問(wèn)：你們的消費(fèi)者業(yè)務(wù)的目標(biāo)是在未來(lái)三年成為全球領(lǐng)先的手機(jī)品牌，怎么定義這個(gè)全球領(lǐng)先品牌呢？
徐直軍：我們首先給余承東（華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人）把范圍縮小了，你也不要追求消費(fèi)品牌，成為全球領(lǐng)先的智能手機(jī)或者PAD品牌就行了。他們一直期望進(jìn)入手機(jī)前三名，蘋果、三星然后就是華為，我們期待他能做到。三星在五、六年前也就一般般，真正做起來(lái)也就這兩年。后來(lái)任總不準(zhǔn)他們講第三，現(xiàn)在改成了領(lǐng)先品牌，他們內(nèi)心肯定還是前三。我們終端海外市場(chǎng)加起來(lái)比國(guó)內(nèi)量大，國(guó)內(nèi)今年競(jìng)爭(zhēng)壓力比較大。
問(wèn)：你們?cè)谕瞥鍪謾C(jī)的時(shí)候，一定考慮過(guò)用還是不用華為這個(gè)母品牌，能否介紹下你們的決策過(guò)程？
徐直軍：這個(gè)內(nèi)部爭(zhēng)論得很厲害，華為在中國(guó)用沒有問(wèn)題，但在國(guó)外，華為是發(fā)不出音的。H在很多語(yǔ)言里很難發(fā)音。我們一派觀點(diǎn)是不用華為，再打造一個(gè)品牌，否則老攪在一起。用華為這個(gè)品牌，因?yàn)槲覀兪荁2B的公司，做消費(fèi)者業(yè)務(wù)肯定受到約束，不能搞明星代言之類，否則業(yè)界以為你是做消費(fèi)品的。但我們終端公司則覺得華為這個(gè)品牌還是要用，因?yàn)榭偙戎貏?chuàng)一個(gè)品牌要好，國(guó)外很多公關(guān)公司也建議不要放棄，畢竟你有一個(gè)這么大的品牌。后來(lái)達(dá)了一個(gè)妥協(xié)是：先用華為品牌帶一個(gè)產(chǎn)品品牌Ascend，在日本我們就沒有華為了，只有Ascend，這個(gè)沒有翻譯成中文，它在中國(guó)沒有什么價(jià)值。
在國(guó)外是華為加Ascend，就像蘋果加iPhone一樣。如果我們做得好，把Ascend做到家喻戶曉了，那時(shí)這塊業(yè)務(wù)也大了，我們就可以把品牌變成Ascend。如果這塊業(yè)務(wù)做得不好，就還是華為品牌，就做中國(guó)這塊，把運(yùn)營(yíng)商定制這塊業(yè)務(wù)做好。做得好，向前走，做得不好，就還是跟現(xiàn)在一樣。我們做到百億美元是比較穩(wěn)的，至于做幾百億美元，就不知道了。百億美元就只要做運(yùn)營(yíng)商定制就可以了，不用做消費(fèi)者品牌。
問(wèn)：你們從做運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)，現(xiàn)在到企業(yè)、消費(fèi)者市場(chǎng)，你認(rèn)為最關(guān)鍵的成功要素是什么？
徐直軍：外界總認(rèn)為我們是先知先覺，總是問(wèn)：“你們做國(guó)際市場(chǎng)，是不是先有戰(zhàn)略，把國(guó)際市場(chǎng)摸清楚了再一步步走呀？”我說(shuō)：“說(shuō)出來(lái)好笑，我們從來(lái)都沒有這樣的一個(gè)戰(zhàn)略”。現(xiàn)在我們面向三個(gè)市場(chǎng)，我們知道問(wèn)題在哪里嗎？但現(xiàn)在有個(gè)解嗎？沒有。只有在不斷的實(shí)踐過(guò)中慢慢找到它的解。
問(wèn)：那么目前產(chǎn)生的問(wèn)題是什么？初步感到的挑戰(zhàn)是什么？
徐直軍：主要是不同業(yè)務(wù)的規(guī)律不同，而我們所有干部員工，從中高層管理者到基層員工都是來(lái)自于原來(lái)面向電信運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)的，做法和思維模式都不一樣。
