袁冬霞：讓CRM從挫折走向成功
2003/02/24
在日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)壓力下，企業(yè)不可避免地要從以產(chǎn)品為中心的商務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以客戶為中心的商務(wù)戰(zhàn)略，客戶關(guān)系管理日益得到了廣泛關(guān)注和應(yīng)用。然而根據(jù)國(guó)外媒體報(bào)道，80%的CRM實(shí)施都不能達(dá)到預(yù)期的效果。問題究竟出在哪里？又應(yīng)該如何解決呢？
企業(yè)在實(shí)施CRM的過程中可能會(huì)出現(xiàn)下面的情況：資金完全到位，聘請(qǐng)了知名的顧問，購(gòu)買的CRM軟件已部分實(shí)施并實(shí)現(xiàn)了流程自動(dòng)化，然而整個(gè)企業(yè)的CRM實(shí)施工程延遲了數(shù)月甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，花費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)算，更重要的是系統(tǒng)應(yīng)用并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。
CRM實(shí)施緣何會(huì)遭遇挫折呢？如何使實(shí)施工程從挫折轉(zhuǎn)向成功呢？
CRM是一種新的管理思想和管理方法，并非僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的IT產(chǎn)品。實(shí)施CRM是一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的過程，并非只是簡(jiǎn)單的IT應(yīng)用。它不僅僅意味著購(gòu)買和安裝軟件，更需要被深刻理解、徹底接受并在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)得到貫徹，管理當(dāng)局試圖“購(gòu)買”CRM是導(dǎo)致CRM失敗的主要原因，問題不在于CRM本身，而在于不適當(dāng)?shù)膶?shí)施。
一個(gè)好的策略是有效實(shí)施CRM的基礎(chǔ)
企業(yè)實(shí)施CRM需要預(yù)先考慮以下問題： 我們?cè)鯓硬拍茏龅礁行У刈R(shí)別并區(qū)分用戶的需求？怎樣才能更好地與用戶溝通并提供用戶化的產(chǎn)品和服務(wù)？此外，高效的CRM策略不可能真空中產(chǎn)生，它必須在實(shí)踐中經(jīng)過測(cè)試、證明和優(yōu)化。
令人遺憾的是，太多的公司相信他們能直接買到CRM，因此他們投資的是一個(gè)基于當(dāng)前經(jīng)營(yíng)策略和慣例的新的CRM系統(tǒng)。如果企業(yè)不首先確立一個(gè)有效的CRM策略，那么實(shí)施CRM只能使它現(xiàn)有的低效率自動(dòng)化。換句話說，企業(yè)使用昂貴的新系統(tǒng)，卻仍然以老的方式運(yùn)營(yíng)。這等于為老牛鋪新路，無論你投資多少，老牛仍然以幾乎相同的速度到達(dá)相同的地方，和以往在老路上走差不多。
企業(yè)很容易接受軟件商提供的現(xiàn)成的解決方案，這種情況下在業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)條目和系統(tǒng)方面必然需要一些用戶化工作，然而很大程度上是企業(yè)被迫適應(yīng)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的方案，麻煩的是適應(yīng)所有企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)CRM策略是不存在的。如果企業(yè)只是采用了一個(gè)IT裝置而已，并沒有確定以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)策略，那么這個(gè)CRM項(xiàng)目是不可能達(dá)到預(yù)期效果的。
技術(shù)并不能提供現(xiàn)實(shí)的好處，它僅僅能夠賦予企業(yè)一種能力。一個(gè)謹(jǐn)慎構(gòu)思的策略是有效實(shí)施CRM的基礎(chǔ)。如果實(shí)施正在遭遇失敗，很可能是策略階段沒有打好基礎(chǔ)，在這種情況下應(yīng)該返回去重新確定CRM策略，而不應(yīng)該沿著有缺陷的策略繼續(xù)下去。
實(shí)施是怎樣失敗的？
如果不能適當(dāng)?shù)貙?shí)施，即使最好的策略也會(huì)失敗。幾乎所有企業(yè)都有足夠了解用戶、行業(yè)和CRM的管理人員來作出正確的策略，失敗發(fā)生在從策略到實(shí)踐的轉(zhuǎn)化中。常見的問題有如下幾個(gè)方面：
