今天我對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的考慮比以前要成熟，在金山的時(shí)候，眼里光盯著微軟，這其實(shí)是不對(duì)的。任何一個(gè)新興的東西，都在顛覆舊有的秩序。真正的思考應(yīng)該關(guān)注：用戶群體為什么需要我們？以及我們到底在顛覆什么？而當(dāng)時(shí)我們眼里只有和微軟的競(jìng)爭(zhēng)，如果把眼光放到提升辦公效率的角度，未必會(huì)去做Word，Excel和PPT這樣的軟件，也許會(huì)做出完全不同的產(chǎn)品形態(tài)。
今天做云計(jì)算也是一樣，我們不應(yīng)該狹義地盯著亞馬遜，否則就跟10年前盯著微軟沒(méi)區(qū)別。不必太關(guān)注眼前的競(jìng)爭(zhēng)，而應(yīng)該考慮你到底要做什么，再考慮你應(yīng)該如何做。我雖然不知道未來(lái)的IT是怎樣的，但是肯定不會(huì)是現(xiàn)在這樣，顛覆者會(huì)以全新的形態(tài)，出現(xiàn)在全新的領(lǐng)域。
云計(jì)算領(lǐng)域最大的競(jìng)爭(zhēng)，是來(lái)自于老的思維方式和新興思維方式的競(jìng)爭(zhēng)。云計(jì)算要顛覆的是傳統(tǒng)IT，在萬(wàn)億的市場(chǎng)規(guī)模里，云計(jì)算才占到一小部分而已，顛覆的整個(gè)歷程至少會(huì)花費(fèi)10年。在任何行業(yè)的早期市場(chǎng)，正面競(jìng)爭(zhēng)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)都不是關(guān)鍵，因?yàn)榇蠹以诠餐嘤袌?chǎng)，只要云的理念被更多人接受，大家都能獲得一杯羹。
技術(shù)人攻略：從技術(shù)到管理是一道坎，你從什么時(shí)候開(kāi)始對(duì)管理產(chǎn)生興趣？
七牛創(chuàng)立第三年，團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張到百人規(guī)模，我才真正開(kāi)始思考管理。之前團(tuán)隊(duì)規(guī)模并不大，小team自然而然會(huì)形成好的協(xié)同方式，如果為了管理而管理，反而會(huì)降低效率。研發(fā)管理里面有個(gè)概念，叫做：不要過(guò)度優(yōu)化。企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程也類似，你得觀察公司當(dāng)前的門(mén)檻是什么，有針對(duì)性地去做優(yōu)化。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展必然經(jīng)過(guò)研發(fā)、營(yíng)銷、管理這三大門(mén)檻，創(chuàng)始人在不同階段，關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)會(huì)有所不同。開(kāi)發(fā)階段關(guān)注的重點(diǎn)，是研發(fā)效率問(wèn)題；接下來(lái)的重點(diǎn)是營(yíng)銷，讓更多人知道你的產(chǎn)品；第三階段則要關(guān)注如何在人數(shù)擴(kuò)張的情況下，仍然保持團(tuán)隊(duì)間的協(xié)同效應(yīng)。
如何能構(gòu)建出一個(gè)協(xié)同良好的團(tuán)隊(duì)，近期我在Qcon上海做了一次分享，主題是“追求自組織的團(tuán)體”，其核心思想有兩點(diǎn)：第一，用自組織團(tuán)隊(duì)取代自上而下的組織架構(gòu)。第二，用服務(wù)認(rèn)知取代工種認(rèn)知。
