技術(shù)人攻略：你曾說過，金山向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的這個階段，也是你自己職業(yè)生涯中很痛苦的階段，你是如何度過的？

　　2006年是我職業(yè)發(fā)展的一個分界點，之前專心致志做WPS，沒有任何二心。但在這一年，我遇到了瓶頸，對自己如何往下走，感到十分迷茫。國內(nèi)軟件業(yè)因為盜版盛行，生存堪憂，WPS雖然有不少用戶，但并沒有取得商業(yè)上的成功。從2002年起，我已經(jīng)開始負(fù)責(zé)WPS的整體架構(gòu)，但職位上的提升并沒有帶來任何成就感。如果產(chǎn)品無法讓最終用戶買單，從某種意義上說，你的價值并沒有被認(rèn)證。

　　中國軟件產(chǎn)業(yè)被盜版打擊得根本起不來，而互聯(lián)網(wǎng)能天然抑制盜版，金山蠻早意識到這一點，開始探索辦公軟件的互聯(lián)網(wǎng)化。游戲是第一個從軟件變成互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)，游戲能成功轉(zhuǎn)身，很重要的原因，是因為單個游戲天然有生命周期，下個游戲不提供單機游戲，用戶自然也會接受。辦公軟件是工具，必須沿襲用戶的習(xí)慣，互聯(lián)網(wǎng)化相對難很多。如果僅僅把辦公軟件在Web上做一套，能夠為用戶提供什么新的價值呢？辦公互聯(lián)網(wǎng)化，最終必須顛覆原有形態(tài)，而不是做一個Web上的WPS，但在當(dāng)時，我們實在找不到更好的方式。

　　2006年是我成為產(chǎn)品人的開始，一下子感覺到光有技術(shù)真的不行，必須理解業(yè)務(wù)及其運作方式，思考產(chǎn)品和商業(yè)的關(guān)系。為了拓寬眼界，我一方面廣泛參加行業(yè)里的會議、沙龍，找不同朋友聊產(chǎn)品方向；另一方面，我做了一個技術(shù)社區(qū)ECUG，探討Server端相關(guān)技術(shù)演進。這期間，我逐漸跳出辦公，橫向接觸其它領(lǐng)域。

　　在苦苦思索辦公軟件的未來方向時，我開始研究搜索引擎，順著這條線，發(fā)現(xiàn)分布式存儲的技術(shù)門檻相對較高，并且有可能發(fā)展出獨立的商業(yè)模式。當(dāng)時移動互聯(lián)網(wǎng)正處于萌芽期，雷軍已經(jīng)開始投資這個領(lǐng)域的初創(chuàng)公司。我認(rèn)為手機一旦開始流行，鍵盤就不會再是人與人交互的主要形式，圖片、語音、視頻等富媒體會成為潮流，這將導(dǎo)致未來存儲的需求出現(xiàn)爆發(fā)式增長。

　　雖然已經(jīng)確定了新的方向，如果想以此創(chuàng)業(yè)，又感覺自己還是太技術(shù)化了一點，欠缺的東西很多，獨立創(chuàng)業(yè)的難度蠻高。當(dāng)時有兩個選擇，一是去剛成立的Google，但仍然是做桌面開發(fā)（Google Desktop），不符合我未來的發(fā)展方向；二是留在金山，成立金山實驗室，可自由探索新產(chǎn)品，這顯然更符合我的發(fā)展預(yù)期。

　　技術(shù)人攻略：后來你離開金山去盛大，又經(jīng)歷了哪些故事？

　　金山實驗室成立的初衷是做一個偏孵化器的機構(gòu)，可以脫離開WPS既定方向，借鑒Google 20%自由時間的管理方式，做一些全新的產(chǎn)品探索。于是先從內(nèi)部拉了幾位志同道合的同事，從零開始組建團隊，頂峰時期差不多有10人。早期我們的步子不敢邁得太快，產(chǎn)品重點放在分布式存儲研發(fā)，并承接了金山一些內(nèi)部項目，好讓自己的存儲產(chǎn)品落地。

　　這樣做了一年，發(fā)現(xiàn)20%的自由時間執(zhí)行得不如預(yù)期，同時高層有一些不好的聲音，認(rèn)為這個部門短期難以見到利益。我覺得有些沮喪，感覺自己如果一直留在珠海，眼界仍然難以打開，就算受到領(lǐng)導(dǎo)的信任，以當(dāng)時的狀態(tài)，也做不出特別像樣的東西，所以最終還是離開了金山。