消費(fèi)品的做法與我們面向運(yùn)營(yíng)商的做法，差別大了，人家天天盯著的是消費(fèi)群體，我們都是些工程師背景，是做B2B的，要真正轉(zhuǎn)成以消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向，難呀！我們工程師經(jīng)常做出一個(gè)產(chǎn)品，自己覺得好，好得很，但是消費(fèi)者怎么不買；有時(shí)候看到一個(gè)機(jī)器覺得不好，但是為什么這個(gè)機(jī)器賣得很好呢？這個(gè)我們是需要付學(xué)費(fèi)的。但是華為公司歷史上都是付學(xué)費(fèi)過(guò)來(lái)的。我們公司管理層沒有一個(gè)人有管理過(guò)公司的經(jīng)驗(yàn)，每一天都是新的。每個(gè)明天都是我們從來(lái)沒有管過(guò)。
管理層里沒有一人能說(shuō)，我曾經(jīng)管過(guò)幾百億美元的公司，因此，每一天、每一年對(duì)我們都是新的，公司一直在變化成長(zhǎng)，今年360億美元，明年可能400多億美元，我們沒有一個(gè)人管過(guò)400多億美元的公司。因此每一年每一天都在探索，而且每一年的管理都是新的，累就累在這里，我們沒有任何經(jīng)驗(yàn)可循，這也是我們?yōu)槭裁从眠@么多國(guó)際的咨詢公司，包括Hay（合益）、埃森哲、IBM。引入它們也是學(xué)習(xí)，問(wèn)一問(wèn)其他公司是怎么做的，業(yè)界是怎么做的。對(duì)我們來(lái)講，每一天都是新挑戰(zhàn)，每一個(gè)遇到的事情都是新的事情，包括任總本人也沒有管理這么大公司的經(jīng)驗(yàn)。
業(yè)務(wù)上也是。我們現(xiàn)在還是運(yùn)營(yíng)商思維，希望將來(lái)有一天我們的高層團(tuán)隊(duì)，管企業(yè)的說(shuō)管企業(yè)的話，管消費(fèi)者的說(shuō)管消費(fèi)者的話，管運(yùn)營(yíng)商時(shí)說(shuō)管運(yùn)營(yíng)商的話。這個(gè)很難，包括任總一講話還是運(yùn)營(yíng)商視角，我就提醒他，以后講話要加個(gè)定語(yǔ)，這個(gè)話是對(duì)運(yùn)營(yíng)商講的，這句話是對(duì)企業(yè)講的，這句話是對(duì)終端講的。我們?nèi)龎K業(yè)務(wù)的起點(diǎn)不一樣：運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)我們已經(jīng)在業(yè)界構(gòu)筑了我們的地位；企業(yè)業(yè)務(wù)處于創(chuàng)業(yè)期，管法就完全不同；消費(fèi)者業(yè)務(wù)的對(duì)象都不同了。
問(wèn)： 2011年華為來(lái)自海外的收入占比高達(dá)68%。請(qǐng)問(wèn)你們?cè)趪?guó)際化道路有什么成功經(jīng)驗(yàn)可以分享么？
徐直軍：我們國(guó)際化是被逼出來(lái)的。最早國(guó)際業(yè)務(wù)是孫總（指華為董事長(zhǎng)孫亞芳，在本刊中國(guó)最具影響力的商界女性排行榜上，她位居第二）親自管，我是1998年底開始接手國(guó)際市場(chǎng)，那時(shí)我們啥都沒有，任總都是用很悲壯的口號(hào)號(hào)召我們?nèi)プ鰢?guó)際市場(chǎng)，比如“埋骨青山處，馬革裹尸還”。
我們被迫國(guó)際化有兩個(gè)因素：第一，當(dāng)時(shí)的CDMA機(jī)會(huì)我們沒有抓住，小靈通我們也沒有做，手機(jī)又不讓做——發(fā)改委不給牌照，我們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)的幾個(gè)增長(zhǎng)點(diǎn)都沒有抓住，必須去國(guó)際市場(chǎng)。但塞翁失馬焉知非福，因?yàn)樗鼒?jiān)定了我們進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的決心，當(dāng)時(shí)只有一條路，必須把國(guó)際市場(chǎng)做起來(lái)；第二，我們很清楚，如果所有的市場(chǎng)只在中國(guó)，我們的增長(zhǎng)和發(fā)展是受限的。在電信這么標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，你必須走向全球, 所以就下定決心做國(guó)際市場(chǎng)。我們的期望是海外一條腿，中國(guó)一條腿，有兩條腿走路我們就踏實(shí)，現(xiàn)在相當(dāng)于有三條腿，海外有兩條腿，是國(guó)內(nèi)的兩倍。比我們想象的好。
