幾乎每個呼叫中心質(zhì)檢團隊的感覺都是不僅辛苦，而且“心苦”。辛苦是因為每天都有繁重的監(jiān)聽量限制，要隨時被抽調(diào)出來補線、外呼，還要負責寫話術(shù)，兼管流程等；“心苦”是因為辛苦的工作得不到員工的理解，被員工誤解、受員工冷落，而且有時候自己也看不到實際的價值。

　　但我們也知道，質(zhì)量管理對于企業(yè)的作用是毋庸置疑的。當下的社會信任危機與諸多的食品質(zhì)量問題不無關(guān)系，呼叫中心的質(zhì)量雖然從表面上看還沒到引起危機的地步，但實際上給客戶的真正感受決定了呼叫中心的價值所在，而這份感受就是質(zhì)檢存在的價值。我一直都認為質(zhì)檢就應該拿質(zhì)檢成績與客戶滿意度的擬合度來判定，因為真正的質(zhì)量在客戶心里。

　　但目前呼叫中心行業(yè)中質(zhì)檢工作的辛苦度與貢獻價值相匹配嗎？或者說質(zhì)檢辛辛苦苦的付出之后真正給企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量帶來了多大的提升呢？該堵的漏洞堵住了嗎？已有的缺陷徹底解決了嗎？員工的能力乃至企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量因質(zhì)檢而提升了嗎？

　　回答這些問題之前需要先檢驗兩個問題：1、質(zhì)檢成績和客戶滿意度的相關(guān)性如何？2、員工的質(zhì)檢成績差距與員工的實際工作表現(xiàn)的差距相匹配嗎？第一個問題的否定性答案說明質(zhì)檢與檢驗整體服務(wù)質(zhì)量無關(guān)，第二個問題的否定答案說明質(zhì)檢與檢驗員工個體的服務(wù)質(zhì)量無關(guān)。

　　相信質(zhì)檢團隊看到這里的時候都很無奈，我們做得那么辛苦，但這些問題確實存在，我們究竟該如何呢？確實，抽樣量不夠是質(zhì)檢的一大硬傷，雖然若是把時間放大到一定的程度則目前的抽樣量是有效的，但問題是呼叫中心如此快的流失率是不容易從檢驗上將時間延長的，那么究竟該如何解決這些問題呢？

　　需要大家共同來解決！

　　首先我們看呼叫中心的服務(wù)質(zhì)量到底指什么。我們先不算客戶之前通過各種媒介與公司的接觸、也不看客戶對產(chǎn)品的感知，單從客戶撥打電話開始。IVR太亂或者太深即便不會讓客戶直接放棄也會增加客戶的煩惱，按照IVR的指引按鍵后即是接通率了。電話接不通，客戶是萬萬不會滿意的；電話接通了，可是遲遲沒有人接，客戶依然不會滿意，那就是服務(wù)水平了。電話接通了，但是問題沒解決，你會滿意嗎？首次解決率也是客戶滿意度的關(guān)鍵要素之一。最后就是服務(wù)質(zhì)量了，在客戶接觸呼叫中心的環(huán)節(jié)中服務(wù)質(zhì)量只是最后一個步驟，而恰恰質(zhì)檢直接管理的也就是這個最后的環(huán)節(jié)，也就是說質(zhì)檢位于這個價值鏈條的最后一個關(guān)口。

　　我們再清晰梳理一下，IVR設(shè)置—接通率—服務(wù)水平—首次解決率—服務(wù)質(zhì)量，這些環(huán)節(jié)中只有服務(wù)質(zhì)量與質(zhì)檢崗位相關(guān)。

　　下面再看服務(wù)質(zhì)量這一項，完全是質(zhì)檢可以掌控的嗎？招聘時的崗位勝任度、服務(wù)技巧培訓及業(yè)務(wù)知識培訓、知識庫的支撐力度、流程設(shè)置的合理性和效率性、排班時的人力安排導致的員工情緒變化、現(xiàn)場管理水平、績效考核的方式等都影響著服務(wù)質(zhì)量，由此可見，單把客戶滿意度這個指標背在質(zhì)檢的身上就不合理了，服務(wù)質(zhì)量的提升是管理的合力而非單單靠質(zhì)檢團隊。

