問：你們EMT主席采取輪值制，去年又推出CEO輪值制，我們知道有聯(lián)席CEO，但輪值CEO是你們的首創(chuàng)，你作為三位輪值CEO之一，能否談?wù)勥@種制度的優(yōu)勢(shì)？
徐直軍：EMT主席輪值是由我們的顧問公司提出來的，也沒有先例。CEO輪值制度只能靠未來去檢驗(yàn)，未經(jīng)檢驗(yàn)的東西你怎么能下判斷呢？我們有一句話，這個(gè)東西效果如何，成功了，那一切都是對(duì)的。華為再過10年、20年，如果說輪值CEO制度一直在轉(zhuǎn)，而轉(zhuǎn)得華為公司很好，那么大家就會(huì)說華為的輪值CEO制度是成功的；如果說最終轉(zhuǎn)得華為沒了，那肯定是失敗的，沒有什么說的。
我們是在有明確分工的基礎(chǔ)上進(jìn)行CEO輪值。我們有三個(gè)人各自有分管領(lǐng)域：一個(gè)是管人力資源委員會(huì)，我是管理戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)，還有一個(gè)就管財(cái)經(jīng)委員會(huì)，也就是公司的人、財(cái)、事，這三個(gè)是固定分工。一個(gè)公司這三項(xiàng)管完之后還多少事呢？剩下的就是公司運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，內(nèi)外部事務(wù)的處理。處理也不是輪值CEO一個(gè)人來處理，很多事情還是要召集大家來討論，每個(gè)月都有董事會(huì)，還有日常例會(huì)。原來的EMT現(xiàn)在就是董事會(huì)。輪值CEO一個(gè)月只開一次會(huì)。具體來講，像最近的危機(jī)公關(guān)，美國(guó)政府指責(zé)我們，我這個(gè)輪值CEO就要管事了。也就是說危機(jī)事件、內(nèi)外事件的處理，輪值CEO要牽頭；這一段時(shí)間內(nèi)一些重點(diǎn)工作的推動(dòng)，輪值CEO也要牽頭�？傮w上，我們?nèi)齻�(gè)人各自有分工。輪值CEO期間做的事情是全面的，但自己分管的工作還是要做的。
問：既然提到美國(guó)政府對(duì)華為的指責(zé)，能不能介紹下這個(gè)危機(jī)的由來？
徐直軍：算不上大的危機(jī)，這個(gè)結(jié)果我們一開始就預(yù)料到了，只是等待它什么時(shí)候出來。這個(gè)調(diào)查11個(gè)月前我們就知道是這個(gè)結(jié)果，絕對(duì)不會(huì)調(diào)查出一個(gè)結(jié)果說對(duì)美國(guó)沒有危害，對(duì)不對(duì)？如果結(jié)果是沒有危害，那還調(diào)查啥呀？那不把我們?nèi)窗琢藛幔磕遣话阉麣v史上的決定全打嘴巴了嗎？調(diào)查結(jié)果我們想象得到，肯定就是對(duì)美國(guó)有危害，把他歷史上的做法也證明（是對(duì)的）了。各種場(chǎng)合美國(guó)都在說（對(duì)美國(guó)有危害），現(xiàn)在怎么可能還出一個(gè)報(bào)告說沒有危害。但這個(gè)份報(bào)告整個(gè)就是說這個(gè)你華為沒有說清楚，那個(gè)你華為沒有說清楚，那怎么回答清楚呢？回答不清楚的。一個(gè)東西是白的，你一定要證明它是白的，證明不了的。我們要證明自己是黃種人，要你提證據(jù)出來說你是黃種人，你怎么證明？皮膚還真不能算數(shù)。證偽是可以的，但證真很難。
問：你們從2005年實(shí)施的EMT主席輪值學(xué)到了什么？現(xiàn)在的輪值CEO制度有什么改變？
徐直軍：在實(shí)施EMT主席輪值之前，是任總對(duì)所有人，組織架構(gòu)都是平的，可能很多部門向任總匯報(bào)，但任總從來都沒去過。自從EMT主席輪值制推出來之后，就從原來任總個(gè)人決策走向了團(tuán)隊(duì)決策，但團(tuán)隊(duì)決策時(shí)畢竟任總對(duì)全公司更熟悉，他要發(fā)揮更主導(dǎo)的作用。從EMT主席輪值到現(xiàn)在的CEO輪值，大的模式?jīng)]有變。
