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CRM理念是否能夠發(fā)揮效應(yīng)

2009/05/04

　　CRM早已脫離營銷層面，成為現(xiàn)階段房企核心競爭力的一部分。而作為房企信息化系統(tǒng)下的子項目，CRM系統(tǒng)的應(yīng)用也不再是新鮮事物�？墒牵@個理解易、執(zhí)行難，框架簡、細(xì)節(jié)繁的管理環(huán)節(jié)，在房企之間運(yùn)用得并非自如。CRM系統(tǒng)就真的可以讓房企煥然一新么?忽略了企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的CRM理念能夠發(fā)揮效應(yīng)嗎?更為重要的是，CRM系統(tǒng)僅僅是一個手段，其靈魂是“以客戶需求為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略理念，沒有換腦的房企，能夠?qū)⑦@個工具揮舞自如么?
　　
　　當(dāng)客戶第一次看房后，他的資料便被輸入了電腦，當(dāng)中描述了客戶的個人特征，包括穿著一套深色的西服，帶著一個小孩等等。當(dāng)這個客戶再次來看房時，只要他講出姓名，售樓員便可以立刻從電腦里讀到他的信息。當(dāng)然，這一次看房過程同樣也被輸進(jìn)電腦。

　　然后，企業(yè)將每個客戶的看房、選房、成交或者不成交的所有過程統(tǒng)統(tǒng)收集起來，統(tǒng)一進(jìn)行分析，就得出一些規(guī)律性的需求，例如什么戶型的房子需求最旺，客戶在哪些階段需要什么樣的居住模式等等。當(dāng)這些資料作為產(chǎn)品研發(fā)及推廣的導(dǎo)向時，這家企業(yè)便可以為同一客戶提供租房、買房甚至投資房產(chǎn)的全套產(chǎn)品。

　　以上是招商局地產(chǎn)控股股份有限公司(下稱招商地產(chǎn)(企業(yè)專區(qū),旗下樓盤))副總經(jīng)理朱文凱對CRM(客戶關(guān)系管理)軟件系統(tǒng)應(yīng)用于房地產(chǎn)的期望。2002年，招商地產(chǎn)引入了一套CRM系統(tǒng)，這是房企的首次應(yīng)用，當(dāng)時朱文凱任招商地產(chǎn)營銷中心總經(jīng)理。事實上，當(dāng)時招商地產(chǎn)并沒有找到成熟應(yīng)用于地產(chǎn)企業(yè)的CRM系統(tǒng)，此前的應(yīng)用領(lǐng)域大多為金融、電信等行業(yè)。

　　7年過去了，中海、萬科、碧桂園(企業(yè)專區(qū),旗下樓盤)、華僑城(企業(yè)專區(qū),旗下樓盤)、陽光100(企業(yè)專區(qū),旗下樓盤)等諸多房企都引入了CRM系統(tǒng)，它們也如招商地產(chǎn)一樣，期望通過網(wǎng)絡(luò)整合市場策劃、新技術(shù)應(yīng)用、產(chǎn)品營銷、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，充分利用IT技術(shù)和客戶關(guān)系管理理念來促進(jìn)銷售業(yè)務(wù)。但是，CRM系統(tǒng)就真的可以讓房企煥然一新么?忽略了企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的CRM理念能夠發(fā)揮效應(yīng)嗎?更為重要的，CRM系統(tǒng)僅僅是房企手上的工具，其核心理念正是“以客戶需求為導(dǎo)向”。沒有換腦的房企們，能夠?qū)⑦@個工具運(yùn)用自如么?

　　探索并應(yīng)用著

　　對于沒有成熟經(jīng)驗可鑒的房企們，應(yīng)用CRM系統(tǒng)就像一個逐步顯影的過程，它們在應(yīng)用中才逐漸知道自己從中想要獲取什么。軟件開發(fā)商并不了解房企的需求，這只能依靠房企自己去尋找。

　　陽光100涉足CRM系統(tǒng)，起源于總部想了解各地市場的需求并以此作為產(chǎn)品設(shè)計的依據(jù)。最初，陽光100只是收集各地項目的銷售數(shù)據(jù)，但逐漸發(fā)現(xiàn)，僅依靠銷售數(shù)據(jù)并不能完全掌握客戶的需求情況，包括后期交樓、客戶服務(wù)及物業(yè)管理等內(nèi)容都是評估客戶需求的重要內(nèi)容。

　　當(dāng)這些信息收集上來后，陽光100又發(fā)現(xiàn)，這一套系統(tǒng)還能應(yīng)用到市場推廣上。比如說要判斷怎樣的廣告投放方式更有效，這就要對客戶的廣告吸納信息進(jìn)行收集并分析。

