蛛網(wǎng)圖（如圖5）描述六種職業(yè)類型的關(guān)系，距離越近，說明相似性越大。例如現(xiàn)實型和常規(guī)型、研究型的性質(zhì)最接近，和社會型工作差異最大。在某維度上的六邊形頂點越接近0，表明員工A在該類型上的偏好越弱，應(yīng)避免安排對應(yīng)崗位。根據(jù)霍蘭德的理論，個體的職業(yè)興趣影響其對職業(yè)的滿意度。個體潛能可以在從事與興趣匹配的崗位時徹底發(fā)揮，業(yè)績更顯著，因此客戶服務(wù)中心在選拔與培養(yǎng)員工時應(yīng)盡可能考慮個體職業(yè)傾向。

　　（2）基本素養(yǎng)。基本素養(yǎng)即思想品質(zhì)與道德觀，包括價值觀、人生觀、世界觀、工作態(tài)度等，位于冰山模型次底層、洋蔥模型的中間層�；�本素養(yǎng)的評測可以通過民主測評的方式來開展，例如可以按照直屬主管、平級同事、下屬這三個管理層級劃分，分別賦予532的權(quán)重，在一定周期內(nèi)對員工進行全方位的基本素養(yǎng)評測。

　�。�3）知識與技能。根據(jù)客戶服務(wù)中心業(yè)務(wù)運營范疇，知識素質(zhì)可以分類為基礎(chǔ)知識與專業(yè)知識，技能素養(yǎng)可分為專業(yè)技能、管理技能、溝通寫作能力、邏輯思維能力等。知識素質(zhì)可以通過業(yè)務(wù)測試的方式獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，專業(yè)技能評測可以通過客戶服務(wù)中心內(nèi)部評測部門如質(zhì)量檢測部門來評測，也可以通過模擬測試的方式來測試計算機操作能力等，管理技能、溝通寫作能力可以通過民主測評的方式開展，邏輯思維能力可以通過專用的邏輯思維能力試卷進行測量評定。

　　（4）績效表現(xiàn)�？冃�數(shù)據(jù)則是通過一定時期內(nèi)員工在管理層計劃考核的核心指標(biāo)上的數(shù)據(jù)表現(xiàn)。對于客戶服務(wù)中心而言，可以是外呼營銷量與成功率、電話評分、接聽量、業(yè)務(wù)差錯、投訴量等等。

　　

　　表1 客戶服務(wù)中心員工素質(zhì)指標(biāo)體系示例

　　三、能力素質(zhì)模型在客戶服務(wù)中心人力資源管理中的應(yīng)用

　　1.崗位設(shè)計

　　基于員工能力素質(zhì)模型視角，企業(yè)需要建立明確的崗位系列和序列劃分。崗位系列是由多個崗位組成，是工作性質(zhì)相似的崗位集合，例如管理類、操作類、技術(shù)類、行政類等。序列指將組織結(jié)構(gòu)中相近能力素質(zhì)要求的崗位歸為群組，每個序列具有獨特的能力素質(zhì)，例如高級管理序列、中級管理序列、技術(shù)支持序列、生產(chǎn)作業(yè)序列等。崗位系列和序列類似于職業(yè)通道，為不同崗位傾向和能力素質(zhì)的員工開拓職業(yè)發(fā)展的方向。同時管理者應(yīng)當(dāng)將客戶服務(wù)中心的不同崗位特性進行提煉歸納，形成崗位特質(zhì)要求模型，并在蛛網(wǎng)模型上將不同類型的特征標(biāo)注，例如崗位說明書應(yīng)注明職業(yè)傾向要求、知識能力要求，制作形成客戶服務(wù)中心崗位地圖（如圖6）。

　　

　　圖6 客戶服務(wù)中心崗位地圖示例

　　2.人員招聘

　　基于素質(zhì)模型的招聘，能夠讓客戶服務(wù)中心在招聘環(huán)節(jié)就重視對企業(yè)成功最為重要的素質(zhì)的考察，而不是僅僅基于一般性的基礎(chǔ)知識筆試與面試來評價人員。因此，在招聘環(huán)節(jié)可以依據(jù)崗位素質(zhì)模型來選擇面談、量表測試、案例分析、情景模擬方式等，確定應(yīng)聘人是否與崗位期望的素質(zhì)特征匹配。這種基于能力素質(zhì)的招聘使得企業(yè)能夠全方位考察應(yīng)聘者的能力素質(zhì)，區(qū)別于以往注重知識技能的考量，更注重員工性格特質(zhì)與核心素質(zhì)，從而能確保企業(yè)獲得合適的員工。

