觸及可“分割”的客戶：為什么CRM總與數(shù)據(jù)相關(guān)？
Michael Lowenstein
2003/04/18
正當(dāng)那些聰明的小公司大踏步地在全球各個(gè)角落塑造客戶價(jià)值、保持客戶并由此獲取利潤(rùn)時(shí)，CRM不管是作為一個(gè)概念，或是作為一種強(qiáng)化溝通、促進(jìn)價(jià)值、改良關(guān)系的應(yīng)用程序，都正如履薄冰。據(jù)估計(jì)，約有60%-80%的基于IT的CRM項(xiàng)目未能達(dá)到目標(biāo)。眾多的公司執(zhí)行官、經(jīng)理人由于誤解以及錯(cuò)誤地把技術(shù)應(yīng)用為注重關(guān)系、平衡顧客忠誠(chéng)度的工具而對(duì)CRM感到非常惱火與失望。
位于Venezuela的一家主要的無(wú)線電信供應(yīng)商的市場(chǎng)總監(jiān)抱怨她最近受制于實(shí)施忠誠(chéng)度項(xiàng)目達(dá)十八個(gè)月之久，而IT部門跟CRM供應(yīng)商正為他們龐雜的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)而忙碌。與此同時(shí)，他們?cè)庥隽说湫偷摹奥┩啊绷魇�，已有的客戶迅速地轉(zhuǎn)移到了那些提供更好價(jià)值和常規(guī)溝通的電信供應(yīng)商那里。
一家位于東北部的大銀行的銷售主任們正懊惱不已：因?yàn)椴荒苷峡蛻魯?shù)據(jù)流已經(jīng)使他們的部門流失了很多交叉銷售的好生意。
變酸葡萄為美酒
為數(shù)眾多的公司碰上了以上事件后對(duì)CRM項(xiàng)目酸味十足，甚至撤銷了項(xiàng)目。但是真正走對(duì)路子的公司應(yīng)該是以一種積極的，全面的態(tài)度來(lái)收集、管理并使用客戶數(shù)據(jù)。執(zhí)行官們以及專業(yè)人員想知道，或者說(shuō)需要知道怎樣才能做到。在我曾經(jīng)發(fā)言過(guò)的世界各地的CRM以及與客戶相關(guān)的論壇上，與會(huì)者重復(fù)地提著這樣的要求：請(qǐng)告訴我們?nèi)绾螐浹a(bǔ)我們現(xiàn)在正在做的事；告訴我們什么管用，誰(shuí)在操作；幫助我們最大限度地利用我們的資源去盡可能的接近我們的客戶；幫助我們建立戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等等。
CRM并沒(méi)有死，但也并非成功的萬(wàn)能藥。CRM是，或者應(yīng)該是，正如一家名為 Sedona Corporation的公司的首席市場(chǎng)主管Alyssa Dyer 精彩的描述道：“（CRM是）一個(gè)組織有效地分辨、獲取、培養(yǎng)以及保持忠誠(chéng)的、高利潤(rùn)的客戶的能力�！边@直截了當(dāng)?shù)匾怨菊w目標(biāo)的眼界排列了CRM的目標(biāo)。哈佛大學(xué)的Theodore Levitt 博士對(duì)此有過(guò)精辟闡述：“公司的目標(biāo)就是獲取并保持客戶�！� 至少，公司要努力通過(guò)擁有忠誠(chéng)的客戶來(lái)優(yōu)化客戶份額。
要想創(chuàng)造并保持真正的客戶忠誠(chéng)，組織上下對(duì)顧客要有一個(gè)統(tǒng)一的眼光，對(duì)每個(gè)顧客的發(fā)展中的需求應(yīng)該有非常敏感的并且可操作的計(jì)劃與方案，這兩點(diǎn)至關(guān)重要。CRM應(yīng)該是這些操作的架構(gòu)，而客戶數(shù)據(jù)則是使這個(gè)架構(gòu)能運(yùn)作的設(shè)計(jì)、灌制以及木工。CRM只能傳遞系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與架構(gòu)，以及一些使用的方法，其有效性的核心是深層次的、可靠的客戶數(shù)據(jù)。