　　離開金山后，我的第一個嘗試是加入百度，發(fā)現(xiàn)從技術(shù)人的角度，我在這里能獲得的東西，和金山并沒有太大差別。短暫停留了3個月后，于2009年加入盛大創(chuàng)新院。盛大創(chuàng)新院也做新產(chǎn)品孵化，和金山實驗室的區(qū)別在于，它是盛大高層的戰(zhàn)略布局，投入的支持力度大很多，所以一時間吸引了不少技術(shù)領(lǐng)域的牛人加入。

　　盛大最初的理念很吸引人，但在早期，就已經(jīng)有跡象能看出來它做不成。我提了不少意見，但并沒有帶來任何改變。問題之一是樣板還沒樹立起來，就急速擴張。急于創(chuàng)建搜索院、云院、語音院、多媒體院等一批機構(gòu)，并想讓我去做云院院長。我對自己的定位是創(chuàng)業(yè)者，院長是一個創(chuàng)業(yè)扶持角色，我并不感興趣，況且自己沒在產(chǎn)品上成功過，怎么去扶持別人呢。

　　問題之二，整個創(chuàng)新院的扶持職能一直沒有形成，某些做法甚至對創(chuàng)業(yè)有抑制作用。比如機器申請需要走較長的審批流程，不能很快到位；團隊負(fù)責(zé)人對招聘沒有決策權(quán)，必須達到一定能力等級，由創(chuàng)新院的招聘體系通過才能進人。對創(chuàng)業(yè)團隊來說，招聘應(yīng)該是找到最合適的人，不可能要求所有人都很強，總要有人做dirty一點的活；另外，公司內(nèi)部采用“收稅”式管理辦法，除了投錢讓你做自己想做的事情外，還得做公司賦予的一些事。蠻多團隊都被牽著鼻子做這個、做那個，最后成為項目組，干出許多莫名其妙的事情。

　　我非常堅決要做存儲，最初是給內(nèi)部孵化的公司提供存儲服務(wù)，盛大文學(xué)就是我們的種子客戶。緊接著對外推出了盛大網(wǎng)盤，這是個把存儲落地的好機會，而且不用受制于其它團隊的發(fā)展。接下來因為高層的決策，我們被合并到盛大云，和另一個做虛擬化技術(shù)的團隊合起來，提供相對完整的云服務(wù)。我在盛大云成立后沒多久就離開了，就決定自己做七牛。

　　技術(shù)人攻略：七牛創(chuàng)立過程中遇到過哪些困難？你怎么看待云計算領(lǐng)域的競爭？

　　七牛2011年6月正式成立，一開始的產(chǎn)品方向是網(wǎng)盤，9月中旬產(chǎn)品發(fā)布，10月決定轉(zhuǎn)向底層存儲，期間就花了一個月思考。這個決定做得很艱難，但從公司的核心競爭力考慮，必須做調(diào)整。原因之一，當(dāng)時國內(nèi)云計算環(huán)境還不夠好，七牛如果做網(wǎng)盤，很難找到一個第三方存儲供應(yīng)商。同時做底層存儲和網(wǎng)盤應(yīng)用這兩件事，精力上會有較大的分散。

　　原因之二，團隊的基因偏極客，對終端用戶并不那么了解，如果不清楚用戶的喜好和習(xí)慣，很難做出打動他們的產(chǎn)品。程序員是我們很熟悉的群體，所以權(quán)衡之下選擇了云存儲這條路。

　　今天的創(chuàng)業(yè)者很難避開巨頭，舊有的坑都占完了，要想占新的坑，就得顛覆既有市場。從某種意義上看，巨頭并沒有那么可怕，它的業(yè)務(wù)是既成模式，行動也已經(jīng)很緩慢。但巨頭是大象，創(chuàng)業(yè)者是螞蟻，螞蟻必須讓自己的運營效率更高，才有可能和巨頭一搏高下。新興的云計算為什么會是未來，因為它能幫助創(chuàng)業(yè)者和巨頭競爭，讓創(chuàng)業(yè)者更敏捷、快速，而不是自己造輪子。

　　現(xiàn)在很多人提到云，會把七牛放到云之外，這對我們不是好事，但對于起步階段的公司，也不算壞事。七牛做云存儲，是通過一個很窄的點去切入市場，和其它競爭者形成明顯的差異化。如果一上來就被強大對手盯上，肯定是有害的。最終我們一定會和阿里云、百度云、騰訊云等巨頭發(fā)生正面競爭。也許是明年，也許是后年，但它一定會發(fā)生。