　　這也就是全面質(zhì)量管理的概念了，全面質(zhì)量管理往往是指全面質(zhì)量、全部過程、全員參與。我認為呼叫中心的全面質(zhì)量管理應做到以下幾點：

全內(nèi)容：涵蓋每項工作內(nèi)容，包括后臺、在線客服等；

全流程：質(zhì)檢涵蓋每項工作流程，包括每項業(yè)務(wù)的咨詢、投訴、下單等，質(zhì)檢工作人人參與；

全員：領(lǐng)導重視與強調(diào)，員工的積極參與等；

全面：運營的全面參與，質(zhì)檢的質(zhì)檢、完善流程提供質(zhì)檢依據(jù)、培訓效果的質(zhì)檢等。但本篇文章僅限于探討“全面”，即其他運營關(guān)鍵點與質(zhì)檢之間的配合關(guān)系。

一、培訓與質(zhì)檢的雙向關(guān)系管理

　　說起辛苦與心苦，在呼叫中心里面又何止是質(zhì)檢呢？雖然人人都知道呼叫中心的培訓非常重要，但很多呼叫中心對于培訓團隊的重視卻遠非如此。培訓的團隊人始終很少，雖然加上兼職培訓師的人數(shù)感覺培訓團隊很強大，但是兼職培訓師畢竟是兼職的，她們還要處理自己的日常事務(wù)，專職的培訓師在呼叫中心往往很少。呼叫中心居高不下的人員流失率帶來的困難也給培訓團隊帶來巨大的壓力，周而復始的新員工培訓讓培訓師忙得喘不過氣來，還何談培訓課程的開發(fā)與培訓體系的建立？

　　但困難誰沒有啊，為什么新員工招來后遲遲不能上崗？為什么培訓后的新員工上崗后錯誤百出？為什么人員的技能始終得不到提升？為什么看不到培訓的效果？面對來自現(xiàn)場管理和質(zhì)檢團隊的質(zhì)疑，培訓感覺無奈伴著無助。課程設(shè)置了很多也講了很多，但員工看不到效果，現(xiàn)場管理看不到效果，自己也看不到效果。緣何如此？

　　我們先從培訓課程的設(shè)置開始說起。一般來講培訓的需求應從兩個方面著手：一個是任務(wù)分析，也即勝任力模型；另一個就是績效結(jié)果。本文重點非培訓，所以第一個方面的分析暫且不談�？冃Э己朔桨钢泻艽蟮囊徊糠志褪琴|(zhì)檢結(jié)果，所以質(zhì)檢結(jié)果就是培訓需求。

　　時段性的質(zhì)檢成績分析后，團隊共性的短板也即培訓需求。溝通間講究雙向和主動，在質(zhì)檢和培訓間也是一樣，質(zhì)檢的月度分析報告中應該包含著培訓需求，質(zhì)檢應將報告發(fā)給培訓，也應該主動與培訓團隊主動溝通；同時，培訓在設(shè)置課程前也應該主動向質(zhì)檢團隊尋求方向性的支持。如果本月的質(zhì)檢結(jié)果表明團隊的共性問題是致命錯誤，那需要的是業(yè)務(wù)知識和操作方面的培訓；如果這些致命錯誤主要是和員工吵架等過激行為造成的，那需要的就是服務(wù)意識的培訓了；如果本月的非致命錯誤中溝通技巧較差，那需要的是溝通技巧的培訓；如果語氣語調(diào)表達較差，那需要的就是這方面的培訓了�？傊�，培訓課程的設(shè)置的前端應是質(zhì)檢結(jié)果。

　　“姐姐，我很清楚地知道每個兼職講師的水平，也知道他們的課堂效果，但這畢竟是感性的，該如何量化評估和評價這些培訓師的課程效果呢？”這是一位培訓主管問我的問題。我們也知道課程結(jié)束時填的那張培訓滿意度調(diào)查表并不足以為證，這種不足以為證有時候是因為員工當時還沒到用的階段，當時的感知只是熱鬧；還有的是因為人心本善，員工的滿意度填寫只是為了感謝老師的辛苦，并非實際效果；再有可能是因為調(diào)查表的設(shè)計本身就有導向作用。總之那是張不可全信的紙。那么如何評定培訓效果呢？

