二、馭人的核心——用人不疑，疑人不用

　　劉備，一個再熟悉不過的名字。他“弘毅寬厚，知人善任”，從不懷疑忠心耿耿的部下，劉、關(guān)、張、趙、諸葛幾乎一起譜寫了天下亙古傳奇。我們做不到三分天下，但也姑且借鑒下怎么馭人。

1、后臺管理工作人員即是協(xié)作管理者對座席進行監(jiān)督、質(zhì)檢培訓(xùn)、業(yè)務(wù)處理、問題梳理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、分析等工作的班組長隊伍成員，他們是承接管理者與座席的重要橋梁，同時是整個呼叫中心的核心力量。

　　通常座席是不會直接把不滿意見、建議告知管理者，長此下去，就會變成對工作的抱怨，失去工作的責(zé)任心，引而降低工作質(zhì)量和效率。若管理者善用后臺管理隊伍的力量，讓該隊伍對座席進行深入溝通，就可組建無形的互動關(guān)系網(wǎng)，避免管理者與座席之間的溝通出現(xiàn)斷層。

　　是也，我們需要建立管理者與后臺管理隊伍之間的信任

2、呼叫中心的各種規(guī)章制度和數(shù)據(jù)是監(jiān)督的一種手段，管理者要信任座席才可以順利實施。然而，如果管理者與座席之間出現(xiàn)不信任現(xiàn)象，就會產(chǎn)生不斷修改規(guī)章制度的現(xiàn)象，那么座席就會出現(xiàn)反感和內(nèi)心反抗，繼而出現(xiàn)通話質(zhì)量下降等低落的情緒。

　　座席與班組長之間的面對面交流是促進座席績效提升的寶貴機會，同時增加了雙方的信任度。通過面對面對得分、評價、優(yōu)缺點的解釋，座席可以更加清楚、準確地了解他們自身目前的績效水平、改進空間以及改進方向。
是也，我們需要建立管理者、后臺管理隊伍、座席三者之間的信任。

　　信任的建立要求管理者做到用人不疑，疑人不用。管理者應(yīng)該有自己的用人哲學(xué)，在給員工一定的空間的同時，讓員工充分地施展其才華，從而帶動整個團隊的發(fā)展。

　　麥當(dāng)勞的總裁克羅克說，“我喜歡給員工屬于他們自己的空間，而且一向尊敬那些能想到我想不到的好主意的人。”他不僅從不阻礙年輕管理的發(fā)展，而且還對年輕管理者采取啟發(fā)、咨詢和要求的辦法，從不獨斷獨裁。

　　每個人都希望擁有自己的空間，做這個空間的主人。管理者在信任員工時應(yīng)注意責(zé)權(quán)統(tǒng)一的原則。授予員工一定的空間，但同時必須使其負擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。有責(zé)無權(quán)就不可能有效地開展工作；相反，有權(quán)無責(zé)便容易發(fā)生不負責(zé)任地濫用權(quán)力的現(xiàn)象。重用員工以后，管理者應(yīng)充分尊重和信任員工，放手讓他們在職權(quán)范圍內(nèi)獨立地處理問題，使他們有職有權(quán)，積極、主動地去創(chuàng)造性地做好工作。

三、馭人的武器——優(yōu)勝劣汰

　　管理者對后臺管理隊伍應(yīng)合理分配工作和適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，分工明確、責(zé)任清晰。當(dāng)然，并不是意味著管理者授權(quán)就等于放任，管理層的定期溝通與協(xié)作是必要的。我們得走出“用人不疑，疑人不用”的誤區(qū)。

　　“疑人不用”的誤區(qū)在于其專制、偏狹。專制表現(xiàn)為：只要我懷疑你，就可以不用你，缺乏民主選舉。偏狹表現(xiàn)為：以己之腹，度別人之胸，缺乏以整體績效為重的大局意識。

　　對于經(jīng)由民主程序選舉出來的人，或許你可能有疑慮，不放心，怎么辦？正確的做法我覺得可以是注重權(quán)力產(chǎn)生的民主化和權(quán)力運行的制度化，建立完備的權(quán)責(zé)制約機制，平級的崗位相互監(jiān)督機制，使其在制度的軌道上行使權(quán)力。

　　“用人不疑”的誤區(qū)在于其形而上學(xué)，忽略了“人性無常”這一道理。歷史告訴我們，一輩子都做好事，不做一件錯事、壞事的人是極少數(shù)的。“月有陰晴圓缺，人有悲歡離合，此事古難全。”人總是處在不斷的變化中，此時為君子，彼時則可能為小人；此時清醒，彼時則可能糊涂。偉人毛澤東尚且如此，何況凡人？
有任，則應(yīng)有免。目前除了對座席簡單的淘汰制度，還真是極少看到呼叫中心主動罷免的氣息。這就造成了初級管理層不夠活躍，容易發(fā)展成一灘死水。優(yōu)勝劣汰本是自然規(guī)律，對座席要有，對初級管理崗位也應(yīng)完善。沸水中的年輕青蛙，還需要管理者費點心思。

參考文獻：
1、《呼叫中心員工流失現(xiàn)象解析》
2、《淺談呼叫中心有效管理》