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房地產(chǎn)拒絕ERP

夏廣 2003/03/10

　　隨著網(wǎng)絡信息技術的迅猛發(fā)展，在管理學界炙手可熱的很多先進的信息化管理理念或者手段，如今在制造類、流通類等諸多行業(yè)，不斷得到嘗試或實施，譬如有ERP（Enterprise Resource Plan 企業(yè)資源規(guī)劃）、BPR (Business Process Redesign企業(yè)流程再造)、CRM（Customer Relationship Management客戶關系管理）等綜合性課題；有致力于提高企業(yè)應變能力（柔性）的，并行工程（Concurrent Engineering CE）等專門課題；也有針對提高企業(yè)生產(chǎn)或運營效率的生產(chǎn)模式如精良生產(chǎn)（Lean Production）、敏捷制造(Agile Manufacturing)等。這些模式與思想力圖從各個角度入手，使企業(yè)在當前信息社會新的競爭環(huán)境中得以生存和發(fā)展。

　　讓人詫異的是，在這場波濤洶涌的信息化管理浪潮中，作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)卻仿佛浪潮中一個孤島，只有少許浪花拍打著岸邊，卻不能將孤島淹沒。為什么這些在國內(nèi)外很多企業(yè)已經(jīng)得到成功實施的ERP等信息化管理技術總是與房地產(chǎn)企業(yè)絕緣？為什么房地產(chǎn)業(yè)從來沒有產(chǎn)生過如海爾之類以管理著稱的知名企業(yè)？為什么房地產(chǎn)總是與“暴發(fā)戶”、“管理粗放”等字眼聯(lián)系在一起？本文試圖從解答這些疑問入手，將房地產(chǎn)與ERP等部分當今流行的信息管理理念和技術做一些有機的聯(lián)系和分析，探索適合房地產(chǎn)企業(yè)實施的管理理念和方法。

首先從主觀方面看，房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部并沒有實施ERP的內(nèi)在驅動力。對利潤的追求總是驅使著企業(yè)家不斷對企業(yè)內(nèi)部進行自我完善，通過種種先進生產(chǎn)技術、管理手段方法的引入和實施，贏得超出社會平均利潤以外的超額利潤。這正是流通類、制造類企業(yè)熱衷于上ERP項目的真實原因，這類行業(yè)一般產(chǎn)品同質化程度較高，市場競爭激烈，必須依靠自身內(nèi)部管理的完善和成本的良好控制才能市場競爭中勝出�！奥�(lián)想”電腦是國內(nèi)最大的個人電腦制造商之一，其核心人物柳傳志有句名言是“上ERP是找死，不上ERP是等死”，這還真有些哈姆雷特“TO BE OR NOT TO BE？”的尷尬。但“等死”二字淋漓盡致地刻畫出了逆水行舟，不進則退的險惡市場氛圍。

房產(chǎn)大亨們?yōu)楹螞]有“不上ERP是等死”類似的苦惱呢？難道他們的管理水平已經(jīng)超過海爾、聯(lián)想，比肩GM、IBM？當然不是！房地產(chǎn)由于其產(chǎn)品強烈的地域性、完全的不同質性和土地等成本的隱蔽性，依然是幸存的暴利孤島。作為業(yè)內(nèi)人士都清楚：住宅產(chǎn)品的定價一般高于其綜合成本20%左右，而商業(yè)地產(chǎn)的利潤率更高。在這高額利潤率的支撐下，房地產(chǎn)老板維持著現(xiàn)在的作坊式管理即可過上滋潤的小日子，哪里來的內(nèi)在驅動力去折騰什么ERP呢？

其次，從房地產(chǎn)企業(yè)的客觀情況看，也并不適合ERP的直接實施。房地產(chǎn)項目的整個流程與一般工業(yè)產(chǎn)品的流程有很大差別：