　　培訓的目標即是讓員工提升——心態(tài)或者意識的提升、業(yè)務(wù)技能的提升或者服務(wù)技巧的提升，無論哪方面的提升最終都應體現(xiàn)在工作表現(xiàn)中。當然，這需要時間的慢慢沉淀，但無論如何，培訓如果未能改善工作的質(zhì)或者量，那培訓一定是沒有效果的，所以從實際工作表現(xiàn)來評定培訓效果無疑是最合適的方式了。工作效果分質(zhì)和量，量從報表即可看到，而質(zhì)就要通過質(zhì)檢成績，所以培訓效果的評估應著重看質(zhì)檢成績，也就是說培訓的效果要通過質(zhì)檢來評定。這種評定不單單是對員工的工作質(zhì)量的評定，也是通過對員工的評定進而評定培訓師的培訓效果。

二、現(xiàn)場管理中的質(zhì)量管理

　　現(xiàn)場管理到底要不要管質(zhì)量呢？我經(jīng)常說現(xiàn)場管理能夠體現(xiàn)各管理環(huán)節(jié)的管理成績，也最容易暴露管理的各項弱點，就像演員幕后的千百次練習最終都體現(xiàn)在上場的十分鐘一樣，呼叫中心的各項努力最終都要通過客服代表在現(xiàn)場的工作表現(xiàn)體現(xiàn)出來，所以現(xiàn)場管理當然要管質(zhì)量。

　　現(xiàn)場要管質(zhì)量的原因首先是現(xiàn)場管理的工作職責是保證運營的順暢運行，而質(zhì)量當然是非常重要的一個方面。二是本文開場提到了全面質(zhì)量管理，全面質(zhì)量管理之一就是要全員管理質(zhì)量，員工尚且管理質(zhì)量，何況現(xiàn)場管理者呢？三，本文開頭也提到了質(zhì)檢抽樣量不足是質(zhì)檢工作的一大硬傷，那么盡可能地將虛擬質(zhì)檢團隊擴大也是解決這個問題的一大途徑�，F(xiàn)在很多呼叫中心的班組長也在聽錄音，只是不將結(jié)果記錄到質(zhì)檢成績中，這實際上是對質(zhì)檢資源的一種浪費。統(tǒng)一納入質(zhì)檢范圍不單單能夠增加抽樣量，還可以統(tǒng)一錄音評價標準及在員工中形成管理的統(tǒng)一印象。

那么現(xiàn)場和質(zhì)檢團隊的質(zhì)量管理應如何分工合作呢？

　　先說說虛擬質(zhì)檢團隊的建立吧。所謂的虛擬團隊類似于兼職，每個人都有分內(nèi)的工作但同時也兼任質(zhì)量監(jiān)督工作，可以納入虛擬質(zhì)檢團隊的成員可以是班組長、SP、培訓師及后臺支撐人員等，建立了虛擬質(zhì)檢團隊后，原質(zhì)檢團隊可主要負責虛擬質(zhì)檢團隊的質(zhì)檢，這樣就形成了大家共同質(zhì)檢的管理模式。

　　當然，這樣的質(zhì)檢形式中的質(zhì)檢校準會是成敗的關(guān)鍵了，不同崗位的人員共同做質(zhì)檢，質(zhì)檢評定結(jié)果的偏差就會更大。每個人站的角度不同、經(jīng)歷不同、又不是全職的，評定偏差必定會很大，沒有有效的質(zhì)檢校準做保障，虛擬質(zhì)檢團隊起到的作用一定是巨大的損害。

　　“老師，我聽錄音的時候聽到有員工的情緒不對，那是我去輔導員工呢，還是交給現(xiàn)場管理？”這是一位質(zhì)檢員問我的問題，我的答案是誰輔導不重要，重要的是質(zhì)檢和現(xiàn)場管理的溝通，一般情況下應該交給現(xiàn)場去安撫，但也可以由質(zhì)檢員直接輔導。

　　主要是無論是質(zhì)量管理還是現(xiàn)場管理，其實都是人的管理，通過人員管理來實現(xiàn)各自的管理目標，那么在人員管理方面，必須要協(xié)調(diào)一致。

