從客戶關(guān)系管理到客戶價值管理(CVM)

蔡虹 2002/01/11

　　WTO在各行各業(yè)都吹響了激烈市場競爭的前號，尤以銀行、證券、保險三大金融行業(yè)為最。各種“鐵老大”、“電老大”們臉上開始掛上微笑，“顧客就是上帝”、以客戶為中心被提升到前所未有的高度。而在金融這塊最先被放進鯰魚的池塘里，大家已經(jīng)在談?wù)摗坝袃r值的客戶才是上帝”，調(diào)用最先進的IT技術(shù)手段來發(fā)現(xiàn)并特別服務(wù)于這部分最有價值的客戶。管理客戶關(guān)系的CRM技術(shù)更恰當?shù)卣f起來應(yīng)該是“客戶價值管理（CVM）”。

　　現(xiàn)在金融行業(yè)已經(jīng)進入第二個信息化建設(shè)的高潮。三數(shù)年前，銀行等在國家組織下已經(jīng)開始大規(guī)模地進行先進IT技術(shù)的應(yīng)用�，F(xiàn)在第二次建設(shè)高潮的主要內(nèi)容有三：第一是數(shù)據(jù)大集中；第二是為網(wǎng)絡(luò)金融服務(wù)做探索、試點和準備；第三是進一步運用IT技術(shù)，提高經(jīng)營管理效率，提高效益，防范風險。美洲銀行的顧女士說：“金融企業(yè)的風險防范是最重要的問題。在美洲銀行這是我們最先要考慮的。但我感覺目前國內(nèi)銀行在這方面考慮得還不夠，工具方法上也不足夠有力。良好的CRM系統(tǒng)是必要的。”

　　以銀行為例，關(guān)鍵就是要把以前以銀行產(chǎn)品為中心，銀行內(nèi)部以帳戶為中心真正轉(zhuǎn)換為以客戶為中心。以前在銀行內(nèi)部存折和銀行卡都歸屬不同部門管理，所以顧客的通存通兌都存在問題。

　　金融行業(yè)小跑著去與國際標準接軌。面臨的挑戰(zhàn)太多了，例如健全立法，發(fā)展個人資信的評估，缺乏高級管理人才等等。由于“混業(yè)經(jīng)營”的問題，金融機構(gòu)之間的界限將被打破，所以將來銀行的對手也可能是證券、保險公司。業(yè)界龍頭花旗銀行現(xiàn)在已經(jīng)是一個巨大的“金融百貨公司”，根據(jù)客戶需求提供幾乎所有金融服務(wù)。

　　總的說來，對客戶的爭奪是競爭的關(guān)鍵。一直以來，“二八定律”被廣為引用，但是花旗銀行最近甚至發(fā)現(xiàn)他們10%的客戶創(chuàng)造了80%的價值。這10%或者20%最有價值的客戶在哪里，他們需要什么是金融機構(gòu)工作的指南。

　　以數(shù)量分析為基礎(chǔ)的決策手段已經(jīng)比較成熟，也就是我們常說的CRM。在最近的“CRM在金融”大型研討會上，許多業(yè)界專家對金融行業(yè)的現(xiàn)狀、面臨挑戰(zhàn)和整合的CRM策略都有比較充分的討論。

CRM策略何為

　　北美洲金融專業(yè)工作者協(xié)會主席于江帶領(lǐng)該協(xié)會的眾多華人金融專家在會上做了很多精彩的發(fā)言，主題是關(guān)于企業(yè)的CRM策略。

　　現(xiàn)在金融行業(yè)在數(shù)量分析之上進行決策已經(jīng)有了良好的技術(shù)基礎(chǔ)：首先以電訊技術(shù)為核心進行了網(wǎng)絡(luò)通信的革命；第二以數(shù)據(jù)庫為核心的數(shù)據(jù)處理技術(shù)已經(jīng)成熟；第三金融領(lǐng)域的現(xiàn)代數(shù)量分析手段充分發(fā)達。

　　美國信貸技術(shù)公司總裁王征宇對CRM、CRM策略的構(gòu)成有很好的圖解。CRM由經(jīng)濟數(shù)理分析、營銷運籌管理和“個人化的對待”三部分構(gòu)成，三部分的交叉就是企業(yè)的CRM策略。企業(yè)的CRM策略落腳點在客戶的價值上；最基礎(chǔ)的部分是軟硬件的投資建設(shè)；往上一層是確定有效數(shù)據(jù)，同時清除無效數(shù)據(jù)；然后系統(tǒng)要自動進行基礎(chǔ)的分析；之后要人工進行具體問題具體分析；最后金融企業(yè)才能確定自己的市場行動方案，做出投資回報分析。