 可這兩個示意圖可以看出，一般工業(yè)產(chǎn)品流程是鏈狀的，單向的。而房地產(chǎn)品的信息鏈與價值鏈卻要特殊得多，開發(fā)公司內(nèi)部并沒有物流的移動，信息與價值的傳遞都是內(nèi)部與外部進行雙向的交換，呈星狀發(fā)散（收斂）的。房地產(chǎn)企業(yè)的土地決策、規(guī)劃設計、施工管理、市場推廣、物業(yè)管理幾個方面的系統(tǒng)應該是一種并行系統(tǒng)，開發(fā)商從一開始就必須考慮從定位、概念到物業(yè)管理的樓盤全生命周期的所有因素，包括成本、品質、進度和用戶需求。在這種并行工程環(huán)境中，與新樓盤有關的設計、建設、銷售、物業(yè)管理等工作基本上是協(xié)同進行的。各個階段的信息是必須相互可交流的可反饋的。而幾乎絕大部分的信息交流并不在企業(yè)內(nèi)部：設計、施工、銷售等關鍵環(huán)節(jié)都是外包，信息與物流的傳遞都是與外部環(huán)境進行的。因此無論是數(shù)據(jù)的采集、使用都受各協(xié)作單位的影響極大。

譬如在房地產(chǎn)開發(fā)中生產(chǎn)施工這一重要環(huán)節(jié)，國內(nèi)的建筑施工企業(yè)大都連計算機辦公都尚未普及，如何配合開發(fā)商進行生產(chǎn)模塊的建立？ERP的核心思想就是對整個供應鏈的有效管理，一個成功的ERP項目應該是將有關各方如供應商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)供銷活動。但是，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，在這樣一個流程基本外包，而分包商、供應商管理水平、信息化程度參差不齊的企業(yè)環(huán)境中，是很難實施成功的ERP的。

綜上主客觀兩方面分析，在目前條件下，ER P與房地產(chǎn)是很難結合的。但這并不意味著房地產(chǎn)企業(yè)與其它現(xiàn)代管理理念和手段無緣，如今已經(jīng)比較成熟的客戶關系管理、知識管理、敏捷制造等管理手段，我認為都比較適合房地產(chǎn)企業(yè)的運作特點，可從以下幾個方面進行管理的革新。

一、 客戶關系管理（Customer Relationship Management）：

客戶關系管理，簡稱CRM（Customer Relationship Management） ,是一種旨在健全、改善企業(yè)與客戶之間關系的新型管理系統(tǒng)，它通過贏得、發(fā)展、保持有價值的客戶以增加企業(yè)收入，提高客戶滿意度，實現(xiàn)企業(yè)與客戶的雙贏。它的興起是基于迅猛發(fā)展的信息技術這一平臺上的，包括建立客戶資料數(shù)據(jù)庫，客戶購買行為分析，客戶構成，客戶跟蹤，多媒體多渠道的即時客戶服務中心等等。

如何在瞬息萬變的市場中留住老客戶，爭取新客戶，如何在經(jīng)濟全球化和服務一體化的大潮中競爭制勝？每個行業(yè)都越來越強烈地感覺到客戶資源將是21世紀市場競爭經(jīng)營至關重要的資源，這是由于市場激烈競爭的結果使得許多商品的品質區(qū)別越來越小，產(chǎn)品的同質化傾向越來越強，某些產(chǎn)品，如電視機、VCD機等，從外觀到質量，已很難找出差異，更難分出高低。這種商品的同質化結果使得品質不再是顧客消費選擇的主要標準，越來越多的顧客更加看重的是商家能為其提供何種服務以及服務的質量和及時程度。為此，客戶關系管理這種能夠滿足這種市場競爭的新理念便應運而生。