這本質(zhì)上意味著公司必須盡可能地了解關(guān)于客戶的一切信息，在很多情況下，比現(xiàn)在知道的要多得多。這也正是為什么說(shuō)CRM是通過(guò)可應(yīng)用、可實(shí)施的客戶信息而形成的系統(tǒng)的整合體。
今天的客戶數(shù)據(jù)明天可否分割？
CRM最關(guān)鍵、最基礎(chǔ)的支柱是客戶數(shù)據(jù)。我們只有在了解了客戶數(shù)據(jù)如何分辨、收集、存儲(chǔ)、管理、分享以及應(yīng)用到創(chuàng)造最高層次的客戶價(jià)值的行動(dòng)中去的利弊后，才能把客戶數(shù)據(jù)戰(zhàn)略性地運(yùn)用到項(xiàng)目中去。對(duì)于可實(shí)施的客戶數(shù)據(jù)而言，其差異化的特征就是具有可細(xì)分性。
我們應(yīng)該從哪里開(kāi)始呢？從最基本的開(kāi)始吧。
操作不善的數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)與應(yīng)用將會(huì)對(duì)任何一種規(guī)模的公司的顧客忠誠(chéng)度產(chǎn)生不良影響。根據(jù)Conference Board 2001年針對(duì)全球506位CEO做的一個(gè)調(diào)查顯示，他們把客戶忠誠(chéng)度以及維持率列為其管理的首要挑戰(zhàn)。這個(gè)挑戰(zhàn)或者說(shuō)需求讓他們投資了3000萬(wàn)美金甚至更多用以安裝CRM系統(tǒng)。此外，還有更高金額的資金投入到基于統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)而舉行的高頻率市場(chǎng)項(xiàng)目中去。但是，我們知道在這些CEO中間很多都有挫敗感，因?yàn)椋?
1． CRM系統(tǒng)并沒(méi)有被充分利用來(lái)優(yōu)化顧客忠誠(chéng)度；
2． 高頻率市場(chǎng)項(xiàng)目目標(biāo)瞄準(zhǔn)了本來(lái)就很忠誠(chéng)的那些顧客，卻沒(méi)有很好地覆蓋到其他顧客。
這是由于在很多公司里，都缺乏可用的、準(zhǔn)確的、實(shí)時(shí)的客戶數(shù)據(jù)，或者缺乏好的數(shù)據(jù)應(yīng)用程序。據(jù)The Data Warehousing Institute報(bào)道，2001年低質(zhì)量的數(shù)據(jù)使美國(guó)公司約損失了6000萬(wàn)美金。而據(jù)Gartner發(fā)現(xiàn)，75%的公司無(wú)法創(chuàng)建起一個(gè)對(duì)于顧客的標(biāo)準(zhǔn)見(jiàn)解。
很多組織管理的問(wèn)題都是由客戶數(shù)據(jù)滋生而來(lái)：缺乏數(shù)據(jù)支持，存儲(chǔ)與管理不善，低效的共享與使用，不勝枚舉。僅僅安裝了系統(tǒng)來(lái)管理數(shù)據(jù)還很不夠，公司必須變得更關(guān)注數(shù)據(jù)，以客戶為中心。
我們現(xiàn)在比以往任何時(shí)候都更需要建立起對(duì)顧客信息的真實(shí)價(jià)值以及影響的充分理解，都更需要有周密的計(jì)劃來(lái)共享與使用信息，使得公司更加以客戶為中心。如果公司在收集與應(yīng)用信息過(guò)程中盡可能的做到最佳，能夠超脫于生意關(guān)系之外地建立起真正的顧客價(jià)值，那么“可細(xì)分的”客戶是絕對(duì)可以看到的。
從客戶細(xì)分到分割
