李金水把自己職場的經歷稱之為“并購的生涯”，比如，他從事過的NCR、康柏（Compaq）、天騰（TANDEM）、美國硅圖（SGI）、騰博（Tandberg）等公司都無一例外的接受了被并購的命運，不過，這也讓李金水深刻的認識到一個公司的價值所在。

　　“選擇Polycom 的理由很簡單，公司有核心的技術并專注研發(fā)新的科技和產品。”在李金水看來，沒有幾家跨國公司能夠在中國投注好幾百人的研發(fā)團隊，更沒有幾家跨國公司在國外的研發(fā)中心能完全開發(fā)新一代產品。

　　過去的25 年，Polycom 在音頻、視頻領域創(chuàng)造了很多奇跡：比如，soundstation“八爪魚”音頻系列產品，它似乎已經成為任何一家公司會議室的標配；“拾音魔球”和“拾音魔墻”的魅力在于，講話者無論身處何種嘈雜環(huán)境依然能夠發(fā)起一場無干擾的對話或會議；可視化協同解決方案——Centro，能夠通過360 度的語音和視頻技術可自動追蹤發(fā)言者，并順利的發(fā)起一場協同會議；新一代沉浸式遠真，利用4K 超高清顯示和立體聲空間音頻，無論與會者身處何地，都能發(fā)起一場身臨其境的現場會議。

　　Polycom 創(chuàng)造的這一切觸動了李金水骨子里“顛覆”的熱情，他認為，Polycom 擁有強大技術實力，更擁有一個廣闊需求的市場，當它開始用技術創(chuàng)新改變了人們的生活、工作、學習和娛樂方式的時候，它便具備了一種顛覆的能力。如今，面對互聯網、數字化浪潮，Polycom 正在利用技術優(yōu)勢創(chuàng)造一個企業(yè)、社會和個人協作新時代。

　　被并購，被并購，被并購……在李金水的職業(yè)身涯中，“被并購”是一個往復的事件，而讓自己最難忘的經歷是在康柏。1997 年，康柏完成了對一家高終端服務器制造商天騰（TANDEM） 公司的收購，彼時的康柏在筆記本電腦領域如日中天，緊隨IBM 成為全球第二。并購完成后，康柏首次成立服務器事業(yè)部，由李金水擔任負責人，之后委任他為康柏中國區(qū)總經理。

　　“每到一個新環(huán)境，就要熟悉它。”李金水總結出一個重要的經驗：熟悉新環(huán)境要熟悉“三要素”——員工、產品、市場，也就是熟悉新團隊的能力、新商業(yè)模式下的產品創(chuàng)新、新的市場需求。“一旦你發(fā)現你的團隊、產品具備了顛覆市場的能力，就一定不要猶豫。”

　　李金水試圖尋找一個具備“顛覆力”的公司，顯然這個公司并不是康柏，很快，康柏成就了當時IT 最大的“并購案”。

　　離開康柏后，李金水選擇了美國硅圖公司，這是一家技術能力很強的公司。“在美國硅圖，你可以展望一個數字化創(chuàng)造的未來。”李金水常常被公司CEO 談及的數字地球所打動，然而，現實很殘酷，這些很贊的技術并不能創(chuàng)造出市場需求的產品。最終，這個“高大上”技術的公司成為被收購的對象。

　　隨后，加入騰博公司讓李金水開始進入視訊領域，而又是短短的三年，騰博被思科收購了。“不同年代，不同的工作，讓我領悟到很多。”在經歷了數次公司并購的李金水已經深諳經營公司的門道，“這個行業(yè)需要創(chuàng)新的技術，更要有需求的市場。”

　　李金水表示：“我要帶著Polycom去顛覆中國市場，它具備了顛覆市場的條件。Polycom 擁有最大的用戶基礎，最領先的科技和產品，最有經驗的銷售和技術隊伍，和最強大的渠道合作伙伴。我們絕對具備能力去顛覆市場。讓Polycom 成為最偉大的公司”。

　　“我最反感聽到’批特價’。”生意場上的李金水善于“進攻”，在他看來，如果和別人賣一樣的東西就是在“防守”，為什么不賣和別人不一樣的東西呢？

　　“每個廠家的產品、技術有其強勢的地方，但是也有弱勢的地方，我們應該抓住競爭對手薄弱的環(huán)節(jié)打。”李金水用最通俗的語言告訴記者，“我們就拼競爭對手沒有的東西。”事實證明，Polycom 拼到了最有價值的市場。目前，金融行業(yè)有近94% 都是Polycom 的客戶，政府市場也被其占了六成份額。

　　“以攻為守”不僅體現在戰(zhàn)術上，更體現在Polycom 的改革層面。

　　在李金水看來，25 歲的Polycom在科技行業(yè)已步入高齡階段，并購是公司實現徹底蛻變的絕佳機會。

　　李金水認為Polycom 和騰博的“被并購”是兩回事，先說后者，思科收購騰博是將其并入自己的產品線，騰博的技術和用戶都會被思科重新整合；而Polycom 則是一個簇新的開始，私募基金對Polycom 的并購實現了“互補”，Polycom 不僅保持了原有在視訊領域的全線產品和技術，也吸納了雄厚的財力和資源，最終實現了自我蛻變。

　　Polycom 最大的挑戰(zhàn)是如何進行一場自我革命。“一個走過25 年的團隊想做到徹頭徹尾的變革很難，因為大家都是一起成長起來的，讓誰離開是一件痛苦的事情。”李金水作為一個“過來人”對此有深刻的體會，但是他的經歷告訴自己，想要“煥新”就要敢于卸掉“包袱”。在他看來，新的管理團隊不會有“包袱”，而且可以用“顛覆”的眼光看市場。

　　盡管，李金水上任不足兩個月，他已經有了一套本土化發(fā)展的思路：總部有新的概念、新科技，中國有非常出色的研發(fā)團隊，兩者可以形成一種緊密的結合，因為中國人善于把已有的技術做的更完善更細致，如此一來，兩邊的有機結合就會帶來一種“顛覆”市場的效應。

　　李金水：
　　“我覺得自己就像一個“大廚”，我了解總部都有怎樣的技術、產品，了解了中國的市場、用戶需求和團隊有怎樣的專長，就像已經拿到了很多種不同的食材，我的作用就是用手里的食材做上一份讓人感動的菜品。

　　李金水：
　　既然我把自己比喻成一個“廚子”，那我這個“廚子”也做了40 年了，就好像我做過了粵菜、川菜、東北菜……現在我來到Polycom團隊絕對具備所有的條件去創(chuàng)造我和我們的前人從沒有做過的具有顛覆性的菜譜，讓客人耳目一新。

　　李金水
       任何一家公司都會有問題，關鍵是看怎么處理問題，和是否有能力處理問題。在這方面，一個有強大實施能力的團隊，像Polycom 團隊，是沒有解決不了的難題。

　　李金水
　　其實，需求不是用戶告訴我們的，如果他們告訴我們要什么，又何來的創(chuàng)新呢？所以，我們要依照自己的經驗，去創(chuàng)新各種“菜式”，當我們能夠給客戶提供一個不可抗拒的菜單的時候，他就知道自己想要什么了。

　　李金水
　　這是拼經驗、拼能力的市場，如果一定要和我們比，我會覺得對手很苦。因為經驗就好像老火煲湯一樣，時間越久就越有滋味。就像好Polycom 的員工，大多數有10 年以上經驗，無論項目大小、技術問題大小，所有的問題，他們都像百科全書一樣，可以幫用戶解答。