在房地產(chǎn)行業(yè)中，售中、售后服務普遍薄弱也是一個不爭的事實。簽合同之前，客戶就是上帝，置業(yè)顧問的服務殷勤周到，客戶拆墻打洞的種種要求都能答應。簽完合同交了錢，態(tài)度就發(fā)生了微妙的變化，問候少了，問題多了，雖不至于冷落了客戶，卻已失去了往日的熱忱。等到交房，客戶服務似乎已宣告結束，沒有工程技術人員陪同驗房收房，沒有置業(yè)顧問的入住回訪，甚至變花園為車棚，變會所為商鋪，昔日對客戶的承諾早已拋到九霄云外。

同樣是高度市場化和完全競爭態(tài)勢，為什么房地產(chǎn)業(yè)的客戶服務（尤其是售后服務）明顯比不上家電業(yè)和IT業(yè)呢？主要原因在于房地產(chǎn)銷售（即客戶置業(yè)）的不可重復性，對大多數(shù)客戶（業(yè)主）來說，買房是第一次，也是最后一次；自然而然，房地產(chǎn)公司也沒有多大興趣向這位“只存在一次“的客戶提供完美的服務，而是依靠苛刻的合同條款留住客戶。

房地產(chǎn)企業(yè)因為這樣的短視行為而走入誤區(qū)，誠然，客戶也許只會購買一次你的產(chǎn)品（住宅），但他將一生居住在你的產(chǎn)品里，其影響力是持久而廣泛的。對開發(fā)商的良好印象將會帶來口碑效應，提高其美譽度和市場競爭力。

值得注意的是，客戶服務領域出現(xiàn)的問題并不能依靠CRM軟件系統(tǒng)的建立而根除，建立完善的客戶服務體系，其實是一場企業(yè)文化的變革，向每一位員工灌輸“客戶是企業(yè)最重要的資產(chǎn)”、“以客戶為中心”的客戶服務意識，這是CRM的基礎。將未來的變化告知所有員工。包括新的企業(yè)文化、以客戶為中心的公司遠景、新的技術、他們在CRM系統(tǒng)中充當?shù)慕巧Ｗ寙T工知道這些信息還不夠。還應努力使員工從心底認可這種“以客戶為中心”的組織模式，這才是確�？蛻絷P系管理成功的關鍵因素，是完全依賴于人的。當“客戶”二字已經(jīng)深入人心，選擇合適的技術和系統(tǒng)已是水到渠成的事了。

那么，房地產(chǎn)企業(yè)從哪些方面推動CRM項目的開展呢？讓我們先來看看目前房地產(chǎn)行業(yè)面臨的問題：

1、 無法對住宅產(chǎn)品的發(fā)展趨勢作出準確預測。因為房產(chǎn)項目的周期一般為1—3年，流行戶型建成之日，往往也是其淘汰之日。

2、 現(xiàn)有客戶資源無法有效利用。這一點對大型集團公司和銷售租賃代理公司尤為突出。譬如：一家銷售代理公司下面的多個項目小組往往各自為陣，積累起來的客戶資源因為缺乏有效的分析和篩選而不能充分利用。

3、 置業(yè)顧問與客戶一對一的銷售模式，通常由于置業(yè)顧問知識、層次的局限而無法真正了解客戶的需求。

4、 各職能部門的分離造成資源的浪費。由于沒有統(tǒng)一的反饋迅速的客服中心，購房客戶往往交涉多次才能找到問題的產(chǎn)生的根源（設計？施工？物管？市政？）各部門信息共享程度低，交流不暢，回復結果經(jīng)常不統(tǒng)一，極大地降低了服務效果。那么，房地產(chǎn)企業(yè)導入CRM系統(tǒng)是否有利于上述問題的解決呢？

首先，通過數(shù)據(jù)分析模塊，使得海量客戶資料數(shù)據(jù)得以迅速有效的分析和歸類，某種人（年齡、學歷、收入）對應某種房（建筑形態(tài)、面積、價格）。這樣，最大限度上避免了人工分析主觀判斷而帶來的不確定性，從而有利于后期項目的策劃和定位，降低了投資風險。

