【前言】呼叫中心，對(duì)于行業(yè)外部人士普遍存在這樣的看法——“很簡(jiǎn)單的工作，不就是接電話嘛”，甚至在公司內(nèi)部其他部門(mén)人員存在這樣看法的大有人在�，F(xiàn)在人們對(duì)于呼叫中心管理的認(rèn)識(shí)存在兩種極大的反差。不太了解呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理科學(xué)的人想當(dāng)然地認(rèn)為：呼叫中心不就是接個(gè)電話嗎，管理有什么難的？而身處此行業(yè)的從業(yè)人士則深深體會(huì)到：管理好一個(gè)呼叫中心是多么不容易的一件事情。事實(shí)的確是這樣，雖然呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理并不是一項(xiàng)像發(fā)射“神州”飛船那樣的復(fù)雜科學(xué)，但是它的管理本身也是一項(xiàng)系統(tǒng)復(fù)雜的科學(xué)體系。一個(gè)呼叫中心的管理者往往要花上幾年、甚至十幾年的時(shí)間才能比較自如地掌控一個(gè)呼叫中心。尤其是在我們國(guó)內(nèi)，管理人才的匱乏更是當(dāng)前制約呼叫中心產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸。但是，呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理還是有一些基本的規(guī)律可循的，很好地掌握和運(yùn)用這些呼叫中心管理的基本規(guī)律或原理，呼叫中心管理就會(huì)變得有章可循、有“法”可依。
一、KPI績(jī)效指標(biāo)管理
基于KPI的績(jī)效管理，也就是通常我們所說(shuō)的“Management by Objectives”,是指通過(guò)分解運(yùn)營(yíng)目標(biāo)制訂各種KPI指標(biāo)，如接通率、人員利用率、平均處理時(shí)長(zhǎng)、客戶滿意度、服務(wù)水平、質(zhì)檢分?jǐn)?shù)和一次解決率等，通過(guò)KPI指標(biāo)協(xié)助管理層掌控全局，制定經(jīng)營(yíng)策略，引導(dǎo)客服代表的績(jī)效行為。這是維持并監(jiān)控呼叫中心運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)一步。
1、要設(shè)立適當(dāng)?shù)姆⻊?wù)水平目標(biāo)
服務(wù)水平指標(biāo)常常被看作是呼叫中心的一項(xiàng)重要績(jī)效指標(biāo)或者追求目標(biāo)之一。它確實(shí)是衡量呼叫中心整體服務(wù)效率和客戶服務(wù)體驗(yàn)的一個(gè)重要指針，但是它的作用及重要意義要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出這個(gè)范疇。一個(gè)呼叫中心的話務(wù)服務(wù)水平目標(biāo)為呼叫中心其它相關(guān)重要活動(dòng)的進(jìn)行奠定了基礎(chǔ)。呼叫中心所選擇的服務(wù)水平目標(biāo)將直接影響到人員的招聘、班次的安排以及特殊應(yīng)急方案的制訂和啟動(dòng)。目前，呼叫中心行業(yè)服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定范圍大概是85%--90%。
2、充分利用系統(tǒng)工具
呼叫中心的運(yùn)營(yíng)能力往往是通過(guò)數(shù)據(jù)體現(xiàn)，因此要想有效地管控一個(gè)呼叫中心的KPI績(jī)效指標(biāo)，首先要對(duì)所有相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)的系統(tǒng)及統(tǒng)計(jì)工具掌握，并充分利用統(tǒng)計(jì)工具。合理調(diào)取數(shù)據(jù)，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行有效的關(guān)聯(lián)分析。從而有針對(duì)性的從不同角度對(duì)一個(gè)呼叫中心的KPI指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化、改善。
3、合理配備人力資源及合理排班
在呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理中，對(duì)于未來(lái)數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)是一項(xiàng)非常重要且常規(guī)性的工作，預(yù)測(cè)出的數(shù)據(jù)能夠有效指導(dǎo)各項(xiàng)工作的開(kāi)展，使呼叫中心未來(lái)的運(yùn)營(yíng)軌跡處在可監(jiān)控、可預(yù)知的情況下。趨勢(shì)預(yù)測(cè)的方法是通過(guò)對(duì)大量歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，來(lái)把控?cái)?shù)據(jù)的變化和走勢(shì)，可根據(jù)預(yù)測(cè)出的未來(lái)數(shù)據(jù)合理的配備相應(yīng)的人力，安排好呼叫中心的招聘規(guī)劃，也可制訂出整體下階段的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃。因此，作為呼叫中心管理者來(lái)說(shuō)，要明確掌握公司未來(lái)發(fā)展動(dòng)向，如年度保費(fèi)計(jì)劃、整體承保結(jié)構(gòu)等，根據(jù)保費(fèi)情況及大量的歷史數(shù)據(jù)，合理推測(cè)未來(lái)半年乃至一年的人力需求；在人力配合充足并合理的情況下，再調(diào)取中心滾動(dòng)至少半年的話務(wù)量及話務(wù)類(lèi)型，分析本地話務(wù)特性，如話務(wù)高峰時(shí)段、話務(wù)類(lèi)型，根據(jù)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行合理排班，充分利用現(xiàn)有人力資源，避免產(chǎn)生人力資源的浪費(fèi)。
4、時(shí)刻關(guān)注服務(wù)水平指標(biāo)的變化，不斷更新和調(diào)整員工的排班計(jì)劃以應(yīng)對(duì)突發(fā)事件
高效運(yùn)營(yíng)的呼叫中心總是努力做到無(wú)論客戶在任何時(shí)間打電話進(jìn)來(lái)得到的都是相同的快捷、高效的服務(wù)。但是，很多時(shí)候一天下來(lái)，整體服務(wù)水平目標(biāo)達(dá)成的不錯(cuò)，甚至還有超出。但是當(dāng)你把一天的服務(wù)水平按照48個(gè)半小時(shí)時(shí)段來(lái)分開(kāi)來(lái)看時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)上午的兩個(gè)小時(shí)、完飯后的兩個(gè)小時(shí)服務(wù)水平指標(biāo)低的可憐。意味著在這兩個(gè)時(shí)段打電話進(jìn)來(lái)的客戶要排隊(duì)等候很長(zhǎng)時(shí)間，相應(yīng)的放棄量也會(huì)有所上升。結(jié)果，給這些客戶的印象就是，你的服務(wù)太差。因此，呼叫中心管理的一項(xiàng)要領(lǐng)就是把關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分成更小的時(shí)段來(lái)分析和對(duì)比，而不是僅僅關(guān)注一天、一周、一月的總體平均情況。詳細(xì)分解之后，呼叫中心就會(huì)發(fā)現(xiàn)更多的問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施來(lái)減少或改善這些問(wèn)題。
