徐直軍：我們首先給余承東（華為消費者業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人）把范圍縮小了，你也不要追求消費品牌，成為全球領(lǐng)先的智能手機或者PAD品牌就行了。他們一直期望進入手機前三名，蘋果、三星然后就是華為，我們期待他能做到。三星在五、六年前也就一般般，真正做起來也就這兩年。后來任總不準(zhǔn)他們講第三，現(xiàn)在改成了領(lǐng)先品牌，他們內(nèi)心肯定還是前三。我們終端海外市場加起來比國內(nèi)量大，國內(nèi)今年競爭壓力比較大。

　　 問：你們在推出手機的時候，一定考慮過用還是不用華為這個母品牌，能否介紹下你們的決策過程？

　　徐直軍：這個內(nèi)部爭論得很厲害，華為在中國用沒有問題，但在國外，華為是發(fā)不出音的。H在很多語言里很難發(fā)音。我們一派觀點是不用華為，再打造一個品牌，否則老攪在一起。用華為這個品牌，因為我們是B2B的公司，做消費者業(yè)務(wù)肯定受到約束，不能搞明星代言之類，否則業(yè)界以為你是做消費品的。但我們終端公司則覺得華為這個品牌還是要用，因為總比重創(chuàng)一個品牌要好，國外很多公關(guān)公司也建議不要放棄，畢竟你有一個這么大的品牌。后來達(dá)了一個妥協(xié)是：先用華為品牌帶一個產(chǎn)品品牌Ascend，在日本我們就沒有華為了，只有Ascend，這個沒有翻譯成中文，它在中國沒有什么價值。

　　在國外是華為加Ascend，就像蘋果加iPhone一樣。如果我們做得好，把Ascend做到家喻戶曉了，那時這塊業(yè)務(wù)也大了，我們就可以把品牌變成Ascend。如果這塊業(yè)務(wù)做得不好，就還是華為品牌，就做中國這塊，把運營商定制這塊業(yè)務(wù)做好。做得好，向前走，做得不好，就還是跟現(xiàn)在一樣。我們做到百億美元是比較穩(wěn)的，至于做幾百億美元，就不知道了。百億美元就只要做運營商定制就可以了，不用做消費者品牌。

　　 問：你們從做運營商市場，現(xiàn)在到企業(yè)、消費者市場，你認(rèn)為最關(guān)鍵的成功要素是什么？

　　徐直軍：外界總認(rèn)為我們是先知先覺，總是問：“你們做國際市場，是不是先有戰(zhàn)略，把國際市場摸清楚了再一步步走呀？”我說：“說出來好笑，我們從來都沒有這樣的一個戰(zhàn)略”。現(xiàn)在我們面向三個市場，我們知道問題在哪里嗎？但現(xiàn)在有個解嗎？沒有。只有在不斷的實踐過中慢慢找到它的解。

　　問：那么目前產(chǎn)生的問題是什么？初步感到的挑戰(zhàn)是什么？

　　徐直軍：主要是不同業(yè)務(wù)的規(guī)律不同，而我們所有干部員工，從中高層管理者到基層員工都是來自于原來面向電信運營商市場的，做法和思維模式都不一樣。

　　消費品的做法與我們面向運營商的做法，差別大了，人家天天盯著的是消費群體，我們都是些工程師背景，是做B2B的，要真正轉(zhuǎn)成以消費者的需求為導(dǎo)向，難呀！我們工程師經(jīng)常做出一個產(chǎn)品，自己覺得好，好得很，但是消費者怎么不買；有時候看到一個機器覺得不好，但是為什么這個機器賣得很好呢？這個我們是需要付學(xué)費的。但是華為公司歷史上都是付學(xué)費過來的。我們公司管理層沒有一個人有管理過公司的經(jīng)驗，每一天都是新的。每個明天都是我們從來沒有管過。

　　管理層里沒有一人能說，我曾經(jīng)管過幾百億美元的公司，因此，每一天、每一年對我們都是新的，公司一直在變化成長，今年360億美元，明年可能400多億美元，我們沒有一個人管過400多億美元的公司。因此每一年每一天都在探索，而且每一年的管理都是新的，累就累在這里，我們沒有任何經(jīng)驗可循，這也是我們?yōu)槭裁从眠@么多國際的咨詢公司，包括Hay（合益）、埃森哲、IBM。引入它們也是學(xué)習(xí)，問一問其他公司是怎么做的，業(yè)界是怎么做的。對我們來講，每一天都是新挑戰(zhàn)，每一個遇到的事情都是新的事情，包括任總本人也沒有管理這么大公司的經(jīng)驗。

