中國企業(yè)艱難的CRM之路
林建
2003/01/06
美國人實施CRM有兩大難處，而在中國卻有八個。
CRM、ERP和數(shù)據(jù)倉庫是當(dāng)今商業(yè)IT應(yīng)用系統(tǒng)寶塔尖上三顆閃耀的明珠。有效運行的CRM、ERP或是數(shù)據(jù)倉庫系統(tǒng)的商業(yè)價值早已經(jīng)在商界得到了驗證。
CRM理念的出現(xiàn)與美國企業(yè)的管理體系和信息技術(shù)40多年來的發(fā)展歷程密切相關(guān)。
上世紀80年代末美國實現(xiàn)了企業(yè)信息化的第一階段。信息化所帶來的變化和效益使企業(yè)看到了借助IT系統(tǒng)可以對業(yè)務(wù)流程和管理結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，美國的企業(yè)進入了第二階段，即國內(nèi)現(xiàn)在討論熱烈的BPR階段，90年代初美國企業(yè)歷史上第一次出現(xiàn)大批高級白領(lǐng)人員失業(yè)就是這一調(diào)整的真實寫照。到了90年代中后期，又把業(yè)務(wù)流程、管理結(jié)構(gòu)和IT系統(tǒng)三者結(jié)合起來考慮，衍生出了CRM、ERP和數(shù)據(jù)倉庫這些新的管理理念和信息系統(tǒng)概念，進一步對業(yè)務(wù)、管理和信息系統(tǒng)應(yīng)用再整合、再優(yōu)化。現(xiàn)在的美國企業(yè)正處于建設(shè)和實現(xiàn)CRM、ERP和數(shù)據(jù)倉庫目標(biāo)的第三階段。
CRM系統(tǒng)需要借助其他系統(tǒng)的支持才能有效地運行。經(jīng)過商業(yè)理念和信息系統(tǒng)的多次碰撞，美國企業(yè)積累了大量的客戶數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)模式和管理模型，生成了大量與之相配套的信息系統(tǒng)，還儲備了大量的技術(shù)力量和業(yè)務(wù)力量，特別是大量既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的國內(nèi)稱之為“復(fù)合型”的人才。這些都已經(jīng)成為了美國企業(yè)建設(shè)CRM的先決條件，既是知識、經(jīng)驗、技術(shù)和智慧的積累與沉淀，也是發(fā)展CRM戰(zhàn)略和系統(tǒng)的牢固基石。
但是，在CRM耀眼的光環(huán)之下，高于70%的系統(tǒng)建設(shè)失敗率表明了一點，美國企業(yè)實現(xiàn)CRM的目標(biāo)任重而道遠。
基礎(chǔ)薄弱，難尋精英組合
翻開報紙，滿眼看到的是要為實現(xiàn)信息化奮斗的報道和評論，這是我國企業(yè)目前信息化現(xiàn)狀的寫照，也是我國IT行業(yè)的技術(shù)和業(yè)務(wù)水平的寫照。
中國的企業(yè)普遍缺少完善的客戶信息、管理信息以及組成CRM系統(tǒng)必需的業(yè)務(wù)和管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)。在實施CRM項目時，有很多課要補，不但在業(yè)務(wù)管理和IT技術(shù)上的跨度很大，而且在時空和概念上的跨度也很大。需要把美國公司經(jīng)歷的三個階段，即信息化基礎(chǔ)建設(shè)，業(yè)務(wù)流程和管理調(diào)整（BPR），以及發(fā)展和提高的事情放在一起解決。就好比一步要跨過三個障礙，工作的環(huán)境和方式過于復(fù)雜。開發(fā)CRM項目不出問題是特例，出問題卻是必然，對有的企業(yè)來講甚至成了不可能完成的任務(wù)。
舉例來講，美林證券不但收集有一個客戶從其工作到退休直至死亡的信息，還有可以追溯到其遺產(chǎn)分配的情況和子孫的資產(chǎn)歷史和交易情況�？蛻艉艚兄行氖且粋�服務(wù)客戶行之有效的手段，在CRM系統(tǒng)平臺中是一個非常重要的子系統(tǒng)，美國在上世紀六七十年代就開始了發(fā)展呼叫中心的技術(shù)和應(yīng)用系統(tǒng)的工作。在中國，證券行業(yè)是信息技術(shù)應(yīng)用領(lǐng)先的行業(yè)之一，其客戶交易的歷史只有12年，現(xiàn)在正在普及客戶呼叫中心的服務(wù)。證券公司為無法收集真實的客戶信息而苦惱。一些證券公司在開發(fā)CRM系統(tǒng)的時候才發(fā)現(xiàn)，除了交易之外的其他業(yè)務(wù)和管理基本上都是用手工在操作。