當(dāng)然，我們走向全球市場(chǎng)，通過(guò)在全球市場(chǎng)的成功能夠進(jìn)一步證明自己。如果我們只在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得成功，對(duì)我們就會(huì)有很多偏見，認(rèn)為華為一切的成功都是通過(guò)采取不正當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)手段取得的，沒有什么真本事。但是，如果我們?cè)诤Ｍ馓貏e是發(fā)達(dá)市場(chǎng)獲得成功了，那就能證明我們還是靠產(chǎn)品技術(shù)和服務(wù)。
為了做好國(guó)際市場(chǎng)，全公司一切政策導(dǎo)向和一切干部行為都是向做國(guó)際市場(chǎng)傾斜：叫你去做就得去，不去從此你就沒有前途。我們有好幾位主管，不去，或者去了跑回來(lái)了，從此在公司就不提拔。從1998年一直到現(xiàn)在，我們的干部政策都是如此：第一你要主動(dòng)申請(qǐng)去；第二如果派你去你不去，就不可能再提拔。對(duì)干部就得這樣，否則誰(shuí)去做國(guó)際市場(chǎng)呀？隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在北京、上海這些的城市比國(guó)外很多城市生活環(huán)境都要好，再加上是在中國(guó)，我們生長(zhǎng)在這里，這時(shí)如果在干部、待遇政策上沒有導(dǎo)向，那誰(shuí)愿意去做國(guó)際市場(chǎng)。而且我們派出去的人都在30歲左右，不像西方公司大概都在40歲左右，他們家里很多問(wèn)題都解決了，再加上西方公司都是全家搬過(guò)來(lái)，而我們也鼓勵(lì)全家搬，但還不一定做得到。中國(guó)與國(guó)外的教育體系不一樣，所以中國(guó)去拓展國(guó)外市場(chǎng)難度更高。
問(wèn)：你認(rèn)為華為是否算真正的全球化公司？
徐直軍：業(yè)界對(duì)全球化有三個(gè)層次的定義：第一是走出去，主要是走出去賣產(chǎn)品；第二是跨國(guó)運(yùn)營(yíng)；第三是真正的全球化。我們跨國(guó)運(yùn)營(yíng)是有了，已經(jīng)在140多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)、在當(dāng)?shù)赜袡C(jī)構(gòu)，但我們還處在跨國(guó)運(yùn)營(yíng)到真正全球化的路上，還不能算真正的全球化。差距在哪里？我們明確把全球化作為華為公司的一個(gè)戰(zhàn)略，但現(xiàn)在我們?cè)谌蚧嫌腥c(diǎn)還沒有做得很好：第一，我們沒有做到真正的全球資源整合。即利用全球資源基于可比優(yōu)勢(shì)來(lái)做全球的生意。比如說(shuō)這個(gè)能力哪個(gè)國(guó)家的性價(jià)比最好，我們就放到這個(gè)國(guó)家去，這就是最優(yōu)的，效率最高�？陀^講，我們還沒有完全做到，我們目前的研發(fā)基本做到了，研發(fā)我們利用了歐美、日本和中國(guó)資源的優(yōu)勢(shì)，我們把歐美的優(yōu)勢(shì)與中國(guó)的優(yōu)勢(shì)結(jié)合起來(lái)了。中國(guó)的優(yōu)勢(shì)是成本相對(duì)低一點(diǎn)，人多嘛，經(jīng)營(yíng)體系相對(duì)穩(wěn)定；美國(guó)有創(chuàng)新思想，有架構(gòu)設(shè)計(jì)能力，能夠觸到技術(shù)前沿的脈博；歐洲在工程能力上很強(qiáng)。這些能力我們現(xiàn)在都有了。在其他領(lǐng)域我們還沒有做到，畢竟我們所有的部門總部還在中國(guó)。至于你說(shuō)的高層有沒有外籍不重要。找到合適的人就行了，不是一定要找一個(gè)洋人來(lái)，才算有全球化視野。