關(guān)于第一點(diǎn)，如果企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式是一門(mén)學(xué)科，那就得研究這門(mén)學(xué)科的前進(jìn)方向，龐大的組織體系并不一定是最優(yōu)化的運(yùn)作結(jié)構(gòu)。傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)按照職能分為設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)，而我希望能按照要完成的目標(biāo)，搭建出全職能的小團(tuán)隊(duì)。并且團(tuán)隊(duì)成員可自行選擇、自發(fā)形成、相互欣賞，而不是由上級(jí)強(qiáng)行組建，以保證協(xié)作的通暢性。即使是萬(wàn)人規(guī)模的大公司，理論上也可以分為幾十個(gè)全職能小團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理。
第二點(diǎn)，工種認(rèn)知并不重要，這是結(jié)合我自己的發(fā)展經(jīng)歷得出的思考，我為誰(shuí)提供服務(wù)的認(rèn)知，比我是哪個(gè)領(lǐng)域的程序員更重要。舉個(gè)例子，如果你對(duì)自己的定位是“Go程序員”，未來(lái)出現(xiàn)一臺(tái)能自動(dòng)寫(xiě)Go程序的機(jī)器，你就下崗了。工種就是蛋白質(zhì)機(jī)器，越老越不吃香，很多人認(rèn)為自己到三十歲之后就不能做程序員了，原因就是基于工種認(rèn)知。
相反，如果我對(duì)自己的定位是做服務(wù)，那么在行業(yè)待得越久，對(duì)這個(gè)行業(yè)就越了解，我的價(jià)值就越大。技術(shù)人員其實(shí)是有行業(yè)之分的，金融、云計(jì)算、辦公領(lǐng)域的程序員，面臨的問(wèn)題不一樣，思考問(wèn)題的方式也有較大差異。
工種認(rèn)知就是接受任務(wù)，服務(wù)認(rèn)知首先要知道自己的代碼有人用才有價(jià)值，在這個(gè)過(guò)程中，你就得去思考我為什么要做這個(gè)服務(wù)？為了把服務(wù)做好，要做哪些功能？某個(gè)功能為什么會(huì)受到用戶群的歡迎。這其實(shí)是一個(gè)產(chǎn)品意識(shí)，會(huì)讓你開(kāi)始思考原來(lái)不曾想過(guò)的東西。任何工種的人，都應(yīng)該有產(chǎn)品意識(shí)，所有的人都是產(chǎn)品經(jīng)理的概念，落實(shí)到最終執(zhí)行，就是弱化工種意識(shí)，把服務(wù)放到最核心的維度。
從這個(gè)角度出發(fā)，我不太喜歡“全棧程序員”的概念，全棧背后還是工種認(rèn)知。這個(gè)世界上不存在全才，每個(gè)人都有自己的特長(zhǎng)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)離不開(kāi)相互配合。我更傾向于“補(bǔ)位意識(shí)”，如果短期招不到某方面的人，有可能的話，我自己去補(bǔ)上，而不是為了全棧而全棧。
技術(shù)人攻略：許多創(chuàng)業(yè)公司都面臨招聘困難的問(wèn)題，你如何解決這個(gè)難題？
初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)獲得的認(rèn)可畢竟不像巨頭那么多，招聘難這個(gè)問(wèn)題，還得從自身出發(fā)，去尋求突破。一方面，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該把招聘當(dāng)成市場(chǎng)推廣和品牌宣傳的機(jī)會(huì)，獲取應(yīng)聘者認(rèn)可。想清楚你對(duì)人才的吸引力在哪里，想清楚你需要什么樣的人。讓每一個(gè)進(jìn)來(lái)的人靠譜，比讓更多人進(jìn)來(lái)更重要。
另一方面，我認(rèn)為remote的工作方式，在未來(lái)會(huì)越來(lái)越流行。七牛所有的生產(chǎn)資料都放在網(wǎng)上，理論上只要員工從任何一個(gè)地方接入網(wǎng)絡(luò)，都可以遠(yuǎn)程辦公。遠(yuǎn)程協(xié)同、遠(yuǎn)程電話、遠(yuǎn)程會(huì)議系統(tǒng)也越來(lái)越成熟。如果在分布式工作的情況下，還能保持很高效的協(xié)作能力，自然能跨地域獲取人才。
