中國CRM最佳實務連載：CRM實施—實施戰(zhàn)略

葉開 2005/07/08

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實施戰(zhàn)略

。。CRM項目不是一套系統(tǒng)，一套軟件，而是涉及企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務流程、績效考核、人員組織等方面的變革工程，因此需要講究戰(zhàn)略。因為變革是需要循序漸進，并基于一定的策略；尤其是涉及到人的變動和培訓引導，只有戰(zhàn)略對頭才能有效的推動企業(yè)的CRM項目部署，而不是簡單的安裝培訓。

。。中國古代最具有代表性的方法論就是周易。周易有六十四卦，其實就是64種狀態(tài)，而每種狀態(tài)又有6種升遷和量化。CRM實施戰(zhàn)略，圍繞的也是企業(yè)的不同階段、客戶的不同狀態(tài)，就如同周易六十四卦。掌握企業(yè)和客戶的各種狀態(tài)的變化，即掌握了企業(yè)的命運；也就掌握了CRM戰(zhàn)略的方向。預測周易時，一定要心有所思，這也是部署CRM時的思，所以要動員之，全員思之。

實施戰(zhàn)略

。。實施戰(zhàn)略作為整體性的框架，是實施戰(zhàn)術安排的基礎和方向。實施戰(zhàn)略與期望目標緊密相關，它取決于客戶需求、現(xiàn)有IT系統(tǒng)和基礎結構，以及經(jīng)營組織（如受影響的部門、用戶數(shù)、地理位置等）。

。。在ERP系統(tǒng)實施時經(jīng)常采取的戰(zhàn)略是：總體規(guī)劃、分布實施；而在相對規(guī)模、復雜程度都小于ERP系統(tǒng)的CRM系統(tǒng)來說，革命性實施較好，在一個組織或經(jīng)營單位內(nèi)同時實施整個系統(tǒng)的多個模塊，充分利用了新系統(tǒng)的內(nèi)在集成性的優(yōu)勢。

。。當然，針對集團或跨區(qū)域性企業(yè)項目，我們可以采用滾動實施的戰(zhàn)略，在集團公司的某個部分或單元實施部分模塊，然后利用復制等技術推廣到其它部門、地區(qū)或子公司。 從進展和實施范圍的角度，CRM實施戰(zhàn)略可以分為三種：分階段實施、革命性實施、滾動實施。

。。分階段實施 在不馬上拋棄原有系統(tǒng)或手帳的情況下開始分階段實施某些模塊，優(yōu)勢在于可減小改革時的文化和技術風險。但是，由于必須開發(fā)與維護舊系統(tǒng)的接口，新系統(tǒng)的內(nèi)在集成性不能充分利用。

。。革命性實施 在企業(yè)所有單元同時實施整個系統(tǒng)的多個模塊，此方法有更大的風險，流程適應、技術、培訓以及對改革管理的支持。但是公司也充分利用了新系統(tǒng)的內(nèi)在集成性的優(yōu)勢，減少了操作者的依賴性和接口的要求。

。。滾動實施 基于前兩個戰(zhàn)略的混和與匹配。在企業(yè)的某個部分或單元進行試點，實施部分或者全部模塊，然后利用復制等技術推廣到其它部門、地區(qū)或子公司。這種實施戰(zhàn)略適合于集團企業(yè)的CRM實施。

。。在實施戰(zhàn)略中還有一個重要的方面，就是軟件廠商或服務商與客戶的實施關系，即推與拉戰(zhàn)略。拉戰(zhàn)略意味著公司在必要的專家支持下自己實施系統(tǒng)，推戰(zhàn)略意味著外部的咨詢顧問以最高管理層的名義實施系統(tǒng)，并在項目結束時向最終用戶解釋。

。。目前比較流行的是推戰(zhàn)略：咨詢公司推銷承包項目的思想，收取高額實施費用并保證實施時間，以組織性概念描述方案，根據(jù)方案成本和交貨時間被縮減，其他廣為人知的收益、投資回收期等將導致革命性的實施方法，配有龐大的難于管理的項目小組，決定性的成功要素是高層領導的支持和實施時間。但人員對系統(tǒng)有抵觸心理，經(jīng)驗越少，時間越長。