第二，本地化。全球化與本地化是結(jié)合在一起的。說(shuō)到本地化很多人就以本地化員工的比例來(lái)衡量，包括是不是本地化的主管。我們認(rèn)為這不對(duì)，我們認(rèn)為本地化在于本地化的這個(gè)團(tuán)隊(duì)能不能真正面向客戶的業(yè)務(wù)單獨(dú)地做經(jīng)營(yíng)決策。
第三，我們要在所有有業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的國(guó)家與當(dāng)?shù)卣蜕鐓^(qū)建設(shè)一個(gè)良好的商業(yè)環(huán)境，使得他們都感覺到，我們?cè)诿恳粋�(gè)國(guó)家的機(jī)構(gòu)都能融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)。
問(wèn)：你們是否考慮過(guò)讓公司的資本來(lái)源全球化呢？
徐直軍：我們沒有融資要求，只有一個(gè)流動(dòng)資金貸款。我們努力做的是：使我們流動(dòng)資金貸款來(lái)自全球，而不僅是中國(guó)。我們每年把利潤(rùn)都分掉了，我們也跟任總商量過(guò)能不能有一年不分，只要一年不分就馬上有20多億美元，可充當(dāng)流動(dòng)資金，但任總主張要分。分是從激勵(lì)員工的角度，不分是從財(cái)務(wù)的角度。我們這幾年凈利潤(rùn)100%分掉，賺多少分多少。去年利潤(rùn)為什么低，其實(shí)是有意的。前年利潤(rùn)賺得多了，因?yàn)?8、09年的金融危機(jī)，我們投資收緊了，所以2010年利潤(rùn)賺得太多，每股分2.98元。去年，我們進(jìn)了2.8萬(wàn)人，研發(fā)投資比前年多了9.5億美元，匯兌損失比前年也多了5.5億美元。這兩塊就多支出了15億美元，所以利潤(rùn)就低了。我們確實(shí)要控制利潤(rùn)，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，員工的期望提高了，自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見。我們不能把員工的期望吊得這么高。
不分，留存下來(lái)也有問(wèn)題，留下來(lái)就意味著資本增值，意味著資本投入，新員工配股的成本就高，回報(bào)就低了。全世界沒有我們這樣的公司。我們公司有些事情最好玩的。
問(wèn)：你們這個(gè)模式確實(shí)很獨(dú)特，是怎么開始的呢？
徐直軍：這種模式我們很早就開始了。任總認(rèn)為高科技行業(yè)需要大家一起進(jìn)行利益分享，才能團(tuán)結(jié)大量的人。當(dāng)時(shí)社會(huì)上就有知識(shí)資本化的概念，我讀書的時(shí)候，知識(shí)資本化是很流行的詞，現(xiàn)在不大講了。我們的員工持股就是知識(shí)資本化，員工分享企業(yè)的利益。正是因?yàn)閱T工持股，才使我們團(tuán)結(jié)了這么多的人。西方顧問(wèn)公司到我們公司來(lái)做咨詢，發(fā)現(xiàn)我們公司干部隊(duì)伍儲(chǔ)備是很充足的，他們不可想象的。我們公司的中高級(jí)主管和專家基本不辭職，除了自己休息或者創(chuàng)業(yè)。要想挖我們一位中高級(jí)主管很難，因?yàn)榇瞿闶情_不起的（作者注：根據(jù)華為2011年年報(bào)，2008年至2011年，華為的股東權(quán)益回報(bào)率分別為21%、42%、40%和17%。因?yàn)槿A為是根據(jù)凈資產(chǎn)作價(jià)配股，所以華為員工在華為公司的虛擬受限股的年回報(bào)率與上述股東權(quán)益回報(bào)率應(yīng)當(dāng)基本一致，這個(gè)回報(bào)率確實(shí)不可謂不高）。工資你可以給得高一點(diǎn)，但沒有股權(quán)，我們公司要求離開的人就得退股。任總從創(chuàng)業(yè)開始建立的這個(gè)分享機(jī)制，也就是華為成功的最核心的要素。