七牛目前有一個(gè)純r(jià)emote的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，6、7名團(tuán)隊(duì)成員分布在北京、杭州和上海。目前看來(lái)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率很高。《Remote》那本書(shū)里也提到一個(gè)觀點(diǎn)，一旦開(kāi)始遠(yuǎn)程辦公，你的管理重點(diǎn)會(huì)從監(jiān)控員工的上下班時(shí)間，自然而然轉(zhuǎn)為關(guān)注他們做了什么事，產(chǎn)出了什么。所以我傾向于未來(lái)有更多人remote。
我自己很喜歡到不同的城市生活，生在浙江，大學(xué)在南京，工作后在珠海、北京、上海生活。對(duì)我來(lái)說(shuō)，到一個(gè)新城市并不痛苦，而是非常新鮮的事情。當(dāng)然現(xiàn)在有家庭，搬家會(huì)更麻煩，但我仍然希望能到不同城市看看。未來(lái)這或許是一種新的生活方式，人們?cè)诓煌鞘泄ぷ�，體驗(yàn)不同的生活，只要工作干得開(kāi)心，做一個(gè)“流浪人”也未嘗不可。
技術(shù)人攻略：做CEO之后，你怎么平衡自己的時(shí)間？
創(chuàng)業(yè)這件事情占據(jù)了越來(lái)越多的時(shí)間，以至于我的業(yè)余愛(ài)好越來(lái)越少。我曾在北京待了6個(gè)月，在那6個(gè)月里，我很喜歡爬山。但是上海沒(méi)有山，所以這個(gè)愛(ài)好已經(jīng)被壓抑了很久。
其實(shí)我想做的事挺多的，但是人一輩子得先干好一件事情。七牛今天剛走了第一步，離成功還有非常大的距離，在這件事沒(méi)做完的情況下，我的時(shí)間一定會(huì)花在這上面。
我其實(shí)不太像CEO，你能想象的很多雜事，我都外包給了同事，這是蠻多人羨慕我的地方。但唯有一件事一定不能放，就是產(chǎn)品。我一直認(rèn)為，這個(gè)時(shí)代的CEO必須是首席產(chǎn)品官，你得知道用戶在想什么。脫離一線短期問(wèn)題不大，但長(zhǎng)期一定會(huì)出問(wèn)題，因?yàn)樗袥Q策的依據(jù)一定是來(lái)自用戶的反饋，如果離開(kāi)了這個(gè)重要的信息來(lái)源，想法可能會(huì)和現(xiàn)實(shí)出現(xiàn)較大差距。
對(duì)CEO來(lái)說(shuō)，一是確保產(chǎn)品方向正確，二是確保整個(gè)公司的運(yùn)作機(jī)制足夠高效。想了解公司當(dāng)前的最大瓶頸，只能從一線獲得信息。接觸一線倒不是必須親自去編碼，我會(huì)review代碼，以了解公司的研發(fā)效率是什么水平，還有什么樣的提升空間。更多的自主權(quán)會(huì)留給員工，但我希望能參與進(jìn)去，獲得一線的反饋。離員工越遠(yuǎn)，決定就越盲目。
技術(shù)人攻略：你從草根創(chuàng)業(yè)者成長(zhǎng)起來(lái)，怎么看待社會(huì)上升通道的抑制？
社會(huì)上升通道受抑制，一方面原因在教育，中國(guó)的教育體制偏命令式、填鴨式，告訴學(xué)生們一堆知識(shí)，而不是激發(fā)學(xué)生思考背后的為什么。這種扼殺創(chuàng)造性的教育方式，把大多數(shù)人教育成了平凡的人，導(dǎo)致整個(gè)社會(huì)的創(chuàng)新能力不夠。教育造成的思維僵化，導(dǎo)致了上升空間的抑制，而不是真的有人遏制了你，不讓你上升。
另一方面，政府資源整個(gè)偏向大公司，對(duì)創(chuàng)業(yè)的扶植力度不夠。從美國(guó)社會(huì)發(fā)展來(lái)看，整個(gè)社會(huì)的創(chuàng)新力，是要靠無(wú)數(shù)小公司顛覆大公司的過(guò)程去實(shí)現(xiàn)，企業(yè)家精神是美國(guó)社會(huì)快速發(fā)展的根本原因。美國(guó)政府努力去政府職能化，甚至連造火箭這樣的事，都是民營(yíng)企業(yè)在玩。中國(guó)距此還有非常遠(yuǎn)的距離，政府應(yīng)該從提升整個(gè)社會(huì)的創(chuàng)造力的角度，提升人民的幸福指數(shù)，從而提升國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力。