首先，我們要明白什么叫“分割”。傳統(tǒng)上，公司為了在銷售、市場(chǎng)以及客戶服務(wù)活動(dòng)中使用而發(fā)展了“客戶細(xì)分”概念。一般這種“細(xì)分”是以人口、生活習(xí)性、購(gòu)買頻率等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行的。但是，顧客遠(yuǎn)比這復(fù)雜得多，他們?cè)诓煌馁?gòu)買或使用服務(wù)時(shí)有不同的需求。
供應(yīng)商通過(guò)更好的細(xì)分確實(shí)可以在生意上面有所改進(jìn)，但他們依然很脆弱，除非知道更多的顧客需求、問(wèn)題、期望以及抱怨等等。只有當(dāng)顧客信息在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間以適當(dāng)?shù)姆绞絹?lái)進(jìn)行分享與應(yīng)用，他們的洞察力才能有所收獲。
當(dāng)供應(yīng)商很好地了解了他的顧客，為他們優(yōu)化價(jià)值，“客戶分割”才有可能被達(dá)到。這已經(jīng)超出了一對(duì)一的關(guān)系以及市場(chǎng)方案，而需要去了解客戶的不斷變化的不同的需求，因時(shí)因地而不同。
有一個(gè)大規(guī)模實(shí)施客戶分割的案例：游戲行業(yè)。這個(gè)行業(yè)在收集以及使用顧客信息方面都非常先進(jìn)，并且競(jìng)爭(zhēng)激烈。 他們使用一種叫“忠誠(chéng)度卡”的卡片，在玩家第一次成為顧客時(shí)就會(huì)輸入數(shù)據(jù)，以后會(huì)在游戲機(jī)上更新，使得游戲公司能夠不斷地以更新的顧客數(shù)據(jù)來(lái)覆蓋游樂(lè)場(chǎng)所。
兩個(gè)顧客分割方面的模范
美國(guó)位列第五的游戲公司Argosy Gaming Company在其年報(bào)中評(píng)價(jià)顧客數(shù)據(jù)的杠桿力量時(shí)說(shuō)，“清楚的了解了每個(gè)客戶的喜好，我們就可以提供有針對(duì)性的產(chǎn)品與獎(jiǎng)勵(lì)，可以用這些信息來(lái)提升我們的運(yùn)營(yíng)。對(duì)顧客更好的了解可以帶給 Argosy 非常直接的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這個(gè)優(yōu)勢(shì)同時(shí)也意味著顧客忠誠(chéng)度的提高。”簡(jiǎn)而言之，細(xì)化的數(shù)據(jù)杠桿作用，基于價(jià)值的關(guān)系對(duì)于顧客和供應(yīng)商都是有好處的。
舉個(gè)例子，Harrah's Hotels & Casinos 通過(guò)他們的忠誠(chéng)度項(xiàng)目（包括音樂(lè)、用餐、愛(ài)好、假期等等）收集了顧客的大量信息，然后在機(jī)器上跟蹤他們的活動(dòng)，包括時(shí)間、金額、下注的策略、勝敗比率，等等。公司定期會(huì)更新客戶數(shù)據(jù)。
下一步就是管理這些玩家或客人了。小店老板、酒店員工等人都可以在可觸摸式的終端看到這些共享的信息。此外，Harrah 公司對(duì)于這些顧客的信息還有出眾的整合能力。
在這個(gè)行業(yè)中，數(shù)據(jù)的重要性明顯。同時(shí)，因?yàn)橄驢arrah 這樣的公司從位于酒吧、飯店的游戲機(jī)上面獲取了豐厚的利潤(rùn)，他們認(rèn)為記下并滿足任何一個(gè)地點(diǎn)的顧客的需求是一件非常有價(jià)值的事情。舉個(gè)例子，不管這顧客是在游戲機(jī)上還是在飯店里，他或她的需求、期望以及要求可能截然不同。這是在兩個(gè)地方的同一個(gè)顧客，但這一個(gè)顧客就已經(jīng)可以被分割了。在這兩個(gè)地方，購(gòu)買和動(dòng)態(tài)變量都是不同的，但不管他在何處，我們都應(yīng)該實(shí)時(shí)的最大限度地優(yōu)化顧客整體的購(gòu)買經(jīng)歷。
銀行業(yè)客戶分割