。。這種模式有兩個不尋常的因素：一是環(huán)境不可知，二是實施一個系統(tǒng)并應對低層次（有時候不僅僅是低層次）用戶的抵制，其成本很高。

。。在具體的CRM實施中還是提倡拉戰(zhàn)略，因為咨詢顧問對公司和公司對系統(tǒng)的了解同樣都不深，客戶沒有購買項目成功的責任。這樣壓力小，投資少，由客戶每天控制項目，咨詢顧問從公司內(nèi)部推動項目，對其特定的知識負責。系統(tǒng)項目是為最終用戶的，但是客戶關系部門是實施的最佳途徑。

。。項目實施是一個活躍的基礎，在運行的CRM系統(tǒng)上獲得結果越快，內(nèi)容越多，項目成員、用戶和管理層就會越高興越有動力。問題主要不在于成本和資源。有效學習是通過正運行的系統(tǒng)上的不斷嘗試和錯誤完成的，而不是在課程和測試環(huán)境中。
當然拉戰(zhàn)略的關鍵成功因素是：啟動項目和關鍵時刻有最高管理層的支持；第一個項目的概念要清晰；要謹記循序漸進，重要的東西不可能一下子實現(xiàn)；客戶可以自己管理此項目（在外部專家的支持下）；一個熟悉系統(tǒng)的合作商，愿意分享知識，進行知識傳遞。

"總體規(guī)劃，分布實施"

。。無論是ERP還是CRM項目的實施，經(jīng)常會有或者一般都有這樣一句老生常詞："總體規(guī)劃，分布實施"。這說明總體規(guī)劃分布實施的策略已經(jīng)深入人心，但是，針對具體情況還是要進行具體分析對待。

。。然而，很多公司或者顧問在沒有深入精通這句話的涵義時就拿來作為堂而皇之的話，顯示自己的水平。恰恰是這句話，意味著很多問題的衍生。

。。對規(guī)模不是很大、業(yè)務不是很復雜的中小型企業(yè)，又沒有過多的駐外機構和分散的獨立實施點，那么這種策略是沒有必要的，完全可以適應革命性實施，一次到位，避免企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作和數(shù)據(jù)交換問題。

。。對集團式企業(yè)的大規(guī)模實施或者跨區(qū)域的多點實施，采用滾動實施戰(zhàn)略的項目還是比較適合總體規(guī)劃分布實施的策略。但是，針對這一策略，又有具體的問題：

。。總體：指的是哪些？單個點？還是多點的集團總體？從業(yè)務上講單個點也是一個五臟據(jù)全的小總體。

。。基于總體的規(guī)劃，是以共同利益還是個體利益？集團的業(yè)務需求和利益與各個單位的個體是有區(qū)別的，甚至是沖突的。

。。分布是總體的步驟？還是單點的步驟？如果是總體的進度步驟，那么是安排總體內(nèi)的不同單點按照一定順序部署CRM；如果是單點的進度步驟，是在各個單位分步驟實施CRM。
或者是將整個公司作為一個項目進行總體規(guī)劃，按照總體的業(yè)務情況分步驟進行實施？所有涉及集團相關業(yè)務的單位或者單位的部門按照業(yè)務實施步驟進行部署。

。。超大型項目的實施，實施策略同企業(yè)的矩陣結構，即要考慮集團的進度步驟來安排各個單位的實施時間，又要考慮集團的業(yè)務步驟來安排各個單位的業(yè)務部署情況，同時還要考慮每個單位作為一個小的總體的分步驟實施。

"抓住重點，解決關鍵"

。。在很多CRM項目中，目標是模糊的或者是眾多的，企業(yè)經(jīng)常在部署CRM項目的時候不知道自己真正需要解決的問題是什么？或者是需要解決的問題太多，不知道哪一個才是最主要的。最終使整個CRM項目看起來沒有什么問題，但是也沒有什么真正的效果。

。。CRM項目實施最關鍵的是抓住重點，在CRM解決方案規(guī)劃時要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的問題、需求以及遠期發(fā)展戰(zhàn)略和目標，能夠把握住重點，這樣能夠確保CRM項目的方向和資源能夠在統(tǒng)一的重點目標下部署。

。。CRM項目同時存在很多問題或者多個重點的情況比較普遍，但是企業(yè)一定要分析處關鍵問題，有時候一些關鍵問題沒有浮在水面上，有時候一些關鍵問題是跟隨一些普通問題出現(xiàn)的，只有抓住重點、解決關鍵問題，才能夠確保整個CRM項目的部署的方向。