●流程沒有得到有效地調(diào)整
●員工沒有得到足夠的培訓(xùn)或者激勵(lì)
●績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)金分配不能正確地與新的流程結(jié)合
●新技術(shù)沒有與老系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫結(jié)合
●企業(yè)沒有真正考慮直接獲取用戶反饋
CRM是一種考慮客戶關(guān)系的新方式，它不是商業(yè)實(shí)踐中的細(xì)微變化，多數(shù)情況下，CRM象征著企業(yè)在文化、策略和運(yùn)作方式方面的一次跳躍。一個(gè)懂得客戶關(guān)系管理原則的管理團(tuán)隊(duì)能夠?qū)⑦@個(gè)策略應(yīng)用在多個(gè)方面來贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，下面幾點(diǎn)是管理者應(yīng)該做到的：
●促進(jìn)企業(yè)文化轉(zhuǎn)變
●了解信息技術(shù)和業(yè)務(wù)流程
●調(diào)整業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定方法和分配制度
●對(duì)接觸客戶的員工和其他關(guān)鍵員工給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)
面臨挫折時(shí)，CRM實(shí)施能否快速轉(zhuǎn)變以避免最終失敗，取決于導(dǎo)致挫折的根本原因。 如果問題出在CRM策略上，快速轉(zhuǎn)變的可能性就很小，因?yàn)槟堑弥匦麻_始確立正確的策略。如果策略沒有問題，企業(yè)需要從整體上重新考慮實(shí)施方法，而不必重新開始。
從挫折轉(zhuǎn)向成功
正確實(shí)施CRM能提高一個(gè)組織的效率。然而更常見的現(xiàn)象是，一個(gè)極好的策略因不完善的實(shí)施而失敗。下面列出六條實(shí)用的建議，它們可以幫助企業(yè)在12周內(nèi)改變CRM項(xiàng)目的命運(yùn)。
1. 降低期望值
對(duì)許多企業(yè)來講，采用CRM是一個(gè)相當(dāng)艱巨的任務(wù)——業(yè)務(wù)流程必須改變、企業(yè)文化必須改變、基礎(chǔ)技術(shù)設(shè)施必須達(dá)到一定的要求，甚至客戶都需要了解這一新的方法。盡管流程的改進(jìn)可以立即節(jié)省成本，但是建立持久的、價(jià)值更大的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)是需要花費(fèi)一些時(shí)間的。
小規(guī)模的CRM項(xiàng)目幾乎總是能收回成本或者收益更多，被這些小小的、往往來自于同行競(jìng)爭(zhēng)者的成功鼓勵(lì)著，很多企業(yè)得出這樣的結(jié)論：如果先在小范圍內(nèi)運(yùn)行CRM，設(shè)想通過前述的改變會(huì)給企業(yè)帶來什么，將有利于在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)運(yùn)行CRM系統(tǒng)。事實(shí)證明，這個(gè)結(jié)論是錯(cuò)誤的，即使在小范圍內(nèi)實(shí)驗(yàn)成功，CRM實(shí)施在全面展開時(shí)往往遭遇意想不到的挫折。
企業(yè)應(yīng)該首先確立一個(gè)正確的策略并慢慢地灌輸一種蘊(yùn)涵CRM意識(shí)的文化，然而多數(shù)企業(yè)忽略了這一步，傾向于直接請(qǐng)集成商來安裝系統(tǒng)。企業(yè)對(duì)此期望很高，因?yàn)檫@樣的投資不能劃進(jìn)任何部門的運(yùn)營(yíng)資金預(yù)算，這是一個(gè)重要的資產(chǎn)負(fù)債表項(xiàng)目，股東們想知道投資回報(bào)將在何時(shí)何處物化。
降低原來的預(yù)期，然后實(shí)際地作出新的資金預(yù)算，列出可交付使用的功能并確定時(shí)間表，在12周內(nèi)實(shí)現(xiàn)那些可測(cè)量的目標(biāo)，把它們當(dāng)作實(shí)施CRM的路線圖，將會(huì)增加實(shí)施的動(dòng)力和投資回報(bào)。
2.任命一個(gè)首席CRM建筑師
在失敗的CRM項(xiàng)目中，企業(yè)往往低估了文化變革的重要性。除了激進(jìn)分子，大部分人都傾向于抵抗變革，為了讓失敗的CRM項(xiàng)目回到正確軌道上來，激發(fā)員工繼續(xù)實(shí)施的積極性，企業(yè)需要任命一個(gè)領(lǐng)頭人，他必須對(duì)CRM和客戶需求都有著深刻的了解、在其他CRM擁護(hù)者中有影響力，我們稱他為首席CRM建筑師（簡(jiǎn)稱CCA）。