當(dāng)然，最成功的要素走到今天，也有它的問(wèn)題。問(wèn)題就是我們有一部分人不干活、不進(jìn)步，只要在華為待得下去就行了。這時(shí)激勵(lì)就失效了，因?yàn)楣蓹?quán)的機(jī)制只要你在華為就一直有。我們這個(gè)員工持股機(jī)制說(shuō)是長(zhǎng)期激勵(lì)，但事實(shí)上不是長(zhǎng)期激勵(lì)，還是知識(shí)資本化的概念。長(zhǎng)期激勵(lì)是根據(jù)長(zhǎng)期績(jī)效來(lái)回報(bào)的，而我們的是一旦配股給你了，只要你在華為就長(zhǎng)期有，這是我們面臨的新的挑戰(zhàn)。歷史上員工持股成就了華為，團(tuán)結(jié)了一大批人才，但走到今天，這些新問(wèn)題是我們下一步要想辦法解決。我們總的目的就是要讓每一個(gè)人都被激勵(lì)起來(lái)，也就是我們說(shuō)的奮斗，在華為你不奮斗是不行的。我們一直是希望我們的員工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。
問(wèn)：既然講到華為著名的“奮斗”文化，就請(qǐng)談?wù)勀銈兊奈幕伞?/strong>
徐直軍：我們的核心價(jià)值觀有三點(diǎn)，即“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。再下去就是“開放、妥協(xié)、灰度”。再下去就是開放進(jìn)取、自我批判、至誠(chéng)守信等。長(zhǎng)期努力的方向是以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。
問(wèn)：你的介紹使我想起了任正非先生在年報(bào)CEO致辭中的一句話，即“華為的董事會(huì)明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以利益相關(guān)者（員工、政府、供應(yīng)商……）利益最大化為原則，而堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀，驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗”。
徐直軍：是，只有我們這種股權(quán)結(jié)構(gòu)可以做到不以股東利益最大化。
問(wèn)：你們對(duì)上市是不是興趣不大？
徐直軍：首先，國(guó)家政策不允許。國(guó)家規(guī)定只能有200個(gè)股東，我們有6萬(wàn)多員工股東，而且明確員工持股會(huì)不能作為上市公司持股主體。中國(guó)平安的員工持股是通過(guò)信托公司解決的。我們6萬(wàn)多員工股東，要300多個(gè)信托公司，最終還是超過(guò)了200個(gè)股東上限規(guī)定。
其次，上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活，如果員工都不干活了，那我們上市做什么？我們上市的目的是為了促進(jìn)公司的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的提升，如果上市目的就是為了大家分點(diǎn)錢，那我們?cè)缇头至恕?/p>
問(wèn)：你們有6萬(wàn)多員工股東，是合法的么？
徐直軍：員工的股票我們稱為虛擬受限股，因此這6萬(wàn)多員工股東不是嚴(yán)格意義上的股東。公司真正的股東只有兩個(gè)：一個(gè)是任總，另一個(gè)是工會(huì)持股會(huì)。員工持股是在工會(huì)持股會(huì)下面。你也可以簡(jiǎn)單認(rèn)為是從員工集資了，然后投到華為。但是我們這個(gè)制度是深圳在改革開放的時(shí)候，有正式批文的，允許我們存在，后來(lái)就不批了，全國(guó)類似我們這樣的公司有千家左右。當(dāng)然，按現(xiàn)在的法律是不合法的，但當(dāng)時(shí)特區(qū)特批的，是合法的。目前，任總在華為控股也只有很少的股份。