　　大家都在說“CRM是營銷觀念”�，F(xiàn)在在美國任何IT公司想賣出自己的CRM產(chǎn)品一定要拿出一份6個月（或其他時間期限）的IT投資收益率報告，中國市場上現(xiàn)在還做不到這個水平，但用戶在上CRM之前一定要明確該CRM方案能否回答你如下五個問題：誰是客戶、誰是帶來最大利潤的客戶？正在贏得或失去的是什么客戶？這種客戶的變動對企業(yè)的贏利有什么影響？客戶的構(gòu)成如何，怎樣才能更加優(yōu)化？核心客戶在哪里，如何針對他們，從而提升所有客戶的整體價值？

銀行紛爭中間業(yè)務(wù)

　　銀行的主要業(yè)務(wù)可以分為前端業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和國際業(yè)務(wù)。前端業(yè)務(wù)主要指的是儲蓄等顧客到儲蓄所辦理的業(yè)務(wù)，這部分業(yè)務(wù)主要控制在中資銀行手里，因為前端業(yè)務(wù)競爭拼的是人力、網(wǎng)點和資源，要比儲蓄所多肯定是中資銀行有優(yōu)勢。但是前端業(yè)務(wù)極其耗費資源，成本非常高，銀行很難從中賺錢。再說國際業(yè)務(wù)，99%控制在外資銀行手里，這種局面在中國加入WTO之前就已經(jīng)形成，以后中資銀行要在國際業(yè)務(wù)上與外資銀行競爭也比較困難。

　　競爭的焦點在于中間業(yè)務(wù)，這也是銀行最賺錢的業(yè)務(wù)。中間業(yè)務(wù)的是不通過儲蓄所進行的業(yè)務(wù)，最典型的就是信用卡業(yè)務(wù)。要做好信用卡業(yè)務(wù)，最關(guān)鍵的就是個人資信制度的發(fā)展健全。實時掌控顧客信息，銀行才能進行合適的市場行動，鼓勵“好”客戶多消費多透支，從而收取更多傭金；同時防范風險，及時剔除資信差的顧客。

　　中工農(nóng)建四大國有商業(yè)銀行是中國銀行業(yè)的主力軍。其資產(chǎn)要占中國銀行總資產(chǎn)的90%，而從業(yè)人員要占到95%�，F(xiàn)在它們也都有借記卡等準信用卡服務(wù)。但要談到個人資信庫的發(fā)展，說“剛起步”都勉強。銀行沒有可供進行資信分析的有效數(shù)據(jù)庫，顧客申領(lǐng)信用卡時，銀行考核顧客“可信度”憑的是單位證明，而非“個人”信用。在信貸消費等業(yè)務(wù)進行中也存在很多問題。最近中央電視臺播報了發(fā)生在上海的一條消息：上海某大商場的電視、計算機等耐用消費品以前可以進行顧客信貸消費，分期還款，銷售情況很好�，F(xiàn)在幾大銀行都紛紛停止了這種小額信貸，商場的銷售額大幅下降。銀行這樣做的原因是很多顧客拖欠還款，造成了大量呆壞帳；而且銀行業(yè)務(wù)員要管理這些信貸也很困難，人力成本太高，從小額貸款中的獲利不足以支撐。銀行出臺的新規(guī)定是以后只給教師、公務(wù)員、公安系統(tǒng)職工等人群發(fā)放小額貸款，如果個人拖欠還款，銀行還可以找到單位，以降低信貸的風險。

　　CRM系統(tǒng)良好運轉(zhuǎn)起來以后能解決這些問題。實時系統(tǒng)和離線分析系統(tǒng)結(jié)合起來，顧客的歷史和行為數(shù)據(jù)皆有有序的記載，并且方便調(diào)用，IT系統(tǒng)還能進行初步的分析。銀行在風險管理的方法和能力上將更為有力。首先一個業(yè)務(wù)員將能管理更多客戶，可能由現(xiàn)在的10個、20個發(fā)展到能管理上千個。其次銀行能做到“一對一營銷”，例如現(xiàn)在在美國針對每個不同顧客的汽車貸款，利率都不一樣（當然，利率的浮動還需要政策的允許）。這樣能吸引最有價值的客戶多消費。

