任正非

　　近日中信出版社出版了圖書《下一個倒下的會不會是華為》，引起不小的轟動。該書作者為田濤和中國人民大學吳春波教授。圍繞本書，企業(yè)界、管理學界以及社會大眾展開了對任正非和華為的諸多討論。在這本書寫作的前、中期，本報編委、評論部主任徐以升曾參與該書的大綱討論、資料收集等工作。在本書引發(fā)熱議之際，本報約請兩位作者，進行了有關本書以及華為的對話。

　　“華為哪里夠得上卓越”

　　第一財經(jīng)日報：這本《下一個倒下的會不會是華為》，我印象中最早的書名叫《卓越與孤獨》，為什么改成了現(xiàn)在的書名？

　　田濤：本書初稿完成之后，我的合作者吳春波教授將此信息透給了華為輪值CEO徐直軍，他的第一反應就是，書的名字太虛了，而且華為哪里夠得上卓越，能不垮掉就不錯了，這對我們是一個不小的震動。

　　 我們由此想到，本書盡管揭示了華為過往25年成功的邏輯因素，但這個邏輯的根本是什么？無非是核心價值觀的堅守與勝利。價值觀又靠什么來維持呢？自我批判——自我批判才是根本。華為會不會垮下去、倒下去，關鍵在于它能否圍繞核心價值觀長期自我批判。因此之故，就形成了這本書現(xiàn)在的書名。

　　日報：這個書名的第一感覺，是不是有些危言聳聽？15萬華為員工能接受這樣一個關于“死亡”的假定語么？我敢打賭，你要以這么一個書名寫國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)，都會遭到指責，甚至被訴訟。

　　田濤、吳春波：任正非說過，“假定”是人類最偉大的思維方式。過去20多年，任正非天天假定華為明天會垮掉，華為員工的神經(jīng)早都被危機論打磨得很粗糙了。這個組織有理想，甚至有妄想主義情結，但卻不迷信，不幻想。沒有多少人知道，華為的深圳龍崗基地以前是一片亂墳崗，南京軟件園緊挨著烈士陵園，在風水情結很強的中國商人中，任正非和華為顯得很堅硬和另類。

　　在不久前華為的國際咨詢會議上，華為一位英國顧問期望任正非展望一下華為今后10年與20年的遠景，任脫口而出：“20年以后的華為，我可以告訴你，兩個字：‘墳墓’。”在場有30多位華為的全球顧問，以及華為的管理高層。華為的德國顧問，戴姆勒-奔馳公司的前高管，對此的評論是：“任先生能這么想，20年后華為會活得更強大，德國能有今天，就是因為我們民族總有危機意識，華為跟我們很相像。”

　　所以，書中關于“華為何時會死去”、“會不會倒下”的討論，相信在15萬華為人中不會引起什么反感，或者騷動。

　　 危機論是不是“狼來了”？

　　日報：那么在你看來，任正非強烈的危機意識到底基于什么背景？會不會是一種“狼來了”的寓言式吶喊，以此來凝聚內(nèi)部的力量？

　　田濤、吳春波：我們在書中說，“一部華為發(fā)展史就是一部危機管理史”，無疑是有充分和大量的故事依據(jù)的。也許在未來不長的時間內(nèi)，會有人以案例的形式將華為的艱難與困苦、掙扎與奮斗展現(xiàn)給讀者。我這里僅以信息產(chǎn)業(yè)這一行業(yè)的極其獨特的稟賦對任正非的危機意識來源做些闡述。

　　幾十年來的全球信息產(chǎn)業(yè)史，所展現(xiàn)的就是一場“死亡競跑”，永遠有不知名的新晉者找到新的商業(yè)模式，從而摧毀一個或幾個百年貴族，而當新貴們不再有創(chuàng)新與進步時，又會有另外的挑戰(zhàn)者迅速占領舞臺，其殘酷性乃至于慘烈程度只有親歷者才能有切膚感受。

　　 任正非當然是大歷史的親歷者，再加上他與生俱來的使命感、理想主義追求，使得他不可能不時刻感受到危機的迫壓，久而久之，形成了一種“理想精神與危機意識”相混合的思維定式，并將之傳導到了華為文化的方方面面。

　　日報：那么，華為成功的核心因素到底是什么？是危機意識或者自我批判么？有人認為，任正非管理思想的核心是悲觀主義，華為是悲觀主義的勝利，這樣說對么？

　　田濤、吳春波：悲觀主義者是做不了組織領袖的，這是詩人和藝術家的性格元素，商人可以有憂患感，但卻必須神經(jīng)粗糙，而且杰出的企業(yè)家無不是堂吉訶德式的理想主義者。

