一、我能顧好我自己就不錯了。
這一想法意味著員工對自己的能力完全缺乏自信，他們認為連自己的業(yè)績都無法兼顧好，怎么可能給他人做經(jīng)驗分享和知識傳遞呢。所以自卑甚至帶點自暴自棄的情緒。但這不代表他們真的認為自己一無是處，也不代表他們沒有上進心。
在這一階段，員工最需要的是得到認可和肯定。雖然嘴上說自己能力不足，但是一旦得到夸獎和稱贊，他們?nèi)匀粫X得開心甚至愿意為此而更加努力。而通常員工會對班組長抱怨自己業(yè)績狀況，代表他們非常關(guān)注自己的成長狀況，并希望得到幫助和鼓勵。
因此在這一階段，班組長需要鼓勵和指導(dǎo)員工。一方面，為員工重建信心，多用激勵和鼓舞的話語，發(fā)掘員工的閃光點，讓員工對自己重拾信心；另一方面，提升員工業(yè)績。在呼叫中心，提升員工業(yè)績的有效方法就是聽取錄音，班組長通過聽取員工錄音分析員工的薄弱點，并指導(dǎo)員工做出改善，提升員工業(yè)績的同時，也讓員工相信自己是可以做好的。
二、我盡力做好我自己能做的。
在這一階段，員工仍未有強烈的集體主義精神，他們更加關(guān)注的是自己的業(yè)績是否能夠為此帶來好的績效。但是對于班組長而言，這已是非常大的進步。如果員工有自覺進行自我提升的意識，即使他們沒有主動為班組做業(yè)務(wù)的宣貫，沒有主動做技巧經(jīng)驗分享，看似對班組整體毫無貢獻，實際上，對于班組長而言，已經(jīng)省去諸多精力去做人員提升。
處于這一階段的員工，他們的技能已經(jīng)相對成熟，當對工作事務(wù)駕輕就熟時，很可能進入工作瓶頸或者對工作有倦怠感。因而，針對此類員工，班組長就需要提供給員工突破瓶頸的方法，以及提供發(fā)展的機會。首先，班組長可以以獎勵的名義讓員工參加培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)，可以讓員工從中得到工作的啟發(fā)也能暫時脫離每天重復(fù)的接電話工作，對員工情緒管理起到一定的作用；其次，班組長需要為員工制定新的工作計劃，培養(yǎng)員工其他技能，如授課，分享演說等技能。因為員工已經(jīng)具備了熟練的業(yè)務(wù)技能，所以如何將這種優(yōu)秀的經(jīng)驗技能傳遞給其他成員，需要班組長對員工進行引導(dǎo)和培養(yǎng)的。而一旦培養(yǎng)成功，可以帶來多重收益：員工鞏固自身業(yè)務(wù)能力的同時，幫助班組長培訓(xùn)其他員工，減輕班組長工作；員工獲得新的技能如公開演講、分析業(yè)務(wù)、培訓(xùn)他人等，也能使員工肯定自我價值；班組長有更多時間思考班組成長方向。
三、我可以分享經(jīng)驗和技巧給他人
團隊精神的最終表現(xiàn)是奉獻。當班組內(nèi)所有員工都主動為班組做出奉獻時，成為優(yōu)秀班組也就指日可待了。在這一階段，員工愿意去分享，代表員工有相應(yīng)的自信，具備較強的業(yè)務(wù)技能，同時，這種主動分享的精神，更是帶著班組共同成長的信念。
處于這一階段的員工，會開始對崗位提升有所期待，班組長更需要鼓勵員工并幫助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展。員工關(guān)注自身的發(fā)展，班組長更要關(guān)注員工的發(fā)展，培養(yǎng)優(yōu)秀的員工，才是班組長最大的成就。
每個人的成長速度都會有所不同，不可能所有人都步伐一致。因而班組長需要觀察每個員工的成長情況，并根據(jù)其成長速度制定相應(yīng)的培養(yǎng)計劃。作為班組長，最能得到員工信賴的，就是讓員工得到發(fā)展，實現(xiàn)價值。當員工成長了，自然而然會回饋給班組，為班組做出貢獻，這就是我所認為的團隊精神。