上市、透明化從外部和內(nèi)部看法不同。為了外部不就是多幾個(gè)合同，我們不做美國(guó)市場(chǎng)又怎樣？?jī)?nèi)部穩(wěn)定最重要。一切事情從外部看是一個(gè)視角，從內(nèi)部看又是一個(gè)視角。如果讓員工都能看同事持有多少股，目前時(shí)機(jī)還不成熟，我們還需要做調(diào)整。不能為了上市、為了透明把內(nèi)部搞得雞飛狗跳的。
我們不缺錢，透明的目的是干什么？無(wú)非就多拿幾個(gè)合同。華為增長(zhǎng)速度夠快的，為什么要把公司做得那么大？我們已經(jīng)夠大的了，今年360億美元左右，2015年真做到我們預(yù)計(jì)的700億美元，這還不包括美國(guó)市場(chǎng)，那已經(jīng)是巨無(wú)霸，搞那么大做什么呢？話說(shuō)回來(lái)，做企業(yè)都希望做得更好，但做得好內(nèi)因才是最關(guān)鍵，只有內(nèi)部是團(tuán)結(jié)的、堅(jiān)不可催的，才能抵御外部的任何困難。一切都要考慮內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。不能上完市，大家都不干活了。中國(guó)人是不患貧而患不均，你一定捅這個(gè)馬蜂窩干什么？
問(wèn)：華為現(xiàn)在是世界領(lǐng)先的通訊設(shè)備公司，你們申請(qǐng)的專利據(jù)說(shuō)是中國(guó)公司最多的，研發(fā)員工占比接近50%，14萬(wàn)員工中有7萬(wàn)多研發(fā)員工。你們算得上是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司了，請(qǐng)問(wèn)華為的創(chuàng)新體系有何獨(dú)特之處？
徐直軍：我們不是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司，在我們公司這是受批判的觀點(diǎn)。當(dāng)然，我們是有技術(shù)情結(jié)的，但純粹一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)的公司是不能走到今天的�？陀^講我們是一家客戶需求驅(qū)動(dòng)的公司，說(shuō)我們完全沒有技術(shù)情結(jié)那也是假的。我們每年維持這么高的研發(fā)投入，是因?yàn)檫@對(duì)于公司競(jìng)爭(zhēng)力的提升、價(jià)值創(chuàng)造是有用的。每年12%以上的研發(fā)投入，這是要保證的。我們終端業(yè)務(wù)的研發(fā)投資比例是6%，其他是12%，總體就是11%多，去年11.6%，今年估計(jì)要到12%。我們?cè)谥袊?guó)公司中，這么多年來(lái)堅(jiān)持在研發(fā)上保持這么高的投入強(qiáng)度，確實(shí)很少見，但最終也實(shí)現(xiàn)了價(jià)值。今年我們研發(fā)投資大概45億美元，在全球公司里也是排在前面的。
7萬(wàn)多人的研發(fā)隊(duì)伍，還能有序地開展工作，這是我們1998年跟IBM開始的產(chǎn)品開發(fā)變革的貢獻(xiàn)，我們叫IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）。我們從1998年開始到現(xiàn)在不斷在優(yōu)化研發(fā)流程，不斷在優(yōu)化組織，不斷在提升研發(fā)能力，從來(lái)沒有停過(guò)。我個(gè)人從2002年開始，就一直負(fù)責(zé)研發(fā)，前年交給丁耘了，但我還是一直很關(guān)注研發(fā)。