其次，CRM系統(tǒng)可在客戶服務中心設立統(tǒng)一的標準問題集，利用問題分組及話務分配隨時讓客戶找到適合回答問題的專業(yè)服務人員，同時自動調(diào)用后臺的客戶資料和相關問題解答信息供客服人員使用，使客戶能迅速得到滿意答復。

此外，置業(yè)顧問、客服人員可通過CRM系統(tǒng)的電話、傳真、網(wǎng)絡綜合服務平臺，擴充咨詢者的溝通渠道。

從上面的描述，大家可以看到如果是在一個“以客戶為中心”的房地產(chǎn)公司中，顧客對公司的印象是非常好的，這體現(xiàn)在如下的顧客反饋中：

“這家公司的員工素質高，我的問題總是能夠立即得到解答”

“這個公司工作很細，總是主動詢問、解決我的特殊問題。”

“這是家非常和藹的公司，每個接電話的人似乎都認識我�！�

……
在這種情況下，顧客忠誠度會大大提高，后續(xù)銷售或口碑宣傳都更加容易，公司的競爭力大大增強。 CRM（客戶關系管理）就是這樣大幅改善企業(yè)的市場推廣、銷售和售后服務，它為企業(yè)新增的價值也就不言而喻。

金豐易居房屋置換公司，正是CRM走在前列的房產(chǎn)企業(yè)，它集租賃、銷售、咨詢、二三級市場聯(lián)動幾大綜合房產(chǎn)業(yè)務于一身，在北京、上海、成都、重慶、昆明、長春、南昌、杭州、太原等大城市設立了分支機構，全國連鎖店達300多家，全年營業(yè)額達30億人民幣，被國家建設部評定為全國百家放心中介之首。具有極其龐大的客戶資源和房產(chǎn)資源，為了實施有效的客戶關系管理，挖掘潛在客戶價值，在網(wǎng)站上率先導入了CRM系統(tǒng)。首先，CRM系統(tǒng)結合Web、電話、傳真等媒介形成綜合服務平臺，客服人員在為客戶提供多媒體交流的同時，還可以服務來自于電話、e-mail、傳真等媒介的需求。管理員可實時監(jiān)控、管理客服人員的服務狀況，實現(xiàn)統(tǒng)一管理，提高服務效率。其次，CRM系統(tǒng)建立統(tǒng)一客服中心，設立統(tǒng)一標準問題集及統(tǒng)一客服號，利用問題分組及話務分配隨時讓客戶找到適合回答問題的服務人員。客服人員之間也可以利用公告板實現(xiàn)信息交流。更重要的是，對金豐易居網(wǎng)積累的大量客戶資料能夠進行潛在需求的分析和分類，找到特定產(chǎn)品（住宅）的目標客戶群，挖掘客戶的潛在價值。最后，系統(tǒng)自動回應客戶需求，使得客戶在第一時間內(nèi)得到有效溝通而減少網(wǎng)上放棄率。

從上述分析可以看出，CRM系統(tǒng)并非IT業(yè)、家電業(yè)和日常消費品業(yè)的專利。對于要提高競爭力的房地產(chǎn)商，CRM的應用是必然的發(fā)展趨勢。

二、 知識管理（Knowledge Management）：

目前，國內(nèi)的房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)形成了萬科、萬達、中海、華新國際等多家巨頭，年開發(fā)量一般達到數(shù)十萬平方米，往往同時在幾個城市進行多個大、中型住宅、商業(yè)地產(chǎn)項目的開發(fā)。每運作一個新項目,從規(guī)劃、設計、施工到營銷活動的安排等等都是從零做起,幾乎完全沒有利用集團內(nèi)部其他同事的工作成果。這種無形的浪費是一項巨大的損失,而這種損失完全是由于缺乏知識共享和再利用造成的。