　　“在整個不斷跟蹤、不斷剖析的過程中，我們也想了解越來越多的東西，比如買我們產(chǎn)品的都是怎樣的客戶，哪些因素可以促成交易，客戶投訴都集中在哪些方面等等。此后我們又做了很多延伸，最終形成了CRM系統(tǒng)�！标柟�100置業(yè)集團(tuán)常務(wù)副總裁范小沖對記者說。

　　此后，陽光100又陸續(xù)將CRM系統(tǒng)與財務(wù)軟件、工程管理系統(tǒng)進(jìn)行了對接。這也意味著，通過CRM系統(tǒng)，置業(yè)顧問可以隨時告訴客戶項目建設(shè)進(jìn)展到了什么程度。事實上，CRM系統(tǒng)相當(dāng)于一個信息集成平臺，設(shè)計和工程部門能夠非常容易地在這里拿到客戶需求的真實數(shù)據(jù)，用以改進(jìn)產(chǎn)品和質(zhì)量。

　　如陽光100一樣逐步發(fā)現(xiàn)管理系統(tǒng)與客戶需求的契合點，正是CRM理念的典型體現(xiàn)。CRM理念的核心是“客戶生命周期”，即對客戶從接觸到購買、使用、保有產(chǎn)品的整個過程提供源源不斷的服務(wù)，而服務(wù)過程也是客戶體驗過程——企業(yè)可以通過客戶體驗信息的反饋來對產(chǎn)品進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。

　　“碧桂園的CRM系統(tǒng)，正是建立在公司‘一條龍’服務(wù)模式的基礎(chǔ)之上，這也是我們與很多房企的‘分段式銷售’的顯著差異�！北坦饒@集團(tuán)相關(guān)負(fù)責(zé)人在接受記者采訪時表示，“在這種模式下，碧桂園要求銷售人員多職多能，他們是懂品牌、懂產(chǎn)品、懂法律、懂按揭的復(fù)合型人才，能夠為客戶提供售前、售中、售后的全方位服務(wù)�！�

　　碧桂園在2003年設(shè)立了客戶投訴處理部門，并注意收集客戶投訴的內(nèi)容訊息，進(jìn)而從中找到客戶、公司共同認(rèn)可的解決方案。2007年，碧桂園在該部門的基礎(chǔ)上設(shè)立客戶關(guān)系部，對不同類型、有著不通需求的客戶人群提供不同的增值服務(wù)。

　　“企業(yè)在實施CRM系統(tǒng)的過程中也在逐步厘清自己的真實需求�！鄙鲜霰坦饒@相關(guān)負(fù)責(zé)人說。據(jù)他介紹，碧桂園運(yùn)用CRM系統(tǒng)前后的差別主要有四點：一是對客戶的了解逐步突破置業(yè)顧問個人經(jīng)驗積累的局限，二是收集客戶信息的渠道越來越多，三是公司能夠?qū)蛻粜畔⑦M(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)地分析，四是能夠為客戶提供更多人性化的關(guān)懷和服務(wù)。

　　正是在這樣一個摸索應(yīng)用的過程中，一些房企逐步將CRM系統(tǒng)的觸角延伸到每一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其管理能力得以提升，最終將公司推入了“以客戶為導(dǎo)向”的時代。

　　敗多勝少

　　然而房企應(yīng)用CRM系統(tǒng)的成功案例仍是少數(shù)，即便如今看起來已經(jīng)“上路”的房企，在運(yùn)行過程中或多或少都會出現(xiàn)難以克服的問題。而更多的房企在應(yīng)用中陷入了進(jìn)退兩難的尷尬處境，一方面投入了大量的人力和財力，另一方面效果卻無法達(dá)到預(yù)期。

　　很多房企的CRM系統(tǒng)由于其功能與企業(yè)管理體制南轅北轍，只能作為形象工程“供奉神臺”，實際上灰塵蒙蒙。有的房企開始尋找新的優(yōu)化方案，有的則干脆對CRM系統(tǒng)心灰意冷。房企信息化先鋒龍湖集團(tuán)，就曾經(jīng)因為CRM系統(tǒng)無法應(yīng)用而另起爐灶開發(fā)了一套全新的CRM系統(tǒng)。

　　一些房企的CRM系統(tǒng)雖然沒有廢棄，但也僅僅當(dāng)成銷售和物業(yè)服務(wù)的軟件在用，甚至有的企業(yè)把CRM系統(tǒng)當(dāng)成傳輸數(shù)據(jù)、打印表格的Excel軟件來用，此前高呼的客戶導(dǎo)向價值觀早就被拋到九霄云外。