。。牽一發(fā)而動全身，這就是重點和關鍵的所在。它可以刺激和推動整個CRM項目能夠保持活力，不斷的有興奮點來支撐持續(xù)化的項目。

。。如果沒有重點，整個項目就流于平淡，什么都做，或許意味著什么都沒有做精做深。CRM項目的效果沒有太好，也沒有太壞，就如同一泓平靜的湖水，沒有亮點，沒有激發(fā)熱情的關鍵，整個CRM項目會在時間的歲月中慢慢沉寂。

。。圍繞CRM應用的四部分：銷售、市場、服務與電子商務，每個企業(yè)在每一個方面都會有需求和亟待解決的問題，但是問題的程度和優(yōu)先級卻各自不同。如果這個企業(yè)對營銷活動的ROI分析最迫切，那么就把營銷活動的效果評估作為重點，一旦解決這個關鍵問題，整個CRM項目的效果評介和人氣就有效的提升，有利于項目順利的推動下去。

CRM方針

。。CRM項目實施有一個指導方針："人，客戶，流程，技術，項目"。很多人都強調了技術和項目，卻遺漏了人、客戶和流程這更重要的環(huán)節(jié)。

。。無論是項目的溝通，還是高層的支持、組織崗位的調整、直接與客戶接觸的第一線員工等等，都是人的環(huán)節(jié)；而客戶更是CRM的核心，客戶能夠通過對CRM體驗的反饋參與項目是CRM項目很關鍵的一環(huán)。

。。以前企業(yè)的流程是圍繞生產(chǎn)或者老總來打轉的，而現(xiàn)在要把握住客戶，企業(yè)的流程就要圍繞客戶來轉，這就是CRM流程。那些過時的、僵化的、保守的、不能適應企業(yè)發(fā)展的流程就要進行優(yōu)化和調整，盡快的步入到客戶的軌道上。

。。只有前面的環(huán)節(jié)鋪墊好扎實的基礎，CRM的技術和項目才可能成為穩(wěn)固的支撐，否則就是空中樓閣，或者墻上的擺設。

中國特色原則

。。基于國內(nèi)的CRM實踐，CRMLabs總結出一個基于中國特色的原則："僵化，優(yōu)化，固化，再優(yōu)化"。

。。在實施過程中，常會遇到使用者對系統(tǒng)提好多意見：與原來系統(tǒng)的操作習慣不一樣，新系統(tǒng)使用太復雜；還有企業(yè)認為CRM流程跟自己的流程差別太大，要求完全使用自己的流程；另外，有一些CRM項目在部署了CRM流程之后再就沒有動過；等等一系列現(xiàn)象。

。。這個有中國特色的原則則是針對這些情況以及類似的現(xiàn)象，作出了一個比較切合實際的規(guī)則。在CRM項目實施中，對結合項目雙方共同努力的CRM系統(tǒng)，先僵化使用，不要提問題提意見提不滿，先用，堅持用，采取績效考核結合的辦法強制使用，基于與企業(yè)現(xiàn)狀調整后的國外成熟的理念和系統(tǒng)，僵化使用，體會CRM理念和流程。

。。在使用了2－3個月，每個使用者都比較深入的了解了CRM系統(tǒng)的功能，并且已經(jīng)習慣了新的CRM系統(tǒng)的操作方法，而且保留至今還有的建議就更加成熟了，那么在運行一段時間后根據(jù)企業(yè)的業(yè)務發(fā)展和實踐感受，對CRM系統(tǒng)和企業(yè)流程進行優(yōu)化，這個階段的建議比剛剛開始的時候自然是成熟并有價值的多。

。。在運行并優(yōu)化后，使用者、CRM系統(tǒng)以及業(yè)務流程磨合的越來越順暢的時候，利用CRM系統(tǒng)固化企業(yè)優(yōu)化后的流程，通過信息技術建立企業(yè)流程體系，這樣有利于業(yè)務的標準化和流程自動化，同時也可以提高團隊的效率和整體能力。

。。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，業(yè)務需求的不斷變化，原有的流程不能適應企業(yè)發(fā)展的時候，意味著流程成為阻力因素的時候，再對組織、崗位和流程進行優(yōu)化，進行二次提升。
這個原則強調的是持續(xù)優(yōu)化，CRM項目并非一個靜態(tài)的一朝一夕的事情。

作者供稿 CTI論壇編輯