證券業(yè)真的需要CRM？

　　證券業(yè)如何進行CRM建設(shè)也是討論很多的問題，但是在建設(shè)之前，首先我們可能要問一句：證券業(yè)真的需要CRM嗎？IT建設(shè)的巨額投資能收回來嗎？王征宇在研討會上語出驚人，說：證券并不是適合建設(shè)CRM的行業(yè)。他認為企業(yè)上CRM有兩個先決條件：第一是有海量的數(shù)據(jù)，有數(shù)據(jù)的積累；第二是行業(yè)具有相當程度的競爭，能通過CRM的運行在競爭中提高企業(yè)的市場份額，從而收回投資。投資都講求收益，CRM建設(shè)的投資并非小數(shù)目，沒有足夠激烈競爭的行業(yè)不用上CRM，例如賣“三高（三大男高音）演唱會”的門票，已經(jīng)供不應(yīng)求，就沒有必要在投資一個IT系統(tǒng)來分析客戶的需要，否則投資難以收回。從某種角度來說，證券行業(yè)中營業(yè)部抓住了幾個大戶就完成了抓住核心客戶的目的，也就抓住了80%的價值，所以做CRM不應(yīng)盲目上馬。

　　創(chuàng)智公司目前正在國泰君安北京知春路營業(yè)部進行CRM項目的分析、建模、建設(shè)，當時項目負責人——國泰君安知春路營業(yè)部客服中心副經(jīng)理陳兵也在現(xiàn)場，提出了相反的意見。強調(diào)他們十分急需CRM中的數(shù)據(jù)挖掘功能。證券再不是跟幾個大戶吃吃飯，就能完成銷售任務(wù)那么簡單。

　　應(yīng)該說證券行業(yè)對CRM的需求是與券商自己的業(yè)務(wù)發(fā)展階段相聯(lián)系的。隨著券商也逐漸走向提供綜合業(yè)務(wù)、增值業(yè)務(wù)，交易傭金也不再由法規(guī)保證，逐步將不再是券商的主要收入來源，“大戶”的范圍在變化，可能證券將更加需要CRM。

沒有CRM不“保險”

　　相對而言，保險是一個急需上CRM的行業(yè)。競爭異常激烈；也不像證券那樣有明顯的大戶、散戶之分，客戶眾多，數(shù)據(jù)量龐大；是一個靠數(shù)據(jù)、靠人之間的關(guān)系做生意的行業(yè)。

　　中資保險公司中，人保、太平洋和平安三家是行業(yè)龍頭，三家加起來財產(chǎn)險的份額現(xiàn)在占市場總量的98%，壽險的份額占96%。以前一直采用傳統(tǒng)方法經(jīng)營，而外國保險公司進入市場后，中資保險公司勢必面臨又一次生死存亡挑戰(zhàn)。

　　保險業(yè)為什么非做客戶關(guān)系管理不可？以車險這種占財產(chǎn)險收入可能高達60%以上的險種來說，第一次購車通常由售車的銷售替顧客決定了一家公司的車險；而當后續(xù)每滿一年時的續(xù)保，則可能是顧客去做車輛檢查，在監(jiān)理機關(guān)對面找到的一家價格最便宜的保險公司。因為目前各家保險公司讓客戶感受到的服務(wù)沒有什么差異，所以價格就成為了最主要的選擇標準。

　　這也是造成車險客戶每年流失率可能高達二至四成的原因。于是企業(yè)付出了更高的傭金以使汽車銷售員爭取來更多的新客戶，殊不知服務(wù)部門對收入的影響更大于銷售部門，服務(wù)好能留住更多的老客戶。當然顧客出車禍的比例是非常小的，保險公司要在平時展現(xiàn)自己的服務(wù)水準。試問有多少保險公司做到了在顧客投保一個星期內(nèi)打個電話問候，同時在第一個月、第一季度再次與顧客聯(lián)絡(luò)，并且不讓顧客厭煩。當臺風、大雪等突發(fā)事件發(fā)生之后，車險公司是否主動與顧客聯(lián)絡(luò)，告訴顧客應(yīng)用的權(quán)益或協(xié)助安排檢修。很多保險公司無法進行深一層的客戶關(guān)系管理，往往因為缺乏客戶數(shù)據(jù)。很多客戶數(shù)據(jù)是經(jīng)由交往互動的，不只是計算機中保存的投保時填寫的保單資料，保險公司應(yīng)能根據(jù)不斷變化的情況給顧客提供相應(yīng)的服務(wù)。

