到今天，思科依然身處“光環(huán)效應(yīng)”當(dāng)中（注：商界中各種原則和模式的假象會蒙蔽人們對企業(yè)的判斷）。隨著思科股價的起伏，所謂的思科成功法則比如“顧客至上”、“并購機(jī)器”等，則會逐條被拿出來批駁一番――從2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅開始，這已是屢見不鮮的事情。
盡管思科CEO錢伯斯有時會為競爭對手在北美市場做一些“免費(fèi)宣傳”，而對手們也津津樂道于“思科挑戰(zhàn)者”的身份，但思科依然是它們難以撼動的硅谷傳奇。長久以來，思科與微軟、IBM、英特爾等公司每個季度發(fā)布的財報，就一直是全球IT行業(yè)的晴雨表。
5月10日，思科發(fā)布了2012財年第3季度財報，凈銷售額為116億美元，凈利潤與去年同期相比增長20%，公司回暖跡象進(jìn)一步明朗。巴克萊分析師Jeff Kvaal稱，“像思科這種提供整合網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的大型全球供應(yīng)商，將會是科技業(yè)中最好的投資選擇”。
“思科之所以能夠保持領(lǐng)先，就在于我們善于破除變化中的障礙，從而抓住每一次的技術(shù)變革浪潮。”思科公司全球副總裁張思華稱，在過去的三個季度中，思科重新定位了未來方向，并推動了公司的重新整合，“公司業(yè)績也越來越符合外界的預(yù)期，你可以說思科已經(jīng)全面回暖。”
在張思華看來，在上一輪互聯(lián)網(wǎng)浪潮中，思科抓住了數(shù)據(jù)通信取代語音通信的機(jī)遇，而現(xiàn)在它已經(jīng)瞄準(zhǔn)了云計算、大數(shù)據(jù)、“后PC時代”的企業(yè)協(xié)作等新一輪技術(shù)潮流，這將使得思科重返浪潮之巔。
那么，這家網(wǎng)絡(luò)巨頭究竟做了哪些調(diào)整？未來它又將走向何方？
轉(zhuǎn)型方法論
曾這樣評價錢伯斯：他不像甲骨文的拉里?埃里森那樣張揚(yáng)，也不像微軟的史蒂夫?鮑爾默那樣愛作秀；既沒有谷歌公司創(chuàng)始人如日中天的街頭聲譽(yù)，也沒有像蘋果公司史蒂夫?喬布斯那樣擁有如此眾多的崇拜者。“但他是一個最容易被低估的領(lǐng)導(dǎo)者”。
你應(yīng)該聽聽他在2009年底思科股東大會上的最終結(jié)語，當(dāng)時一些投資者感到難以置信，錢伯斯竟然會宣布將在30個市場領(lǐng)域鋪開戰(zhàn)線，質(zhì)疑聲頓時襲來。但這位年過六旬的思科掌舵人很固執(zhí)：“我明白你們中的很多人認(rèn)為我們戰(zhàn)線鋪得太開，或許你們說得很對。很多人覺得30個市場是太多了，但對我來說，這可能是太少了。”
很多人會覺得一向行事果敢的錢伯斯當(dāng)時的確有些冒進(jìn)，同時又很固執(zhí)，但人們還是低估了他的魄力。
在經(jīng)歷連續(xù)四個季度的業(yè)績不佳后，錢伯斯去年4月終于在一份給員工的備忘錄中坦承，思科已經(jīng)失去了業(yè)務(wù)重點(diǎn)，決策也過于遲緩，并希望員工“為即將到來的重點(diǎn)變化做好準(zhǔn)備”。
“大手術(shù)”接踵而至。思科很快就宣布重組消費(fèi)者業(yè)務(wù)，放棄Flip視頻攝像機(jī)部門，解散Eos媒體和娛樂操作系統(tǒng)技術(shù)部門，將Umi消費(fèi)者網(wǎng)真系統(tǒng)與商業(yè)網(wǎng)真業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，并裁減550名員工。隨后的7月份，思科又宣布裁減6500名員工，同時放棄了在墨西哥的有線電視機(jī)頂盒生產(chǎn)設(shè)施以及5000名員工，總計裁員超過1.2萬人。
“當(dāng)時擺在思科面前的新機(jī)會確實有30多個，這點(diǎn)毫不夸張，但我們內(nèi)部做了很多的修正討論，最終聚焦為5個方向，即核心網(wǎng)絡(luò)與服務(wù)、云計算與數(shù)據(jù)中心、視頻、協(xié)作以及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型架構(gòu)。”張思華稱，在過去的六個季度中，思科一直在做調(diào)整，主要的就是要簡化運(yùn)營，拋棄沒有太多盈利能力的業(yè)務(wù)，并進(jìn)行整合調(diào)整，“現(xiàn)在的思科已經(jīng)瘦身了，焦點(diǎn)更集中”。