Royal Bank of Scotland是一家金融服務(wù)公司，它知道如何來(lái)獲取客戶的數(shù)據(jù)并且最有效地加以利用�；谇皫啄曜鲞^(guò)的破土式客戶忠誠(chéng)度調(diào)查，它開(kāi)始實(shí)施以價(jià)值為中心的關(guān)系項(xiàng)目，主要通過(guò)簡(jiǎn)單的銀行員工，銷售人員與顧客進(jìn)行電話溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。但Royal Bank 有330萬(wàn)顧客，要完成這樣一個(gè)項(xiàng)目非常費(fèi)力。
此外，另外一個(gè)挑戰(zhàn)來(lái)自顧客本身。通過(guò)以前的研究與分析，Royal Bank 發(fā)現(xiàn)它的顧客群分類不清。最后，他們決定放棄以一對(duì)一的方式來(lái)實(shí)施，而代之以按個(gè)人愛(ài)好分組。Royal Bank 的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)部主管Ian Wilson說(shuō)：“我們認(rèn)為客戶可以按某個(gè)因素來(lái)分組，但有可能在任何一個(gè)時(shí)間一位客戶同屬于幾個(gè)組。”
Royal Bank's的客戶是可以分割的，雖然它們可以同時(shí)屬于多個(gè)細(xì)類，這都要取決于公司打算如何來(lái)分類以建立忠誠(chéng)度。其他的許多組織，如果有更好、更廣泛的客戶數(shù)據(jù)，就會(huì)得到相類似的答案，同時(shí)也可以相應(yīng)地設(shè)計(jì)不同的方案與協(xié)議。
Royal Bank 為提高顧客忠誠(chéng)度而開(kāi)展的大勞動(dòng)量的工作，以及它對(duì)于客戶細(xì)分洞察力都需要在其前面成功的基礎(chǔ)上有更多的創(chuàng)新。Royal Bank已經(jīng)使用了一套軟件解決方案，使得它的市場(chǎng)人員能夠提供個(gè)性化、多渠道的產(chǎn)品給個(gè)人客戶。 他們可以自動(dòng)啟動(dòng)事件驅(qū)使的活動(dòng)。首先，它會(huì)對(duì)有代表性地顧客群體測(cè)試創(chuàng)新方案。如果達(dá)到了某個(gè)層次，銀行將在48小時(shí)之內(nèi)對(duì)相關(guān)客戶打印并寄送材料。
兩三年以前，每個(gè)項(xiàng)目都要寄送給30萬(wàn)個(gè)客戶，現(xiàn)在，平均打印量為2萬(wàn)。對(duì)于事件驅(qū)使的促銷，只有4、5個(gè)人在名單上，還附有其個(gè)人客戶資料。
Wilson 發(fā)現(xiàn)它的一些有效而又及時(shí)的活動(dòng)使得信件的回復(fù)率比以前提高了75%。他總結(jié)道：“我們努力使我們的業(yè)務(wù)由傳統(tǒng)的產(chǎn)品推介形式轉(zhuǎn)移到客戶主動(dòng)尋求方式�！�
Ian Wilson's 的話從根本上來(lái)說(shuō)，正是我們要強(qiáng)調(diào)的：有效地接近顧客，通過(guò)最佳地利用客戶數(shù)據(jù)，在客戶購(gòu)買時(shí)為之提供個(gè)性化的，有價(jià)值的服務(wù)。這種理念不再是理論上花哨的一對(duì)一的市場(chǎng)營(yíng)銷，而是一種更為實(shí)際的，更為成功的分割行為，象Royal Bank和Harrah's 這樣的公司 都在以此為行事準(zhǔn)則，在全球很多地方甚至已經(jīng)成了日常工作不可或缺的一部分。
*本文經(jīng)大中華客戶關(guān)系管理組織許可轉(zhuǎn)載
大中華客戶關(guān)系管理組織(www.GreaterChinaCRM.org)
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