任命這樣一個(gè)主管是關(guān)鍵的一步，從任命時(shí)起，這位主管將主動(dòng)承擔(dān)設(shè)計(jì)并實(shí)現(xiàn)流程的任務(wù)來使CRM項(xiàng)目重新振作。CCA將通過后退一步來使項(xiàng)目再次向前進(jìn)展，考慮項(xiàng)目在哪里出了錯(cuò)。很多企業(yè)存在的問題是CRM概念沒有被普遍理解，或者CRM對(duì)于整個(gè)企業(yè)和每個(gè)部門的好處沒有被充分說明，特別是沒有搞清楚工作流的改變能給企業(yè)和各部門帶來什么，組織并沒有充分認(rèn)識(shí)到變革的必要，在這種情況下，CCA應(yīng)該培養(yǎng)組織正確認(rèn)識(shí)實(shí)施成功的預(yù)期利益和支持CRM項(xiàng)目恢復(fù)的重要性，從而調(diào)動(dòng)大家的積極性，以真正實(shí)現(xiàn)到以客戶為本的策略轉(zhuǎn)變。
3.重新評(píng)估管理團(tuán)隊(duì)
CRM要求企業(yè)管理者以新的方式看待客戶關(guān)系。一項(xiàng)緊急的任務(wù)往往能顯現(xiàn)出一些潛在的人員障礙，在很多案例中，CRM實(shí)施無法達(dá)到預(yù)期的效果，是因?yàn)槟承╆P(guān)鍵人員缺乏必需的技術(shù)儲(chǔ)備和思想認(rèn)識(shí)。部分管理人員長(zhǎng)于行業(yè)經(jīng)驗(yàn)但缺乏有遠(yuǎn)見的洞察力，他們可能對(duì)CRM項(xiàng)目持拒絕或者抵制的態(tài)度。無論什么原因，這些管理者在一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻站在了錯(cuò)誤的立場(chǎng)上。
最理想的情況是，企業(yè)有一個(gè)懂得商務(wù)策略、擅長(zhǎng)在企業(yè)中影響并推動(dòng)變革、有一定的CRM經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)者。CRM實(shí)施計(jì)劃要求所有的人，甚至是企業(yè)以外的人超越他們本職工作的范圍來提供反饋信息，某些管理者可能不具備足夠的權(quán)威來指揮必要的變革。如果企業(yè)不能肯定已經(jīng)組合了最好的團(tuán)隊(duì)，那就需要打破薄弱環(huán)節(jié)，剔除阻礙項(xiàng)目實(shí)施的人員，重新指定負(fù)責(zé)人。當(dāng)企業(yè)的客戶關(guān)系和收益率都處在危險(xiǎn)邊緣時(shí)，企業(yè)必須要下定決心來改變一些不合理的東西。
4. 組建一個(gè)知識(shí)多元化的團(tuán)隊(duì)
在危機(jī)重重之下，實(shí)施團(tuán)隊(duì)必須使事情迅速取得轉(zhuǎn)機(jī)。實(shí)施團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)由被項(xiàng)目觸動(dòng)的各方代表組成，組建一個(gè)知識(shí)多元化的團(tuán)隊(duì)，利用組織的集體人力來優(yōu)化各種技術(shù)和有用的知識(shí)，有助于項(xiàng)目的迅速恢復(fù)。即使期望值已經(jīng)降低，需要做的仍然是迅速有效的行動(dòng)。首席CRM建筑師或CRM主管必須幫助團(tuán)隊(duì)認(rèn)清共同的利益，解決爭(zhēng)端，調(diào)動(dòng)大家的積極性，以便經(jīng)理和員工能夠同心協(xié)力。
5.停止痛苦
合適的經(jīng)理各就其位，首席CRM建筑師或CRM主管組成了一個(gè)多功能的團(tuán)隊(duì)，現(xiàn)在該做的是確定一個(gè)有效的優(yōu)先分配方法，來依次解決CRM工程中遇到的各種問題，這意味著從數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)存開始，對(duì)前期的CRM實(shí)施結(jié)果來一個(gè)快速、嚴(yán)格的評(píng)估。
CRM團(tuán)隊(duì)首先要努力收集來自公司、項(xiàng)目文件、客戶信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)和由客戶、關(guān)鍵經(jīng)手人和團(tuán)隊(duì)成員估定的數(shù)據(jù)。然后檢驗(yàn)?zāi)苁鬼?xiàng)目迅速恢復(fù)成功的關(guān)鍵因素：
1. 公司是重點(diǎn)推行CRM工具還是在實(shí)施新的策略？
2. 公司客戶履歷的說明是否足夠詳盡以適應(yīng)實(shí)施新系統(tǒng)的變化？
