼叫中心的愿景和使命以及呼叫中心對(duì)愿景和使命的支撐策略之間沒有任何聯(lián)系，”Reynolds說。
僅僅因?yàn)槟阋恢币詠矶荚诤饬磕承┲笜?biāo)并不意味著繼續(xù)衡量下去仍然有意義。
Reynolds建議呼叫中心管理者至少每年都要重新思考一下所衡量的績(jī)效指標(biāo)。“從零開始，問自己什么是最重要的，如果做好了會(huì)是什么樣子，你將如何衡量它？有時(shí)，拋開一切，從零開始，是真正你所需要的。”
她說，呼叫中心對(duì)分?jǐn)?shù)和數(shù)字太過于關(guān)注。“但是，能夠驅(qū)動(dòng)這些分?jǐn)?shù)和數(shù)字的背后行為是什么呢？在一個(gè)坐席的一通電話中應(yīng)該看起來和聽起來是什么樣子的呢？你將如何獲取和衡量這些行為呢？一些行為指標(biāo)并不容易得到，但花時(shí)間和精力來重新思考這一切還是值得的。”