　　任正非很會講故事，20多年來無時不在給員工畫餅，他是個講話極富煽動性和感染力的“忽悠大師”，但他是在真誠地“忽悠”追隨者，也真誠地“忽悠”自己，從而燃燒起上上下下的奮斗的火焰，最終將一個個的“假定”變成了真實。凡是聽過任講話的人，大多有一個感受：你是在聽一個充滿了哲理性，甚至有濃厚的文學細胞的人在講演。這種個性的人，能是個悲觀主義者么？

　　“對沖”這個術語用在任正非身上非常合適。如果他是那種單純的理想主義者，沒有與之對立的憂患思維或危機意識去“對沖”，他會得妄想癥的。我們知道，任正非患過抑郁癥，所以他顯然也不是個天真的樂觀派。任正非的管理思想總是在兩極之間激蕩和平衡，這是他思維方式的一大特征，我們稱之為“辯證法的勝利”。本書的最后一章對此有比較系統(tǒng)的論述。

　　“自我批判”也不能定義為華為成功的核心因素，它僅是工具而已。華為的成功說到底是核心價值觀和價值觀體系。

　　 “常識與真理”

　　 日報：核心價值觀就是本書中反復強調(diào)的那三句話，“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”么？你們將之稱為“常識與真理”。

　　田濤、吳春波：是的，這是真正的華為之魂。“以客戶為中心”就是西方人的“客戶即上帝”，可惜的是，隨著工業(yè)資本主義文化在西方的衰落，金融資本主義和技術資本主義在西方的迅猛發(fā)展，“客戶至上”這個概念在他們那里似乎過時了，受冷落了，“股東至上”、“技術崇拜”成為流行的風尚。

　　 華為則相反，任正非把一個老掉牙的常識奉為真理，并以極大的熱忱和意志力將之傳播、執(zhí)行到極致，我們在書中講，華為奉行的“拜上帝教”，即“客戶為上帝”，就是對此的形象化表述。

　　說到底，除了“灰度理論”之外，任正非在管理思想方面并沒有多少創(chuàng)新，但這恰恰證明，華為和他本人都走在了正確的道路上：為什么要別出心裁、另搞一套所謂“自主”的管理思想呢？遵循了常識就是堅持了真理。什么是商業(yè)組織的常識呢？即是：誰愿意掏錢購買你的產(chǎn)品，誰就是你存在的唯一價值和不可能“為二”的“上帝”。

　　 令人遺憾的是，無論東、西方，很多企業(yè)常常將常識遺忘了，或扭曲了。“誰是老大”？“誰是爺爺，誰是孫子”這本來是鐵定的自然規(guī)律，但現(xiàn)實的商業(yè)實踐中，卻總是被顛覆。華為發(fā)展到20年以后，已經(jīng)成為行業(yè)世界第二，任正非仍然講，“眼睛盯著客戶，屁股對著老板”，這一是表明，華為對“常識即真理”的堅持與堅守，二也說明，華為在這一點上也出問題了，必須大力矯正。

　　 日報：以前聽你講過任正非的“龍頭理論”。

　　田濤、吳春波：華為的管理思想理念的“龍頭”，就是核心價值觀，華為的組織理念的“龍頭”就是“以客戶為中心”�？蛻簟⑹袌鲆痪�是“龍頭”，龍頭指揮龍身龍尾，思想變革與組織變革都必須以“龍頭”的擺動為根本，追隨“龍頭”的變化對“龍身”和“龍尾”進行“批判”和調(diào)節(jié)。龍身臃腫、龍尾沉重，那就必須進行“瘦身運動”或者忍痛“割尾”。

　　日報：以一線的“龍頭”為本，這也好理解“以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”的含義了。

　　田濤、吳春波：是的。圍繞客戶的現(xiàn)實和潛在的需求的奮斗，才是有價值的，否則便是“贅肉”要被切除。相反，奮斗的方向?qū)α�，客戶滿意度高了，團隊和個人就應該得到物質(zhì)與精神的激勵，這樣“龍身”上堆積的“脂肪”就會變成“肌肉”，“肌肉”更會朝“龍頭”的部位攢勁兒。

　　任正非說，我們要敢于提拔一批“少將連長”，無非是到東莞的小工廠多買幾把銅豆豆而已。這是個夸張的說法，意思是要敢于、善于在面向客戶的一線提拔、重用年輕的有為者、價值貢獻者。其實，華為還有一種做法，讓“上將”到戰(zhàn)場前沿當“團長”、“旅長”，指揮局部地區(qū)的攻堅戰(zhàn)役。

　　華為曾經(jīng)的常務副總裁們有好幾位都有被“降職”到地區(qū)部做總裁，甚至辦事處主任的經(jīng)歷，為什么？一是干部到炮火一線去指揮炮火，有利于協(xié)調(diào)重裝力量，實現(xiàn)“重點突破”，二是鍛煉干部的實戰(zhàn)能力，三是磨厚臉皮，能上能下，這樣才能擔當大任。能上能下在華為的組織文化中是一種傳統(tǒng)。