問：你們EMT主席采取輪值制，去年又推出CEO輪值制，我們知道有聯(lián)席CEO，但輪值CEO是你們的首創(chuàng)，你作為三位輪值CEO之一，能否談?wù)勥@種制度的優(yōu)勢？
徐直軍：EMT主席輪值是由我們的顧問公司提出來的，也沒有先例。CEO輪值制度只能靠未來去檢驗，未經(jīng)檢驗的東西你怎么能下判斷呢？我們有一句話，這個東西效果如何，成功了，那一切都是對的。華為再過10年、20年，如果說輪值CEO制度一直在轉(zhuǎn)，而轉(zhuǎn)得華為公司很好，那么大家就會說華為的輪值CEO制度是成功的；如果說最終轉(zhuǎn)得華為沒了，那肯定是失敗的，沒有什么說的。
我們是在有明確分工的基礎(chǔ)上進行CEO輪值。我們有三個人各自有分管領(lǐng)域：一個是管人力資源委員會，我是管理戰(zhàn)略與發(fā)展委員會，還有一個就管財經(jīng)委員會，也就是公司的人、財、事，這三個是固定分工。一個公司這三項管完之后還多少事呢？剩下的就是公司運轉(zhuǎn)過程中，內(nèi)外部事務(wù)的處理。處理也不是輪值CEO一個人來處理，很多事情還是要召集大家來討論，每個月都有董事會，還有日常例會。原來的EMT現(xiàn)在就是董事會。輪值CEO一個月只開一次會。具體來講，像最近的危機公關(guān)，美國政府指責(zé)我們，我這個輪值CEO就要管事了。也就是說危機事件、內(nèi)外事件的處理，輪值CEO要牽頭；這一段時間內(nèi)一些重點工作的推動，輪值CEO也要牽頭�？傮w上，我們?nèi)齻�人各自有分工。輪值CEO期間做的事情是全面的，但自己分管的工作還是要做的。
問：既然提到美國政府對華為的指責(zé)，能不能介紹下這個危機的由來？
徐直軍：算不上大的危機，這個結(jié)果我們一開始就預(yù)料到了，只是等待它什么時候出來。這個調(diào)查11個月前我們就知道是這個結(jié)果，絕對不會調(diào)查出一個結(jié)果說對美國沒有危害，對不對？如果結(jié)果是沒有危害，那還調(diào)查啥呀？那不把我們?nèi)窗琢藛�？那不把他歷史上的決定全打嘴巴了嗎？調(diào)查結(jié)果我們想象得到，肯定就是對美國有危害，把他歷史上的做法也證明（是對的）了。各種場合美國都在說（對美國有危害），現(xiàn)在怎么可能還出一個報告說沒有危害。但這個份報告整個就是說這個你華為沒有說清楚，那個你華為沒有說清楚，那怎么回答清楚呢？回答不清楚的。一個東西是白的，你一定要證明它是白的，證明不了的。我們要證明自己是黃種人，要你提證據(jù)出來說你是黃種人，你怎么證明？皮膚還真不能算數(shù)。證偽是可以的，但證真很難。
問：你們從2005年實施的EMT主席輪值學(xué)到了什么？現(xiàn)在的輪值CEO制度有什么改變？
徐直軍：在實施EMT主席輪值之前，是任總對所有人，組織架構(gòu)都是平的，可能很多部門向任總匯報，但任總從來都沒去過。自從EMT主席輪值制推出來之后，就從原來任總個人決策走向了團隊決策，但團隊決策時畢竟任總對全公司更熟悉，他要發(fā)揮更主導(dǎo)的作用。從EMT主席輪值到現(xiàn)在的CEO輪值，大的模式?jīng)]有變。
2005年推出是因為顧問公司幫助進行組織架構(gòu)優(yōu)化，優(yōu)化之后就要開執(zhí)行團隊的會議，一個月開一兩天的會，任總說他不開。說他坐不住。CEO不主持會議，那怎么辦？如果說當(dāng)時任總同意主持開會，就沒有后面EMT主席輪值這回事了。他不開會，我們就做工作，說以他感興趣的議題開會，開會就要有人主持吧，這就產(chǎn)生了EMT主席，于是EMT主席輪值制度就出來了。開了會之后，任總變成很積極，覺得這一個月一次的會很有收效，發(fā)言最積極了。原來要他坐下來開一天會，是想都不敢想象的。他之前也會開會，比較隨意。現(xiàn)在就是我們?nèi)齻�人（另外兩位輪值CEO是胡厚盭和郭平）主持會議，日常工作都到業(yè)務(wù)部門去了，我們基本上沒有日常工作。
問：能否分享一件你在華為所經(jīng)歷的印象最深刻的事？
徐直軍：華為的成長道路跟中國企業(yè)走的是完全不同的。我們私下跟任總閑聊的時候，我們在中國做一個民營企業(yè)，走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民營企業(yè)應(yīng)該走的路，完全不是。別人該上市的時候上市，我們不上市；別人該投房地產(chǎn)的時候投房地產(chǎn)，我們不投；別人有錢投到其他領(lǐng)域，我們天天投研發(fā)。我們跟政府關(guān)系也就是跟他們保持一個正常的溝通關(guān)系，我們在深圳市，但不跟深圳市領(lǐng)導(dǎo)吃飯的。我們就是一門心思盯著客戶。我們公司的高管從來不上電視媒體，不是有規(guī)定，誰都不愿意。原來跟你們雜志見面都不愿意，現(xiàn)在好一點，是因為號召大家要多跟媒體打交道。我們公司做事的風(fēng)格就是只知道做事，踏踏實實地把事做好。因為走的路跟其他企業(yè)不一樣，就造成了中國不理解華為，國外也不理解華為。
中國不理解華為，就是不知道華為怎么能夠成長到現(xiàn)在，華為走的這條路，中國公司很少走過。一個是我們研發(fā)的投入，第二個是我們真正的全球市場，第三是我們這么大規(guī)模的管理變革投入，一般1~2%的收入投資在IT和管理變革——我們整個管理變革要落到IT系統(tǒng)上。
國外看我們：“你說你沒有上市，沒有資本支持，還天天說國家沒有資助你，你憑什么發(fā)展起來的？”美國人是不能想象的。后來外國人也搞清楚了，我們的發(fā)展資金還是來自于員工，但還是有沒有搞明白的，我們憑什么走到今天。
事實上，華為這個故事如果在美國，就是一個像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾一樣的創(chuàng)業(yè)故事，包括跟阿爾卡特創(chuàng)業(yè)者的故事是一模一樣的，但他們在創(chuàng)業(yè)過程中是有資本市場支持的，我們恰好沒有。這是西方國家最關(guān)心的問題，后來我們把股權(quán)講清楚，他們就慢慢明白了。我們公司不上市，但每年擴股不少，一年擴股10%就進來幾十個億，因此，我們公司的資金是員工拿自己的錢幾十年滾起來的。