三、透過數(shù)據(jù)分析看質(zhì)檢

　　一位很優(yōu)秀的質(zhì)檢員曾經(jīng)問我質(zhì)檢員的發(fā)展空間，她指的是質(zhì)檢員的專業(yè)發(fā)展階段。我在微博上也回答過：第一階段是聽錄音，準確打分；第二階段是能夠分析出個性中的共性并找到提升辦法；第三階段是能夠發(fā)現(xiàn)團隊的共性問題并帶領(lǐng)解決；第四階段是能夠從質(zhì)量的角度發(fā)現(xiàn)運營的問題。我每次在講質(zhì)檢這門課的時候也總是強調(diào)質(zhì)檢價值提升的問題，而質(zhì)檢價值的提升很多時候都要通過數(shù)據(jù)分析得來。

　　首先質(zhì)檢報表的簡單分析中可看出每個人工作質(zhì)量的發(fā)展趨勢上升了還是下降了、變化的速度如何，從這些數(shù)據(jù)變化中可以看出什么問題、如何改善？其次，從個人的項目得分分析中可以看到個人的短板及長處，短板尤其需要引起現(xiàn)場管理及培訓的重視，同樣的分析自然可以延伸到整體團隊；第三，人與人之間、團隊與團隊之間的比較，同比與環(huán)比都能夠看到管理方面的問題及提升方向，就像我一直強調(diào)的“原因管理”一樣，從質(zhì)檢結(jié)果中分析出來的個人的問題、團隊的問題、運營層面的問題都是質(zhì)檢價值的體現(xiàn)。

　　我曾帶領(lǐng)一個團隊一起做質(zhì)檢結(jié)果的數(shù)據(jù)分析，研究了一下這個公司的質(zhì)檢項目與客戶滿意度的相關(guān)性，結(jié)果很有趣，一些我們認為重要的項目和客戶滿意度的相關(guān)性并不高。但這個有趣的結(jié)果接下來該怎么用呢？除了提培訓需求以外那就是做反省檢查了，與客戶滿意度相關(guān)性不高的項目在質(zhì)檢方案中所占的比重應當縮小而相關(guān)性高的項目則應該加大比重。由此可見數(shù)據(jù)分析不單可以提升質(zhì)檢的價值，還可以檢驗質(zhì)檢方案本身。

四、績效考核對質(zhì)檢的保障

　　我在微博上也發(fā)過一條帖子：“質(zhì)檢管理的三大假象。”其中一條就是員工和質(zhì)檢之間沒有矛盾并不一定就是和諧，也許是員工不在意。如果員工對質(zhì)檢不在意，那質(zhì)檢還能發(fā)揮什么作用呢？那么我們要研究的是員工為什么會不在意？

　　一位質(zhì)檢員告訴我，她們員工的質(zhì)檢成績是從92分到100分之間。我問她：“你認為咱們的服務(wù)質(zhì)量真的有那么好嗎？”她想了半天搖了搖頭。高低差為8，再乘以一定的百分比，核算到薪酬上，質(zhì)檢成績能夠引起員工多大的重視呢？

　　還有一個呼叫中心的質(zhì)檢更加無奈，整個績效金額就是300元，而質(zhì)檢成績占績效考核方案的30%，也就是說質(zhì)檢只能夠?qū)?0元錢起作用。我當時就說“如果是我，我每月交100元給你，你別聽我的錄音了”，雖然我一直強調(diào)要做加法管理、要激勵員工、要相信Y理論，但我依然承認績效對于員工工作積極性調(diào)動的作用。

　　那么質(zhì)檢如果想發(fā)揮作用，很大程度上需要借助于績效考核方案了。

　　還有一位質(zhì)檢員問我：“我明顯知道員工的做法是錯的，但是那條業(yè)務(wù)線沒有流程，我到底該不該對那條業(yè)務(wù)線的質(zhì)量進行監(jiān)督呢？”我說“要監(jiān)督但不要計分”。流程是質(zhì)檢的依據(jù)，沒有流程，員工沒有行動依據(jù)，憑什么評價員工的對錯呢？

　　所以說全面的質(zhì)量管理更需要全員的質(zhì)量管理。尤其是運營各關(guān)鍵點的配合，才能夠玩轉(zhuǎn)質(zhì)檢。

本文刊載于《客戶世界》2012年7月刊；作者為呼叫中心運營顧問、培訓講師；《呼叫中心：玩轉(zhuǎn)運營》作者。