　　業(yè)務(wù)上也是。我們現(xiàn)在還是運營商思維，希望將來有一天我們的高層團隊，管企業(yè)的說管企業(yè)的話，管消費者的說管消費者的話，管運營商時說管運營商的話。這個很難，包括任總一講話還是運營商視角，我就提醒他，以后講話要加個定語，這個話是對運營商講的，這句話是對企業(yè)講的，這句話是對終端講的。我們?nèi)龎K業(yè)務(wù)的起點不一樣：運營商市場我們已經(jīng)在業(yè)界構(gòu)筑了我們的地位；企業(yè)業(yè)務(wù)處于創(chuàng)業(yè)期，管法就完全不同；消費者業(yè)務(wù)的對象都不同了。

　　問： 2011年華為來自海外的收入占比高達(dá)68%。請問你們在國際化道路有什么成功經(jīng)驗可以分享么？

　　徐直軍：我們國際化是被逼出來的。最早國際業(yè)務(wù)是孫總（指華為董事長孫亞芳，在本刊中國最具影響力的商界女性排行榜上，她位居第二）親自管，我是1998年底開始接手國際市場，那時我們啥都沒有，任總都是用很悲壯的口號號召我們?nèi)プ鰢�際市場，比如“埋骨青山處，馬革裹尸還”。

　　我們被迫國際化有兩個因素：第一，當(dāng)時的CDMA機會我們沒有抓住，小靈通我們也沒有做，手機又不讓做——發(fā)改委不給牌照，我們在中國市場的幾個增長點都沒有抓住，必須去國際市場。但塞翁失馬焉知非福，因為它堅定了我們進軍國際市場的決心，當(dāng)時只有一條路，必須把國際市場做起來；第二，我們很清楚，如果所有的市場只在中國，我們的增長和發(fā)展是受限的。在電信這么標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，你必須走向全球, 所以就下定決心做國際市場。我們的期望是海外一條腿，中國一條腿，有兩條腿走路我們就踏實，現(xiàn)在相當(dāng)于有三條腿，海外有兩條腿，是國內(nèi)的兩倍。比我們想象的好。

　　當(dāng)然，我們走向全球市場，通過在全球市場的成功能夠進一步證明自己。如果我們只在國內(nèi)市場獲得成功，對我們就會有很多偏見，認(rèn)為華為一切的成功都是通過采取不正當(dāng)?shù)母偁幨侄稳〉玫模瑳]有什么真本事。但是，如果我們在海外特別是發(fā)達(dá)市場獲得成功了，那就能證明我們還是靠產(chǎn)品技術(shù)和服務(wù)。

　　為了做好國際市場，全公司一切政策導(dǎo)向和一切干部行為都是向做國際市場傾斜：叫你去做就得去，不去從此你就沒有前途。我們有好幾位主管，不去，或者去了跑回來了，從此在公司就不提拔。從1998年一直到現(xiàn)在，我們的干部政策都是如此：第一你要主動申請去；第二如果派你去你不去，就不可能再提拔。對干部就得這樣，否則誰去做國際市場呀？隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)在北京、上海這些的城市比國外很多城市生活環(huán)境都要好，再加上是在中國，我們生長在這里，這時如果在干部、待遇政策上沒有導(dǎo)向，那誰愿意去做國際市場。而且我們派出去的人都在30歲左右，不像西方公司大概都在40歲左右，他們家里很多問題都解決了，再加上西方公司都是全家搬過來，而我們也鼓勵全家搬，但還不一定做得到。中國與國外的教育體系不一樣，所以中國去拓展國外市場難度更高。

　　 問：你認(rèn)為華為是否算真正的全球化公司？

　　徐直軍：業(yè)界對全球化有三個層次的定義：第一是走出去，主要是走出去賣產(chǎn)品；第二是跨國運營；第三是真正的全球化。我們跨國運營是有了，已經(jīng)在140多個國家開展業(yè)務(wù)、在當(dāng)?shù)赜袡C構(gòu)，但我們還處在跨國運營到真正全球化的路上，還不能算真正的全球化。差距在哪里？我們明確把全球化作為華為公司的一個戰(zhàn)略，但現(xiàn)在我們在全球化上有三點還沒有做得很好：第一，我們沒有做到真正的全球資源整合。即利用全球資源基于可比優(yōu)勢來做全球的生意。比如說這個能力哪個國家的性價比最好，我們就放到這個國家去，這就是最優(yōu)的，效率最高�？陀^講，我們還沒有完全做到，我們目前的研發(fā)基本做到了，研發(fā)我們利用了歐美、日本和中國資源的優(yōu)勢，我們把歐美的優(yōu)勢與中國的優(yōu)勢結(jié)合起來了。中國的優(yōu)勢是成本相對低一點，人多嘛，經(jīng)營體系相對穩(wěn)定；美國有創(chuàng)新思想，有架構(gòu)設(shè)計能力，能夠觸到技術(shù)前沿的脈博；歐洲在工程能力上很強。這些能力我們現(xiàn)在都有了。在其他領(lǐng)域我們還沒有做到，畢竟我們所有的部門總部還在中國。至于你說的高層有沒有外籍不重要。找到合適的人就行了，不是一定要找一個洋人來，才算有全球化視野。

