兩個星期前，思科成立了一個500人的物聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部，由此前思科最重要的事業(yè)部——企業(yè)網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部——高級副總裁羅伯·索德貝利掌管。將思科這一次轉(zhuǎn)型的方向，更明確呈現(xiàn)在公眾面前。
半年前，思科董事長兼CEO約翰·錢伯斯對媒體說，思科將進(jìn)行最后一次大規(guī)模轉(zhuǎn)型，以應(yīng)對全球科技市場正在發(fā)生的巨變，而且，這個宏愿要在2-3年內(nèi)完成，趕在自己退休之前。
這位執(zhí)掌思科18年的傳奇CEO曾帶領(lǐng)思科經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)崛起、網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂和web2.0時代的思科的多元化擴(kuò)張、增速放緩以及艱難的重組與轉(zhuǎn)型。
他曾說過，“放眼世界，唯一不變的只有變化本身。企業(yè)如果不能積極求變，就很難保持領(lǐng)先地位。”然而當(dāng)前發(fā)生在移動和傳感器領(lǐng)域的革命，帶給思科的，不僅是領(lǐng)先地位的岌岌可危，甚至是性命之虞。
所以完全有可能，它當(dāng)前努力所做的一切也將是這家科技巨頭的最后機(jī)會。
瘦身，重新開始
錢伯斯去年底宣布的轉(zhuǎn)型新戰(zhàn)略，是將思科從網(wǎng)絡(luò)設(shè)備(主要為路由器和交換機(jī))廠商轉(zhuǎn)型為一家軟件和服務(wù)的設(shè)計商和銷售商。
此前，思科宣布其業(yè)務(wù)架構(gòu)和運營的重要調(diào)整，對銷售、服務(wù)和技術(shù)事業(yè)部門進(jìn)行精簡，專注于推動網(wǎng)絡(luò)和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的五大領(lǐng)域，將全球銷售運營劃分為三個地理大區(qū)，分別是美洲，歐洲、中東和非洲，亞太/日本/大中華區(qū)。其中，技術(shù)事業(yè)部按職能進(jìn)行劃分，針對五大重點領(lǐng)域推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。這被視為思科新轉(zhuǎn)型的開端。
接下來，思科將客戶群定位為政府和大企業(yè)客戶，如在高效交通和城市凈水等領(lǐng)域，與政府官員和土木工程公司展開密切合作。此外，思科的新版圖上還包括合作開發(fā)高效的采礦、制造和物流系統(tǒng)等等。
面對已經(jīng)大為放緩的硬件產(chǎn)品收入增速，錢伯斯收購了一些軟件企業(yè)，進(jìn)軍視頻等領(lǐng)域市場。
而讓思科報以極大熱情的物聯(lián)網(wǎng)是轉(zhuǎn)型的重點�；谖锫�(lián)網(wǎng)技術(shù)，思科的商業(yè)構(gòu)想很宏大，在它的“智慧互聯(lián)城市”里，通過整合式的公共通訊平臺，以及無所不在的網(wǎng)絡(luò)接入，消費者可以進(jìn)行遠(yuǎn)程教育、遠(yuǎn)程醫(yī)療、遠(yuǎn)程辦理稅務(wù)事宜，還可以實現(xiàn)智慧化地控制房間的能耗。思科亞太區(qū)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部總裁鐘清安曾舉過一個例子：在智慧城市環(huán)境中，病患不用出門，醫(yī)生就可以在遠(yuǎn)程計算機(jī)上分析一張張X光片，給病患最好的咨詢。
那些失敗的嘗試
事實上，思科一直在進(jìn)行多元化與轉(zhuǎn)型，但是效果并不理想。2003年開始，思科先后收購家庭網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品供應(yīng)商Linksys、購機(jī)頂盒廠商Scientific Atlanta、社交網(wǎng)絡(luò)工具提供商Five Across等，領(lǐng)域五花八門，不一而足，但因規(guī)模小，讓人懷疑錢伯斯在這件事上的誠意。
直到2007年以32億美元巨資收購WebEx，才被認(rèn)為是“新思科”的開始，其觸角也真正觸到了軟件業(yè)務(wù)。同年，思科發(fā)布了Eos，這是一個向在線社區(qū)提供多媒體內(nèi)容的平臺。接下來又是一連串的兼并。2010年6月思科發(fā)布企業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)平臺Quad，同年發(fā)布了兩款社交CRM（客戶關(guān)系管理）產(chǎn)品。
收購Flip Video數(shù)碼攝像機(jī)制造商Pure Digital，現(xiàn)在看來是失敗的決策，但當(dāng)時這必須放到思科的整體視頻戰(zhàn)略下考慮。2011年，思科宣布，盡管Flip攝像機(jī)賣出了200萬臺，但決定終止該產(chǎn)品生產(chǎn)。隨后，該公司又宣布關(guān)停Eos平臺。業(yè)內(nèi)共識是，F(xiàn)lip無法獲得足夠利潤，這或許是因為智能手機(jī)興起，后者也擁有拍攝與分享視頻的功能。
錢伯斯希望讓思科進(jìn)入消費級市場。然而事實證明，并不成功。對于這些，他曾這樣寫道：“我們的戰(zhàn)略是合理的，但在執(zhí)行上出了偏差。”
錢伯斯曾為自己所在的行業(yè)斷代：“IT業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了4代，第一代是大型機(jī)時代IBM唱了主角；第二代是小型機(jī)時代，DEC一度占據(jù)主角；第三代是PC和局域網(wǎng)時代，微軟和Intel唱了主角；第四代是網(wǎng)絡(luò)時代，思科將唱主角。”他沒料到的是，時代給思科當(dāng)主角的時間甚至更短。
目前的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場早已今時不同往日，隨著諸多像華為、中興這樣的中國廠商的參戰(zhàn)，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場已經(jīng)逐漸成為比拼性價比的市場，而在這方面思科并不占據(jù)優(yōu)勢。
時間永遠(yuǎn)是最昂貴的成本，時機(jī)往往是決定成敗的關(guān)鍵。終于醒悟的巨人，決定拋棄那些看來時髦卻毫無盈利能力的業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)重新聚焦在和自己的優(yōu)勢相關(guān)的領(lǐng)域，瘦身后加速轉(zhuǎn)型的步伐。“我們將更為主動地參與競爭，采用更強(qiáng)硬的手段來應(yīng)對競爭對手。”錢伯斯說。