這些并非切換車檔般簡單，思科大重組意味著需要將所有不同部門、不同產(chǎn)品的技術(shù)都整合到這五大方向的框架之上，很多員工短期內(nèi)不適應(yīng)，普遍反映需要學(xué)習(xí)很多不同的產(chǎn)品和技術(shù)。但思科管理層并未“手軟”，堅稱這是必須要做的調(diào)整，原因很簡單――思科規(guī)模很大，但并沒有大到無法去改變。
在遭遇困境時采用裁員重組的辦法，常被視為應(yīng)對投資者及分析師詰責(zé)的首選套路，包括IBM、英特爾、惠普等巨頭幾乎都用過此招，但關(guān)鍵在于要有后招，要進(jìn)行重新定位以及準(zhǔn)確轉(zhuǎn)型。思科有過這樣的經(jīng)歷，2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破碎時，思科受到重創(chuàng)，股價從近80美元掉頭重跌，很多被奉為神話的創(chuàng)業(yè)公司一夜遁跡，但思科幸存下來，并重振旗鼓。
原因說來也簡單，思科認(rèn)定IP數(shù)據(jù)通信取代語音通信是大勢所趨，趁勢進(jìn)行了一些并購，一舉將業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)的路由器和交換機(jī)領(lǐng)域擴(kuò)展到統(tǒng)一通信、視頻系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)安全等領(lǐng)域，錢伯斯幾乎是下了一盤針對IP數(shù)據(jù)通信的大棋局。這也是思科145項并購記錄的大體由來，這一戰(zhàn)術(shù)打敗了很多對手，比如3COM、康柏、惠普、DEC、朗訊、西門子、北電、阿爾卡特等，可謂是百試不爽。
但在張思華看來，任何企業(yè)都可以進(jìn)行并購或大轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵在于有一套行之有效的方法論，“在技術(shù)和市場的轉(zhuǎn)型浪潮中，如何進(jìn)行調(diào)整，并在調(diào)整中打敗對手，這才是思科的本事”。
這套方法論就是先思考未來5年市場能夠走向何方，然后把所有的資源調(diào)整到這個方向上，推動整個企業(yè)去學(xué)習(xí)、去改變。
2009年初，思科決定進(jìn)軍服務(wù)器市場，此舉最大的風(fēng)險在于此前思科并沒有太多積累，并且會激怒像惠普、戴爾這樣長期合作的盟友。是穩(wěn)守路由器及交換機(jī)市場，還是挺進(jìn)服務(wù)器領(lǐng)域，思科內(nèi)部進(jìn)行了非常激烈的爭論，最終還是錢伯斯拍板去做。
“任何企業(yè)都會看到新技術(shù)的大趨勢，但領(lǐng)導(dǎo)者要做的更多，你需要對公司進(jìn)行重新定位，還要進(jìn)行資源的重新整合，關(guān)鍵在于要能夠協(xié)調(diào)公司內(nèi)部的利益分歧，使其向確定的方向進(jìn)行傾斜。”張思華稱，思科的判斷在于虛擬化及云計算的市場已經(jīng)趨于成熟，原先橫亙在服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)和存儲之間的傳統(tǒng)界限已經(jīng)模糊，思科可以成為打通三者的整合平臺。
根據(jù)Gartner發(fā)布的一季度全球服務(wù)器市場調(diào)研數(shù)據(jù)，只有3歲的思科UCS服務(wù)器出貨量增長率高達(dá)70.9%，已躋身全球五強(qiáng)。
圖謀平臺化
有時候，錢伯斯的一些觀點(diǎn)更像是來自未來世界的遙遠(yuǎn)預(yù)言，2000年時他說語音會免費(fèi)，幾乎沒有人信，結(jié)果不幸言中。現(xiàn)在他又有了新的說法：“視頻就是下一個語音，它將是IT的最主要形式。”你會相信嗎？
今年3月，錢伯斯訪華期間還不忘“推銷”思科的網(wǎng)真視頻會議系統(tǒng)，在與一位大型國企的董事長簽訂合作協(xié)議后，他還與之做了一個新約定，90天后用視頻會議系統(tǒng)檢查雙方團(tuán)隊的合作進(jìn)度。
與其他IT巨頭相比，思科對視頻幾乎是情有獨(dú)鐘。按照思科的構(gòu)想，未來無論是消費(fèi)者還是個人，在通話時都會要求看到對方，高清視頻會是一個必須條件。
據(jù)思科的最新數(shù)據(jù)，2011年全球的數(shù)據(jù)流量為369 EB（1EB=1024PB，1PB=1024TB），到2016年將會達(dá)到1.3ZB（1ZB=2014EB）（大于1984至2012年間的數(shù)據(jù)流量總和），IP視頻流量在數(shù)據(jù)流量中的占比將會達(dá)到86%，而每月的IP視頻規(guī)模也將達(dá)3萬億分鐘。