　　3.考核激勵

　　基于能力素質(zhì)視角，在考核激勵中應(yīng)當(dāng)將績效表現(xiàn)、知識技能、性格特質(zhì)區(qū)別對待。一方面，績效表現(xiàn)應(yīng)當(dāng)與薪酬掛鉤，但不能完全作為評價選拔的依據(jù)，績效與能力之間不能劃等號，低能力也可以帶來高績效。因此客戶服務(wù)中心在制定績效指標(biāo)時切忌將能力要素作為關(guān)鍵指標(biāo)，而應(yīng)當(dāng)將直接工作表現(xiàn)作為考核指標(biāo)，如話務(wù)量、工單量等；另一方面，人才的選拔也不能僅僅以績效表現(xiàn)為單一衡量指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的性格特質(zhì)與崗位的擬合程度，將員工績效表現(xiàn)與知識能力作360度的衡量（如圖7）。

　　

　　圖7 員工能力與績效矩陣

　　人職匹配是充分發(fā)揮人力潛能的重要條件，可以充分調(diào)動工作積極性，從而產(chǎn)生高績效，因此客戶服務(wù)中心在員工選拔時應(yīng)首先以員工的崗位傾向作為員工發(fā)展通道選擇的依據(jù)，充分參考該員工的知識能力以及績效表現(xiàn)，對于雙高的明星員工應(yīng)繼續(xù)激勵并委以重任；對于高能低效的潛力員工應(yīng)采取有效的激勵措施，著重關(guān)注其工作與生活狀態(tài)，可通過談話、觀察、走訪等多形式深究其低績效原因；對于低能高效的實干員工應(yīng)予以重點培養(yǎng)，充實其知識，發(fā)展其能力，可以將能力培訓(xùn)作為激勵手段；對于低能低效的問題員工，企業(yè)應(yīng)基于能力素質(zhì)視角，采取集中培訓(xùn)的方式進行能力素質(zhì)的全面提升，或者是根據(jù)崗位傾向程度來調(diào)換擬合度更高的崗位。

　　4.個性化培訓(xùn)

　　客戶服務(wù)中心應(yīng)當(dāng)以能力素質(zhì)模型為依托，打造立體化課程體系，可以按照素質(zhì)模型中涉及的素質(zhì)要求設(shè)計各種培訓(xùn)課程，并設(shè)置初、中、高三級培訓(xùn)路徑，既要注重知識與技能的培養(yǎng)，又要根據(jù)不同性格特質(zhì)與績效表現(xiàn)的員工設(shè)計針對性的培訓(xùn)內(nèi)容，實施個性化培訓(xùn)，并形成培訓(xùn)檔案，作為員工全生命周期管理的重要組成部分。利用能力素質(zhì)模型界定人才，識別有潛力員工、問題員工、實干員工需要加強的方面，并為其提供培訓(xùn)發(fā)展的機會，有利于建立科學(xué)合理的客戶服務(wù)中心人才梯隊。

　　5.個人職涯發(fā)展

　　能力素質(zhì)模型能夠幫助員工明確發(fā)展目標(biāo)，開展職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。員工在當(dāng)前崗位的成功實踐并不等同于其他崗位的成功，因此基于能力素質(zhì)模型的信息收集方法為評價員工提供了全面的標(biāo)準(zhǔn)，無論是員工在晉升前還是后，都能幫助員工強化自身的優(yōu)勢與弱點，并明確發(fā)展方向。即便是員工離職，也能夠以能力素質(zhì)模型為平臺，統(tǒng)計分析離職原因與離職傾向的邏輯關(guān)系、與能力測評的關(guān)系、與績效表現(xiàn)的關(guān)系等。

　　結(jié)語：能力素質(zhì)模型是當(dāng)前人力資源管理中的熱點問題，但不能過分夸大能力素質(zhì)模型的實踐應(yīng)用，更要避免模型的片面模仿。能力素質(zhì)模型必須建立在企業(yè)文化、業(yè)務(wù)范疇、運營特點等方面的系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，加以“量身定制”。能力素質(zhì)理論源于西方發(fā)達國家，深受西方文化影響，國內(nèi)客戶服務(wù)中心在應(yīng)用過程中心應(yīng)當(dāng)根據(jù)國情與人文環(huán)境而進行適應(yīng)性指標(biāo)的調(diào)整與修正。此外，當(dāng)前部分客戶服務(wù)中心人力資源管理者自身也未能掌握能力素質(zhì)理論與模型應(yīng)用要求的知識與技能，需要進行系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)，以免模型在實際應(yīng)用時產(chǎn)生折扣。