CRM理念在中國實用的色彩過于濃厚。圍繞CRM這顆明珠的光環(huán)是：實施CRM戰(zhàn)略的企業(yè)能在現(xiàn)有的基礎(chǔ)之上進一步提升核心競爭力，增加公司的收入。企業(yè)家從CRM理念得到的最強信號是增加收入，而對如何提升核心競爭力的問題則重視不夠，缺乏準備。往往對CRM的項目寄托了很高的期望，而對操作層面上的困難和重要性的認識卻不足。很多公司沒有仔細認真地研究和討論過建設(shè)CRM系統(tǒng)在業(yè)務(wù)、管理和系統(tǒng)上都需要做些什么準備工作，必須具備哪些必要和充分的先決條件。等項目開發(fā)上了路之后才發(fā)現(xiàn)這不是一個單純IT技術(shù)的問題，而是牽涉到企業(yè)管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的問題，是一個必須由CEO參與過程管理的企業(yè)級的十分復(fù)雜的項目。
實施CRM的關(guān)鍵是一個過程，即對業(yè)務(wù)流程和管理的重組和建設(shè)過程。對任何一個企業(yè)來講，不論是美國的還是中國的，如果這一過程失敗了，必將導(dǎo)致CRM項目的失敗。即使花費了大把的真金白銀買回世界上最先進的計算機硬件和軟件，也于事無補，結(jié)果往往是欲速則不達。不但談不上提升公司的核心競爭力，更無法增加公司的收入。
中國企業(yè)通常希望借助CRM系統(tǒng)來完善自身的信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，以此來提升對客戶的服務(wù)和自身的管理水平，也就是人們經(jīng)常講的“一步到位”的做法。由于缺乏基礎(chǔ)、經(jīng)驗和復(fù)合型人才，企業(yè)只能根據(jù)現(xiàn)狀一邊整理業(yè)務(wù)流程，規(guī)范管理，一邊和更加缺乏業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗的IT技術(shù)人員進行業(yè)務(wù)、管理和技術(shù)的碰撞。
然而，中國的IT行業(yè)在整體層面上缺乏復(fù)合型人才，無法有效地在業(yè)務(wù)流程與管理理念上和企業(yè)進行全面溝通，能夠在企業(yè)層面上和公司交流的更高級復(fù)合型人才更是鳳毛麟角。許多IT公司不得不把年輕的IT技術(shù)人員派去和老而彌堅的管理人員溝通業(yè)務(wù)需求，但往往鎩羽而歸。許多業(yè)務(wù)管理人員在和年輕自己10歲甚至20歲的IT人員交流過一次以后，便不會有第二次了。年齡的鴻溝是個問題，而年輕的IT技術(shù)人員缺乏在對等業(yè)務(wù)層面和思想層面的交流能力才是最大的原因。這些問題將導(dǎo)致前期業(yè)務(wù)需求溝通得不夠充分，在項目建設(shè)的初始階段就埋下了失敗的伏筆，做出來的可能是一個對業(yè)務(wù)一知半解的系統(tǒng)，或是嚴重偏離業(yè)務(wù)需求的系統(tǒng)。企業(yè)和IT公司都將為IT行業(yè)的年輕而付出不菲的代價。
如此的工作模式本身就不具備精英組合的條件，最終的結(jié)果是否能夠真正幫助企業(yè)提高核心競爭力就成了一個更大的問號。如果等到新的CRM系統(tǒng)上線的時候再發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程不順暢、管理模式不先進、業(yè)務(wù)人員不愿意使用的話，一切都晚了。美國一家世界100強的企業(yè)就發(fā)生過兩次推行綜合型企業(yè)級CRM系統(tǒng)兩次失敗的例子。雖然它又在第三次推行CRM系統(tǒng)，但是其中的甜酸苦辣只有企業(yè)自己知道，不但浪費了驚人的人力物力，而且付出的時間成本和市場成本卻是無法計算和無法追回的。
環(huán)境復(fù)雜，CRM之路艱難
美國具有世界上最成熟的IT市場，但是在CRM系統(tǒng)開發(fā)上的高失敗率更進一步向中國的企業(yè)警示，中國的CRM之路只會更加艱難。