從一個(gè)創(chuàng)意到走向產(chǎn)品，整個(gè)的管理體系、流程、工具、能力提升，這個(gè)過(guò)程華為沒有停止過(guò)�，F(xiàn)在不管有多少人，別說(shuō)7萬(wàn)人，再加7萬(wàn)人，我們管理也沒有問(wèn)題，能夠有序地運(yùn)作，確保把產(chǎn)品做出來(lái)，而且做出來(lái)的產(chǎn)品是穩(wěn)定的、達(dá)到質(zhì)量要求，這是我們這么多年管理體系和研發(fā)流程優(yōu)化的結(jié)果。但是有最好的流程，不等于做出來(lái)的產(chǎn)品就做對(duì)了，我們以前做錯(cuò)過(guò)很多東西。我們?cè)?005年前，客觀講，在產(chǎn)品方向是犯了不少錯(cuò)誤的，這也是為什么我們要一而再再而三地強(qiáng)調(diào)要以客戶需求為導(dǎo)向，以前我們還有一點(diǎn)技術(shù)導(dǎo)向、憑想象做事情。
流程管理沒有問(wèn)題，現(xiàn)在做什么就成了最關(guān)鍵的了。從2005年開始，我們就建立了一個(gè)戰(zhàn)略營(yíng)銷體系，更多聚焦怎么傾聽客戶需求，怎么理解客戶需求，跟客戶探討他到底要什么，然后來(lái)定義我們的產(chǎn)品和產(chǎn)品的規(guī)格。通過(guò)這些年的努力，這個(gè)體系也建立起來(lái)了。這就使我們做什么的判斷能力、決策能力提升了。
研發(fā)首先是你有一個(gè)很好的組織流程和團(tuán)隊(duì)，這樣產(chǎn)品才能做得出來(lái)。有了這個(gè)以后，就是不斷提高效率的問(wèn)題。接下來(lái)，“做什么、什么時(shí)候做、什么時(shí)候做出來(lái)”就成了最核心的問(wèn)題。這兩者是相輔相成的，光有研發(fā)隊(duì)伍和流程是不夠的。因?yàn)槟憧赡茏屟邪l(fā)天天做錯(cuò)的東西，比如本來(lái)要做個(gè)手機(jī)，他卻做個(gè)杯子出來(lái)。因此集成產(chǎn)品開發(fā)和戰(zhàn)略營(yíng)銷體系這兩者保證我們做出來(lái)的東西是真正符合客戶需求的。在信息通信產(chǎn)業(yè)，如果你做出的東西不符合客戶需求，又得等兩年才能做出符合客戶需求的產(chǎn)品，那你就落后了。每個(gè)產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，都是在客戶恰好要的時(shí)候，你就有；當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)有；沒有的廠家，這一輪競(jìng)爭(zhēng)就出局了。但是你還得有競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)非是三點(diǎn)：一是對(duì)客戶需求的滿足，第二是成本，第三是時(shí)間點(diǎn)。我們經(jīng)常有一句話：“在客戶恰好要的時(shí)候，你恰好推出來(lái)，而且恰好是滿足客戶需求，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還有競(jìng)爭(zhēng)力，那就是最偉大的”。我們的研發(fā)體系如果能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，那就是最偉大的。
研發(fā)早了也不行，晚了也不行。早了效率低，晚了就出局了。
問(wèn)：持續(xù)傾聽客戶意見，不斷改進(jìn)組織和研發(fā)流程，提高效率，你們確實(shí)有非常好的研發(fā)體系。那你認(rèn)為在研發(fā)方面，華為未來(lái)的挑戰(zhàn)是什么？
徐直軍：新的挑戰(zhàn)是：產(chǎn)業(yè)變化太快，競(jìng)爭(zhēng)變化也太快了，我們的客戶也不清楚要什么，客戶也迷茫了。這種情況下就需要我們的能力進(jìn)一步提升，不僅僅是傾聽就夠了，要跟客戶共同碰撞出需求，需求不再是傾聽回來(lái)的，是跟客戶互動(dòng)、碰撞，然后共同探索找到的。當(dāng)然，我們不敢說(shuō)像喬布斯一樣先知先覺，但我們現(xiàn)在不能像原來(lái)一樣簡(jiǎn)單地傾聽需求。