　　第二，本地化。全球化與本地化是結(jié)合在一起的。說到本地化很多人就以本地化員工的比例來衡量，包括是不是本地化的主管。我們認(rèn)為這不對，我們認(rèn)為本地化在于本地化的這個團隊能不能真正面向客戶的業(yè)務(wù)單獨地做經(jīng)營決策。

　　第三，我們要在所有有業(yè)務(wù)運營的國家與當(dāng)?shù)卣�府和社區(qū)建設(shè)一個良好的商業(yè)環(huán)境，使得他們都感覺到，我們在每一個國家的機構(gòu)都能融入當(dāng)?shù)厣鐣��?/p>

　　問：你們是否考慮過讓公司的資本來源全球化呢？

　　 徐直軍：我們沒有融資要求，只有一個流動資金貸款。我們努力做的是：使我們流動資金貸款來自全球，而不僅是中國。我們每年把利潤都分掉了，我們也跟任總商量過能不能有一年不分，只要一年不分就馬上有20多億美元，可充當(dāng)流動資金，但任總主張要分。分是從激勵員工的角度，不分是從財務(wù)的角度。我們這幾年凈利潤100%分掉，賺多少分多少。去年利潤為什么低，其實是有意的。前年利潤賺得多了，因為08、09年的金融危機，我們投資收緊了，所以2010年利潤賺得太多，每股分2.98元。去年，我們進了2.8萬人，研發(fā)投資比前年多了9.5億美元，匯兌損失比前年也多了5.5億美元。這兩塊就多支出了15億美元，所以利潤就低了。我們確實要控制利潤，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，員工的期望提高了，自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見。我們不能把員工的期望吊得這么高。

　　不分，留存下來也有問題，留下來就意味著資本增值，意味著資本投入，新員工配股的成本就高，回報就低了。全世界沒有我們這樣的公司。我們公司有些事情最好玩的。

　　 問：你們這個模式確實很獨特，是怎么開始的呢？

　　徐直軍：這種模式我們很早就開始了。任總認(rèn)為高科技行業(yè)需要大家一起進行利益分享，才能團結(jié)大量的人。當(dāng)時社會上就有知識資本化的概念，我讀書的時候，知識資本化是很流行的詞，現(xiàn)在不大講了。我們的員工持股就是知識資本化，員工分享企業(yè)的利益。正是因為員工持股，才使我們團結(jié)了這么多的人。西方顧問公司到我們公司來做咨詢，發(fā)現(xiàn)我們公司干部隊伍儲備是很充足的，他們不可想象的。我們公司的中高級主管和專家基本不辭職，除了自己休息或者創(chuàng)業(yè)。要想挖我們一位中高級主管很難，因為待遇你是開不起的（作者注：根據(jù)華為2011年年報，2008年至2011年，華為的股東權(quán)益回報率分別為21%、42%、40%和17%。因為華為是根據(jù)凈資產(chǎn)作價配股，所以華為員工在華為公司的虛擬受限股的年回報率與上述股東權(quán)益回報率應(yīng)當(dāng)基本一致，這個回報率確實不可謂不高）。工資你可以給得高一點，但沒有股權(quán)，我們公司要求離開的人就得退股。任總從創(chuàng)業(yè)開始建立的這個分享機制，也就是華為成功的最核心的要素。

　　當(dāng)然，最成功的要素走到今天，也有它的問題。問題就是我們有一部分人不干活、不進步，只要在華為待得下去就行了。這時激勵就失效了，因為股權(quán)的機制只要你在華為就一直有。我們這個員工持股機制說是長期激勵，但事實上不是長期激勵，還是知識資本化的概念。長期激勵是根據(jù)長期績效來回報的，而我們的是一旦配股給你了，只要你在華為就長期有，這是我們面臨的新的挑戰(zhàn)。歷史上員工持股成就了華為，團結(jié)了一大批人才，但走到今天，這些新問題是我們下一步要想辦法解決。我們總的目的就是要讓每一個人都被激勵起來，也就是我們說的奮斗，在華為你不奮斗是不行的。我們一直是希望我們的員工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。

　　問：既然講到華為著名的“奮斗”文化，就請談?wù)勀銈兊奈幕�吧�?/strong>