中國企業(yè)自身的IT技術(shù)力量和能力薄弱，無法有效地控制項目風(fēng)險。美國的企業(yè)通常擁有一支龐大的IT技術(shù)力量，華爾街的證券公司擁有技術(shù)人員的比例通常占到公司總員工的30%上下。美國的公司從1995年之后IT系統(tǒng)建設(shè)外包的比例逐漸加大。但是在這之前，公司的信息系統(tǒng)基本上都自行開發(fā)，自己做最重要的需求分析和系統(tǒng)設(shè)計工作，只把50%～60%的系統(tǒng)開發(fā)和測試任務(wù)外包到印度等國家去做。許多國內(nèi)企業(yè)的IT部門比較弱，通常會把CRM這樣大系統(tǒng)80%～90%的工作承包出去，出現(xiàn)過分依賴承包商的現(xiàn)象。承包商開發(fā)的失敗，也就是項目的失敗。
通常，開發(fā)CRM系統(tǒng)有大量的客戶化工作，過度的客戶化工作是增加系統(tǒng)風(fēng)險的一大因素。美國Siebel公司CRM產(chǎn)品應(yīng)用模塊的定位就是要為不同的企業(yè)保留高達30%～40%的客戶化工作量。如果把這些模塊移植到中國的企業(yè)，客戶化的工作量將更大。一般跨國公司在中國使用中國雇員，這些雇員對公司的產(chǎn)品和技術(shù)的理解都要打一個折扣，工作的質(zhì)量會降低，開發(fā)時間會增加。Sieble公司曾經(jīng)發(fā)生過類似的問題，美國本土的一個客戶對本州的Siebel分公司的工作十分不滿意，發(fā)展到要廢掉整個項目，最后Siebel公司從總部派出了一個小組才解決了問題。
在一個大項目中間把部分工作分包給第三者也是IT行業(yè)的常規(guī)。既然總部和分部技術(shù)水平都存在偏差，第三方的水平一般會再打一個折扣。由于眾多的原因，國內(nèi)一些做綜合型CRM系統(tǒng)的公司在這方面的表現(xiàn)要比跨國公司弱。過高的客戶化工作量不但加大了企業(yè)實施CRM的難度，還會成為左右項目成敗的風(fēng)險。
中國IT行業(yè)在對新技術(shù)的學(xué)習(xí)、理解和應(yīng)用存在時間上的滯后和偏差，將影響CRM項目的質(zhì)量。國內(nèi)有一家號稱有綜合型CRM系統(tǒng)平臺的IT公司，對外宣傳說其產(chǎn)品建立在數(shù)據(jù)倉庫的技術(shù)之上，其實并沒有采用數(shù)據(jù)倉庫的核心技術(shù)。這家公司在開發(fā)其CRM系統(tǒng)平臺的時候是否有意避開CRM核心技術(shù)，是技術(shù)問題還是資金問題不得而知。
數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)產(chǎn)生于上世紀90年代中期，迄今為止在中國還沒有得到普遍的應(yīng)用是一個不爭的事實。數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)在CRM系統(tǒng)平臺中卻占據(jù)著十分重要的地位。是國內(nèi)在這方面沒有應(yīng)用的需求嗎？證券行業(yè)在1999年曾經(jīng)掀起過數(shù)據(jù)倉庫熱。雖然整個行業(yè)對數(shù)據(jù)倉庫的需求至今仍然有增無減，但也只有不上半打的證券公司在使用數(shù)據(jù)倉庫。
許多企業(yè)希望系統(tǒng)集成商能夠提供一步到位的解決方案：不但能夠提供成熟的型CRM系統(tǒng)，而且能夠幫助企業(yè)整合其業(yè)務(wù)流程和管理結(jié)構(gòu)。這個期望值過高了。一是CRM實實在在地是一個洋玩兒意，在美國的歷史也不長，失敗率也很高。二是中國企業(yè)的環(huán)境和現(xiàn)狀比比美國的企業(yè)更復(fù)雜，不但需要完成從粗放向集約經(jīng)營的轉(zhuǎn)換，還要加上信息化的建設(shè)。三是中國的IT企業(yè)和咨詢服務(wù)企業(yè)實在還很年輕，要它們擔(dān)負起企業(yè)改革和提高的重擔(dān)，實在對業(yè)務(wù)和技術(shù)的要求跨度太大，有些勉為其難。雖然沒有IT公司會承認自己的不足，拒生意于門外，但是如果要國內(nèi)的企業(yè)以身試水去檢驗?zāi)切┠贻p的企業(yè)級CRM方案，CEO們的選擇肯定是退避三舍。
歸納起來，美國企業(yè)實現(xiàn)CRM有兩難：一是需要解決如何整合IT傳統(tǒng)系統(tǒng)使其適用于CRM的理念；二是需要解決如何優(yōu)化和創(chuàng)新的問題。中國的企業(yè)實現(xiàn)CRM卻有八難：一是業(yè)務(wù)流程重組難；二是管理結(jié)構(gòu)調(diào)整難；三是信息技術(shù)難；四是信息化系統(tǒng)建設(shè)難；五是尋求復(fù)合型人才難；六是粗放型經(jīng)營向集約經(jīng)營轉(zhuǎn)換難；七是企業(yè)文化和員工思想的轉(zhuǎn)變和適應(yīng)難；八是優(yōu)化創(chuàng)新難。美國企業(yè)的兩難所帶來的是70%的失敗率，中國企業(yè)的八難會帶來多高的成功率呢？