3. 能否測(cè)量實(shí)施新系統(tǒng)對(duì)客戶和公司的影響？
4. 是否清楚能夠控制的客戶接觸點(diǎn)中哪一個(gè)是最關(guān)鍵的？它們是否被錄入系統(tǒng)？
5. 是否有分析技術(shù)來建立和檢驗(yàn)預(yù)測(cè)？
6. 是否能夠根據(jù)客戶的需求和他們對(duì)公司的價(jià)值來選擇和監(jiān)控客戶？
7. 是否清楚地定義了相關(guān)業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)程序和最關(guān)鍵的面向客戶的流程？
8. 特殊的引導(dǎo)項(xiàng)目是否預(yù)期在8—10周內(nèi)收效？
9. 是否已經(jīng)建立了資金、客戶和項(xiàng)目目標(biāo)并有相應(yīng)的測(cè)量手段？
分析、討論以上這些決定著成功的關(guān)鍵因素，然后給它們打分，確定各自的重要級(jí)別，那些對(duì)客戶有直接影響的因素應(yīng)該有更高的重要性。建立一個(gè)綜合記分卡，揭開CRM實(shí)施中最疼痛的傷痕，現(xiàn)在應(yīng)該停止這些痛苦了。在如何迅速進(jìn)行工作的問題上，決議時(shí)要求團(tuán)隊(duì)遵守80%的決議規(guī)則，根據(jù)這個(gè)規(guī)則，如果一個(gè)事情有80%已經(jīng)完成，那么在這個(gè)階段可以先放在一邊。團(tuán)隊(duì)的注意力應(yīng)該放在如何使事情迅速進(jìn)展上，哪些矯正行為能夠在最短的時(shí)間里創(chuàng)造最大的利益？今天開始哪一步才能使項(xiàng)目返回到正常軌道上呢？
一切都必須進(jìn)行策略檢驗(yàn)：這個(gè)具體的行為將使我們更接近完成CRM策略嗎？一切也都必須進(jìn)行客戶檢驗(yàn)：我們的客戶注意、關(guān)心、重視這個(gè)有計(jì)劃的改變嗎？
接下來，團(tuán)隊(duì)需要制定一個(gè)具體的恢復(fù)計(jì)劃，轉(zhuǎn)向明確的問題：
●哪一種矯正行為會(huì)產(chǎn)生最大的動(dòng)力和最快的結(jié)果？
●哪一個(gè)業(yè)務(wù)流程將被這個(gè)矯正行為影響？
●技術(shù)將怎樣改變這些流程？
●哪些培訓(xùn)是必需的？
●為確保一致和評(píng)估成功，哪些方面需要測(cè)量和調(diào)節(jié)？
●應(yīng)該做什么？誰來負(fù)責(zé)？
6.建立并維持成功的動(dòng)力。
一旦恢復(fù)計(jì)劃與短期目標(biāo)吻合，下一個(gè)目標(biāo)就是調(diào)動(dòng)并維持CRM積極性。最成功的狀態(tài)是提起整個(gè)公司以及客戶的積極性，在當(dāng)今的軟經(jīng)濟(jì)時(shí)代，銷售和市場(chǎng)經(jīng)理尤其渴望通向成功的新方法，當(dāng)事實(shí)證明系統(tǒng)能夠改進(jìn)流程、推動(dòng)銷售并改善客戶關(guān)系時(shí)，其他人也將積極參與進(jìn)來。
如果恢復(fù)過程在幾個(gè)備受關(guān)注的地方取得較大成功，那么就會(huì)給整個(gè)組織帶來成功的興奮劑,那時(shí)就可以啟動(dòng)并完成更多的試點(diǎn)。例如，把注意力首先集中在一小組客戶身上——他們可以是單個(gè)最大價(jià)值用戶，也可以是一組相似的最大價(jià)值客戶，安排接觸這些客戶的員工觀察他們的購(gòu)買特點(diǎn)，收集相關(guān)數(shù)據(jù)，并優(yōu)化圍繞他們制定的策略和流程。
倘若基本策略是合理的，團(tuán)隊(duì)在決議時(shí)能有效地應(yīng)用80%的規(guī)則，采用上述6條實(shí)用的建議，12周內(nèi)就能使停滯的CRM項(xiàng)目取得顯著的進(jìn)展。
回顧
成功的實(shí)施是仔細(xì)調(diào)整策略、流程設(shè)計(jì)和技術(shù)解決方案的結(jié)果，同時(shí)也離不開變革管理的良方，項(xiàng)目調(diào)整產(chǎn)生的是一個(gè)使公司和客戶都比較滿意的狀態(tài)，促進(jìn)企業(yè)走向投資回報(bào)率最大化的目標(biāo)。在當(dāng)今的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，誰也沒有數(shù)月或數(shù)年的時(shí)間將事情推倒重做，管理者需要計(jì)劃、需要果斷地采取有效的行動(dòng)，這些思想可以幫助公司的CRM項(xiàng)目步入正軌，為客戶創(chuàng)造最大的價(jià)值，為企業(yè)自身創(chuàng)造最大的投資回報(bào)。
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