2005年推出是因?yàn)轭檰柟編椭M(jìn)行組織架構(gòu)優(yōu)化，優(yōu)化之后就要開執(zhí)行團(tuán)隊(duì)的會(huì)議，一個(gè)月開一兩天的會(huì)，任總說他不開。說他坐不住。CEO不主持會(huì)議，那怎么辦？如果說當(dāng)時(shí)任總同意主持開會(huì)，就沒有后面EMT主席輪值這回事了。他不開會(huì)，我們就做工作，說以他感興趣的議題開會(huì)，開會(huì)就要有人主持吧，這就產(chǎn)生了EMT主席，于是EMT主席輪值制度就出來了。開了會(huì)之后，任總變成很積極，覺得這一個(gè)月一次的會(huì)很有收效，發(fā)言最積極了。原來要他坐下來開一天會(huì)，是想都不敢想象的。他之前也會(huì)開會(huì)，比較隨意�，F(xiàn)在就是我們?nèi)齻�(gè)人（另外兩位輪值CEO是胡厚盭和郭平）主持會(huì)議，日常工作都到業(yè)務(wù)部門去了，我們基本上沒有日常工作。
問：能否分享一件你在華為所經(jīng)歷的印象最深刻的事？
徐直軍：華為的成長(zhǎng)道路跟中國(guó)企業(yè)走的是完全不同的。我們私下跟任總閑聊的時(shí)候，我們?cè)谥袊?guó)做一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該走的路，完全不是。別人該上市的時(shí)候上市，我們不上市；別人該投房地產(chǎn)的時(shí)候投房地產(chǎn)，我們不投；別人有錢投到其他領(lǐng)域，我們天天投研發(fā)。我們跟政府關(guān)系也就是跟他們保持一個(gè)正常的溝通關(guān)系，我們?cè)谏钲谑校桓钲谑蓄I(lǐng)導(dǎo)吃飯的。我們就是一門心思盯著客戶。我們公司的高管從來不上電視媒體，不是有規(guī)定，誰都不愿意。原來跟你們雜志見面都不愿意，現(xiàn)在好一點(diǎn)，是因?yàn)樘?hào)召大家要多跟媒體打交道。我們公司做事的風(fēng)格就是只知道做事，踏踏實(shí)實(shí)地把事做好。因?yàn)樽叩穆犯渌髽I(yè)不一樣，就造成了中國(guó)不理解華為，國(guó)外也不理解華為。
中國(guó)不理解華為，就是不知道華為怎么能夠成長(zhǎng)到現(xiàn)在，華為走的這條路，中國(guó)公司很少走過。一個(gè)是我們研發(fā)的投入，第二個(gè)是我們真正的全球市場(chǎng)，第三是我們這么大規(guī)模的管理變革投入，一般1~2%的收入投資在IT和管理變革——我們整個(gè)管理變革要落到IT系統(tǒng)上。
國(guó)外看我們：“你說你沒有上市，沒有資本支持，還天天說國(guó)家沒有資助你，你憑什么發(fā)展起來的？”美國(guó)人是不能想象的。后來外國(guó)人也搞清楚了，我們的發(fā)展資金還是來自于員工，但還是有沒有搞明白的，我們憑什么走到今天。
事實(shí)上，華為這個(gè)故事如果在美國(guó)，就是一個(gè)像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾一樣的創(chuàng)業(yè)故事，包括跟阿爾卡特創(chuàng)業(yè)者的故事是一模一樣的，但他們?cè)趧?chuàng)業(yè)過程中是有資本市場(chǎng)支持的，我們恰好沒有。這是西方國(guó)家最關(guān)心的問題，后來我們把股權(quán)講清楚，他們就慢慢明白了。我們公司不上市，但每年擴(kuò)股不少，一年擴(kuò)股10%就進(jìn)來幾十個(gè)億，因此，我們公司的資金是員工拿自己的錢幾十年滾起來的。