以上這些不足和現(xiàn)象，都將成為企業(yè)實施CRM系統(tǒng)時的障礙，必須十分關(guān)注、努力加以克服和避免。
中國的CRM市場
中國的CRM市場正在形成，鑒于企業(yè)的現(xiàn)狀，主流需求將是一個以CRM點方案為主的市場。
迄今為止，美國最先進的IT技術(shù)都是通過跨國公司傳入中國的�？梢哉f中國的CRM、ERP和數(shù)據(jù)倉庫市場都是洋人打開的。CRM理念從引進開始就受到推崇，沒有人用中國的國情修正過，也許中國的企業(yè)還沒有足夠的積累來修正，于是就照單全收了。然而，在過去的幾年里，CRM在中國的市場上卻舉步維艱。
目前，市面上許多IT公司都宣稱有CRM產(chǎn)品，而實際上有客戶安裝并發(fā)揮作用的CRM產(chǎn)品并不多。國內(nèi)一家CRM軟件公司基于房地產(chǎn)的CRM產(chǎn)品是一個比較好的CRM點方案應(yīng)用實例，然而它主打的綜合型CRM系統(tǒng)卻銷售不暢。滯后的中國CRM市場需求，不規(guī)范的企業(yè)業(yè)務(wù)流程和管理，以及企業(yè)對CRM效果的疑惑，再加上美國IT市場的冬天對中國IT市場的影響，給該公司的市場推廣帶來了極大的障礙。
證券行業(yè)在2002年出現(xiàn)了對經(jīng)紀業(yè)務(wù)系統(tǒng)的需求。證券行業(yè)在交易傭金開放的壓力下強烈感覺到了經(jīng)紀業(yè)務(wù)的單一和服務(wù)手段的貧乏。許多證券公司都有意用經(jīng)紀業(yè)務(wù)的CRM系統(tǒng)來提升對投資者的服務(wù)內(nèi)容和質(zhì)量，進而提供一對一的個性化服務(wù)，提升自身的核心競爭力。這是一個典型的CRM點方案應(yīng)用需求，也引起了IT公司的廣泛關(guān)注，跨國公司和國內(nèi)CRM軟件商都爭先恐后地向證券公司推綜合型的CRM系統(tǒng)。
從表面上看，這些廠商在推銷CRM產(chǎn)品的時候?qū)κ袌鲂枨蟀盐沼星啡�。實際上是這些IT廠商在看到美國市場上綜合型CRM解決方案的巨大利潤之后急于效仿的結(jié)果。在沒有過多地審視中國CRM市場的情況下，國內(nèi)許多公司都爭相效仿美國Siebel、PeopleSoft、SAP、Oracle等跨國公司十分龐大、昂貴、包羅萬象的綜合型CRM系統(tǒng)平臺和商業(yè)模式。而龐大并且昂貴的綜合型CRM系統(tǒng)在中國的CRM市場上已經(jīng)顯露出了水土不服的癥狀。Siebel公司在美國有很高的市場占有率，但是在中國卻鮮有客戶�？梢钥吹�，綜合型CRM系統(tǒng)在中國的市場上還沒有得到施展的機會，前途就已經(jīng)開始變得渺茫起來。
中國的CRM市場發(fā)展滯后于美國。這種滯后的原因和中國的ERP市場發(fā)展滯后的原因同出一轍，是由企業(yè)對其業(yè)務(wù)和管理改革的步伐所決定的。
中國的CRM市場具有后發(fā)優(yōu)勢。這一優(yōu)勢的特征就是市場目前還處于完全開放階段，有足夠的機會吸取先發(fā)市場總結(jié)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，可以站在別人的肩膀上前進。
現(xiàn)在CRM市場上還沒有一家IT公司能夠宣稱自己處于領(lǐng)先的位置，特別是CRM點方案更是稀少。正是這種開放和產(chǎn)品稀缺的狀態(tài)使CRM被眾多的IT廠商視為肥肉，甚至還有上市公司潛意識透露出“CRM市場比ERP市場更大、更容易賺錢”的想法。對企業(yè)而言，走錯了路，上帝是會懲罰的。這個上帝就是市場。
企業(yè)的CRM之路艱難，但是并不意味著放棄。有美國CRM市場的教訓(xùn)和經(jīng)驗，有CRM點方案專業(yè)化、靈巧而又對癥下藥的優(yōu)勢，眾多中國企業(yè)的CIO們已經(jīng)把目光瞄準了CRM點方案產(chǎn)品。
剩下的問題是：CRM點方案的產(chǎn)品，你在哪里？
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