　　從軟件設(shè)計方來說，多數(shù)軟件實際上并沒有形成CRM系統(tǒng)開發(fā)商所鼓吹的營銷、銷售、服務(wù)的閉環(huán)流程，相反還僅僅是信息收集平臺，各部門依然是一個個互不相干的孤島。

　　有的企業(yè)雖然統(tǒng)一了客戶信息輸入，但沒有基于客戶戰(zhàn)略框架和業(yè)務(wù)需求進(jìn)行數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)建模，更沒有形成有效且有價值的客戶統(tǒng)一視圖，整體的客戶消費(fèi)行為分析也就無從談起。

　　由于CRM系統(tǒng)效果欠佳，往往從一開始房企老總親自掛帥，逐漸演變成部門經(jīng)理在管，再后來就是客戶俱樂部人員在用，最終淪落為幾個IT人員在關(guān)注。而基層的銷售人員則根本沒有興趣使用，仍然在按照老辦法進(jìn)行客戶管理。

　　意識鴻溝

　　房企應(yīng)用CRM系統(tǒng)失敗的原因很多，最主要是企業(yè)自身并沒有形成客戶關(guān)系管理的能力，也沒有在體系上形成客戶生命周期全程管理的概念。正是因為企業(yè)本身缺乏客戶管理的戰(zhàn)略和思路，使得公司領(lǐng)導(dǎo)層往往被廠商的CRM“理念”所打動，認(rèn)為引進(jìn)CRM系統(tǒng)就可以讓企業(yè)煥然一新，而忽略了房企內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和CRM理念的有機(jī)結(jié)合。在這種情況下匆忙“上架”，無異于緣木求魚。

　　普華永道曾提出衡量企業(yè)CRM能力的6個指標(biāo)：一是企業(yè)是不是把客戶信息作為戰(zhàn)略性的資產(chǎn)來管理，二是企業(yè)是否評估客戶持續(xù)的價值，三是如何滿足和定義客戶的期望，四是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否與客戶的價值相匹配，五是企業(yè)是否進(jìn)行跨部門或跨分支機(jī)構(gòu)的集成，六是企業(yè)是否主動地管理客戶體驗。

　　而應(yīng)用失敗的另一個重要原因在于軟件供應(yīng)商的不專業(yè)，對房地產(chǎn)行業(yè)缺乏理解，而與房企接觸的多為IT專業(yè)人員，對于管理根本沒有經(jīng)驗，卻拿著筆記本電腦就來給中高層經(jīng)理們“忽悠”企業(yè)管理。

　　這樣的結(jié)果是，CRM系統(tǒng)在功能上完全沒有體現(xiàn)出房地產(chǎn)行業(yè)的特點，或者把售樓系統(tǒng)、物業(yè)管理軟件與CRM系統(tǒng)混淆，把交易系統(tǒng)加客戶信息檔案管理拿來充當(dāng)CRM系統(tǒng)。更有甚者，軟件商把企業(yè)的日常工作電腦化就當(dāng)做CRM系統(tǒng)推銷，全然不管CRM所倡導(dǎo)的“客戶全程跟蹤”、“個性化服務(wù)”、“鏈?zhǔn)戒N售”、“主動營銷”等理念，完全不能為房企創(chuàng)造價值。

　　也有房企在沒有其他信息系統(tǒng)支撐，或者沒有和其他應(yīng)用系統(tǒng)進(jìn)行有效集成的情況下，貿(mào)然實施CRM系統(tǒng)，造成信息孤島，系統(tǒng)的應(yīng)用效果大打折扣。例如，購房者如果需要了解自己房產(chǎn)證的辦理情況，而企業(yè)沒有相應(yīng)的系統(tǒng)來有效管理這方面的業(yè)務(wù)，還必須直接找到具體經(jīng)辦人才能了解，這樣的效率就失去了信息化的意義。

　　企業(yè)將“以我為主”的思想始終貫徹于自己的客戶管理理念，軟件只是作為實現(xiàn)自己管理理念的工具，而不是被軟件所左右，這才是CRM系統(tǒng)應(yīng)用成功的關(guān)鍵。

　　盡管近年來紛紛有房企在CRM應(yīng)用上落馬，但大多數(shù)房企依然對CRM的前景看好。正如上述碧桂園相關(guān)負(fù)責(zé)人所說：“目前，我國房地產(chǎn)市場正由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)化，誰能夠貼近客戶的需求，誰就將在市場中占據(jù)先機(jī)。在這個大趨勢下，CRM系統(tǒng)將發(fā)揮越來越重要的作用�！�

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