　　保險這種服務(wù)業(yè)，是一種“人的事業(yè)”、“關(guān)系的事業(yè)”，一旦與客戶建立了親密的關(guān)系，就等于擁有了無限的資產(chǎn)。不但是賣車險，也能輕而易舉地賣出其他的險種。

分支與綜合集團的CRM策略

　　在經(jīng)歷“混業(yè)經(jīng)營”、業(yè)務(wù)交叉、增值服務(wù)等種種發(fā)展之后，銀行、證券和保險將來的行業(yè)區(qū)分不大。金融企業(yè)主要的模式有分支機構(gòu)和金融控股公司（集團化的公司）兩部分。艾克國際科技公司COO黃祥徽分析了兩種角色的CRM思考范圍與方向。

　　分支機構(gòu)面臨三大挑戰(zhàn)：第一是如何與鄰近的其他分支區(qū)隔。相當多的分行、營業(yè)部集中在同一區(qū)域，大家的服務(wù)都同質(zhì)。第二是對客戶了解不夠。第三是員工都明白要走出去主動與客戶接觸，但是不知道該找誰。

　　分支機構(gòu)推行CRM時就應(yīng)該首先對客戶分級，屏棄傳統(tǒng)的以存款多少的分級辦法，按客戶在所有金融商品上的綜合貢獻來對客戶分級。第二根據(jù)“客戶貢獻”和“客戶周轉(zhuǎn)率”兩個要素對不同等級的客戶采取不同策略，高貢獻高周轉(zhuǎn)率的客戶最重要，要幫助他更有效率地理財，傳遞快速、立即的市場消息給他；對于高貢獻低周轉(zhuǎn)的客戶，應(yīng)考慮如何刺激他的理財需求，活用存款；而低貢獻高周轉(zhuǎn)的顧客很可能讓銀行賠錢，可以鼓勵他多用自動化系統(tǒng)，以降低服務(wù)成本。

　　當掌握了個別客戶的特性與需求之后，在如何執(zhí)行CRM上可以分為主動出擊和被動處理兩種辦法：主動出擊應(yīng)制定一套作業(yè)準則，并以計算機系統(tǒng)來控管。制定客戶涵蓋排程，訂出不同等級的客戶多久聯(lián)系一次，當外在因素（如利率降低）變動會影響什么金融產(chǎn)品，所以應(yīng)及時聯(lián)絡(luò)哪些客戶讓其調(diào)整投資組合。處理完排程后，業(yè)務(wù)員剩余的時間可拿來執(zhí)行特定項目的推廣與銷售，進一步增加收入。如果被動處理，應(yīng)制定一個好的規(guī)則，并輔以計算機系統(tǒng)，記錄并處理客戶上門時的詢問，當客戶真打算購買時采用SCV（單一客戶視野）將客戶資料與后端大計算機交易整合，使理財人員可以直接下單以避免客戶猶豫。

　　而集團則應(yīng)進行客戶信息的匯整與共享；綜合分析；以及客戶接觸或行銷的發(fā)動。在信息匯整中要使用標準化價值衡量單位，把單一企業(yè)（證券、基金、保險公司或銀行）的金融產(chǎn)品統(tǒng)一計算，從而把客戶價值標準化；其中客戶貢獻和客戶可用財務(wù)能力兩種單位必須分出來，以描述客戶現(xiàn)階段的重要性并推斷其潛力；另外要注意家庭或關(guān)系人的匯整，從而完整地檢視一個家庭的消費能力。金融控股公司在客戶接觸點的設(shè)計上很關(guān)鍵，必須有分有合。作業(yè)處理上考慮到個別企業(yè)的營運效率，但是關(guān)聯(lián)企業(yè)之間可以合起來提供個別客戶策略。如果CRM做得好，客戶可能因一個行動產(chǎn)生另一金融企業(yè)的產(chǎn)品需求，這個綜合效益將是巨大的。

【eNews專稿】 2002/01/11