而知識管理正是對業(yè)務流程中無序的知識進行系統(tǒng)化管理,實現(xiàn)知識共享和再利用,以提高業(yè)務水平和效率。舉個實際的案例，看看著名的辦公設備制造商施樂公司是怎樣實施KM項目的。

施樂公司的知識管理項目,旨在利用知識管理技術,及時分析問題,滿足消費者的服務要求。此項目的核心內(nèi)容是使技術人員們在地點分散、時間各異的具體服務過程中共享所獲得的新知識。它與施樂公司的總方針一致,即在盡可能接近消費者的地點提供準確而有效的服務。

在消費者服務過程中經(jīng)常發(fā)生的一種情況是,技術人員所遇到的實際問題往往超出了服務手冊的范圍,需要自己想辦法解決。知識管理項目就是從這個問題入手的:在遇到這類問題時,技術人員記錄下他們用來解決難題的竅門,經(jīng)審查后有關記錄就被存入一個知識數(shù)據(jù)庫中,并與網(wǎng)絡服務器上的相應文檔相連。這樣及時擴充和更新服務手冊的內(nèi)容,而且其他技術人員通過網(wǎng)絡上的知識數(shù)據(jù)庫就可以及時利用這些經(jīng)過認可的實際經(jīng)驗。

該項目小組很早就認識到,對于知識管理項目,企業(yè)文化比信息技術具有更為重要的作用。因此他們邀請工業(yè)心理學家分析業(yè)務流程,并研究哪些措施可以激勵技師們共享知識。事實證明最有效的激勵措施是用以技術人員的名字來命名他們所提供的技術竅門,于是項目組就在知識數(shù)據(jù)庫內(nèi)加入技術人員的名字。國內(nèi)著名的海爾企業(yè)也有類似的成功經(jīng)驗，海爾有一位叫楊曉玲的女工，針對一種冰箱上溫控器化霜按紐極易脫落的問題，自己創(chuàng)造了一個溫控器化霜按紐的緊固扳手，使按紐組裝一次性合格率由70%提高到100%，扳手于是被公司命名為“曉玲扳手"，類似的還有“云燕鏡子”、“啟明焊槍”、“素萍支架”……企業(yè)的高度重視成為員工革新發(fā)明的原動力。

施樂公司從1996年開始依次在法國、加拿大和美國的分公司引入知識管理項目,目前在全球范圍內(nèi)推廣。該項目使施樂的法國分公司用于零部件及雇員的開支縮減了5%。而且,平均每1000例服務中有一條技術竅門被收入知識數(shù)據(jù)庫;30%的技術人員向數(shù)據(jù)庫中貢獻了自己的技術竅門;85%的技術人員經(jīng)常查詢這些技術竅門;每月平均有5000人次訪問知識數(shù)據(jù)庫。

知識管理項目的成功首先取決于一種鼓勵信息共享的公司文化;對知識管理持敵對態(tài)度的公司文化是知識傳播中的最大障礙。改造傳統(tǒng)的公司文化、建立有利于知識共享的新型公司文化,是知識管理項目工作的重中之重。

另外一個決定因素是知識管理與核心業(yè)務流程的有機結合。許多知識管理項目經(jīng)理往往只注意知識本身的收集、分類、存儲、查詢和再利用。雖然這些都是知識管理項目不可或缺的內(nèi)容,但是必須認識到,信息的創(chuàng)造、共享與再利用不是在真空中發(fā)生的,也不是需要專門的崗位進行此項工作。信息的收集與再利用只有與特定的業(yè)務流程密切聯(lián)系,才能有效地發(fā)揮作用。知識管理項目成員必須采取積極主動的態(tài)度,不要指望業(yè)務部門對這個項目主動發(fā)生興趣。既然文化障礙是知識管理項目成功的頭號敵人,那就應該努力研究把知識管理融入日常業(yè)務流程的的最佳方法,并不遺余力地加以推廣。千萬不要依賴信息使用者們自己去尋找這樣的方法。