問(wèn)：最近，任正非先生在華為“2012諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室”專家座談會(huì)上講話向外界透露了很多信息，證明華為在技術(shù)方面做了不少儲(chǔ)備，有對(duì)產(chǎn)業(yè)上下游都有很多的技術(shù)投資。三星的崛起就是靠一體化的研發(fā)，華為這方面是如何考慮的？
徐直軍：華為到底做了多少東西可能外界很難知道，比大家想象要多。三星的崛起是一體化的成功，原因在于過(guò)去你可以在別人產(chǎn)品都做出來(lái)后，你再做。那時(shí)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)浅墒斓�，別人的產(chǎn)品都出來(lái)了，所有器件都是現(xiàn)成的，你拿過(guò)來(lái)做就行了，只是設(shè)計(jì)和開發(fā)軟件。走到今天，我們基本上是每個(gè)產(chǎn)品出來(lái)，從器件、到芯片到產(chǎn)品，是同步進(jìn)行的，比如像單波100G就是同步出來(lái)的，大家決定要做100G，是從芯片開始做的。華為要走向未來(lái)，那我們大量的產(chǎn)品應(yīng)該是從芯片級(jí)開始做，不能從業(yè)界獲得現(xiàn)成的芯片、器件，要不就自己做，要不就和供應(yīng)商一起做，是用一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈把一個(gè)產(chǎn)品推出來(lái)，這樣我們必須有核心能力。如果沒有核心能力是做不出來(lái)的，我們?nèi)绻俚鹊綐I(yè)界的器件和芯片都出來(lái)了，再做產(chǎn)品，那就要落后別人兩年，這是歷史上的做法�，F(xiàn)在我們是要在業(yè)界同步或者領(lǐng)先推出，在通信行業(yè)，很多核心產(chǎn)品我們現(xiàn)在都是領(lǐng)先推出，這就是因?yàn)槲覀?ldquo;2012諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室”擁有那些核心能力，我們會(huì)做器件，我們也會(huì)做芯片。軟件有人總歸是可以做得出來(lái)，關(guān)鍵是得有芯片，有器件。
擁有所有硬件的核心能力對(duì)于華為面向未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是非常關(guān)鍵的，要不你永遠(yuǎn)只能跟在別人后面。你要等著別人做出來(lái)。而且如果是供應(yīng)商做的定制，供應(yīng)商是不能直接賣給你的，必須要等到定制的做完，然后再開發(fā)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的芯片賣給你。我們?cè)诠⿷?yīng)商那里訂制的芯片也是不能直接賣給其他人的。
別人說(shuō)華為公司是傻冒，我們也習(xí)慣了，就算原來(lái)芯片原來(lái)用的是別人，慢慢地我們也要做一個(gè)自己的出來(lái)�，F(xiàn)在有些芯片是用我們自己的，這樣可降低成本、進(jìn)行差異化。任總在談話中說(shuō)的做備份的還是少數(shù)，是指一些非常難的東西，剛開始做做不到業(yè)界的水平一樣。
問(wèn)：華為是否會(huì)成立華為研究院，以進(jìn)行比較基礎(chǔ)的技術(shù)研究？
徐直軍：基礎(chǔ)研究，要看多基礎(chǔ)。硅谷也不做最基礎(chǔ)的研究，都是要做產(chǎn)品化的。理論性的研究一般都是高�；蛘哐芯繖C(jī)構(gòu)做的。企業(yè)做的研究肯定是未來(lái)三、五年能夠產(chǎn)品化的，能夠有商業(yè)利益的。如果說(shuō)要十年才能賣出去，企業(yè)是不可能做的。我們把研究分幾段：一段是10年以后，一段是未來(lái)5到10年的，再一段是未來(lái)3到5年以內(nèi)。10年以后，我們企業(yè)肯定是不碰的，交給高校和研究機(jī)構(gòu)做；5到10年，我們是與高�；蛘哐芯繖C(jī)構(gòu)合作，我們投錢；未來(lái)3到5年是我們自主研究的主要方向，但是也有合作研究。