人們在接觸新生事物或概念的時候,總會遇到很多問題,進入知識管理這個未知領域時亦不例外。為避免可能出現(xiàn)的麻煩,應該努力把知識管理融入公司的具體業(yè)務流程中,而不是把知識管理視為一個獨立的覆蓋全公司的信息技術構架。知識管理項目的實施,可以從點到面,逐漸展開。選擇試點時,優(yōu)先考慮研究、產(chǎn)品開發(fā)、消費者服務等部門,從中選擇對知識共享態(tài)度友好、工作業(yè)績出色的知識小組。

在房地產(chǎn)企業(yè),知識管理應該首先在銷售部門普遍展開,最終成為一種被各個部門廣泛接受的業(yè)務行為。比如集團公司在全國不斷有新的項目，也不斷有新的置業(yè)顧問加入我們的團隊接受著房地產(chǎn)相關知識的培訓，這些基礎知識培訓資料其實都是可以共享的，也不斷有新的疑問和更優(yōu)的答案產(chǎn)生，使得信息不斷豐富。

三、 敏捷制造（Agile Manufacturing）：

 敏捷制造（Agile Manufacturing）的思想在于：當市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用“同步工程”，組織生產(chǎn)，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。

　隨著市場競爭日益激烈，市場變化不斷加速，客戶需求呈“個性化”發(fā)展態(tài)勢，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的手工管理方式，已無法適應時代的要求。以房地產(chǎn)項目為例，消費者常常會碰到這樣的情況：終于找到合適的位置、合適的樓層、合適的結構，卻沒有合適的戶型。即使是期房，開發(fā)商往往也不能滿足業(yè)主調(diào)整戶型的個性化要求，因為這往往牽涉很多方面的調(diào)整和限制，技術方面的限制并非主要的，開發(fā)商并沒有這種全力滿足客戶特殊需求的服務理念，也沒有“敏捷制造”的核心能力。值得一提的是，房地產(chǎn)企業(yè)敏捷制造能力的建立更難于普通制造業(yè)，因為房地產(chǎn)項目在運作的事前、事中、事后，政府相關主管部門都有著嚴密的監(jiān)管體系，小區(qū)的規(guī)劃、戶型的設計、施工圖的審查一經(jīng)確定，便不可擅作改動。如果要滿足業(yè)主的個性化需求，則有相當繁雜的手續(xù)需要辦理。

當然，這里所強調(diào)的房地產(chǎn)“敏捷制造”是指：在建筑結構選型、戶型設計時，對于產(chǎn)品的可塑性、可改造性，也就是產(chǎn)品的柔性應有充分的考慮。項目施工必須以柔性生產(chǎn)（在低成本條件下滿足多種市場需求的能力）來應對小批量多品種的設計要求。對差異化需求的整合能力和高彈性的施工組織能力將成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競爭力。當市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和業(yè)主個性化需求時，能有完善的機制迅速調(diào)動設計單位、施工單位等協(xié)作單位組織生產(chǎn)或改造，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場、提供業(yè)主，時刻保持產(chǎn)品的高質量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”在房地產(chǎn)的應用。

結束語

以上對房地產(chǎn)所適合的管理理念作了有限的探討，現(xiàn)代的管理思潮真的無法影響房地產(chǎn)嗎？答案是否定的。在網(wǎng)絡經(jīng)濟、信息化管理的洶涌浪潮中，隨著房地產(chǎn)市場的優(yōu)勝劣汰以及政府相關機制的完善，開發(fā)商仍必須依靠自身企業(yè)內(nèi)部管理的完善，圍繞產(chǎn)品和顧客進行企業(yè)的變革，方可在競爭中勝出。那時，也許才是這些現(xiàn)代管理技術得以實施的恰當時機。

作者供稿 CTI論壇編輯


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