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大型呼叫中心班組長該如何管理

盧巧環(huán) 2008/07/14

　　筆者在之前談過關(guān)于大型呼叫中心普遍面臨的六大困難：現(xiàn)場人員管理難、排班難、招聘難、服務(wù)一致性難、完成投訴積壓難、提升員工工作自豪感難。以下，筆者將從班組長這個特殊群體和大家分享現(xiàn)場人員管理難這方面問題，主要從以下四方面進(jìn)行交流分享。

第一，班組長的角色扮演情況如何？

　　一般通信行業(yè)的呼叫中心都有500甚至上千個座席，面對如此龐大的團(tuán)隊，管理者該如何有效進(jìn)行團(tuán)隊業(yè)績管理及人心管理？通常，呼叫中心會采取層級管理法，即總經(jīng)理——部門經(jīng)理（室經(jīng)理）——班組長這樣的逐層管理法。老總的戰(zhàn)略眼光都很高，能夠做出有效的呼叫中心運營的策略，部門經(jīng)理（室經(jīng)理）也能很好的把握中心的方向與落實相關(guān)工作�？墒�，最終的結(jié)果往往達(dá)不到大家的預(yù)期期望。想問，有這樣高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)，為何總是不能獲得計劃內(nèi)的成績？我們不難從組織架構(gòu)里發(fā)現(xiàn)問題所在——班組長的角色扮演。

　　對于一個有1000座席的大型呼叫中心管理層設(shè)置，高層經(jīng)理人數(shù)一般為1-3人，部門經(jīng)理（室經(jīng)理）一般在10人以內(nèi)，按每20個座席代表配備一個班組長的規(guī)模計算，這個呼叫中心至少有50個班組長，管理執(zhí)行的重心全在班組長身上。班組長對上級領(lǐng)導(dǎo)工作命令的理解與傳達(dá)是呼叫中心高層策略實施的關(guān)鍵。

　　筆者很深刻記得一位專家曾做過的員工離職原因調(diào)查結(jié)果，座席代表離職的絕大部分原因是不滿自己班組長的管理。員工離開的不是這家公司，離開的是他的直接上級領(lǐng)導(dǎo)。種種原因與跡象，不得不讓我們?nèi)ブ匾暟嘟M長這個龐大的群體，更不得不讓我們?nèi)ド羁趟伎及嘟M長該如何扮演他的角色。

　　我們一起來粗略看看一名班組長的工作清單：會議管理、后勤管理、文化管理、員工輔導(dǎo)、排班，當(dāng)然還有一些瑣碎的工作。班組長要做的事情確實很多，于是大部分班組長都會選擇運用“人才培養(yǎng)”的口號，分解他們的一些工作，這也無可厚非。只是，對于用人才培養(yǎng)為理由去分解會議管理及后勤管理工作，筆者實在有些百思不得其解。我們一起看看班組長一般都怎么分解這兩項工作的。

會議管理

　　會議時間一般為30分鐘-1小時不等。會議的內(nèi)容一般都是傳達(dá)中心最新的通告、故障、注意事項等一類通知，有時也會穿插一些新業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。筆者在想所有需要經(jīng)常開會的人，當(dāng)然包括座席代表這類需要天天開會的人群，應(yīng)該都和筆者一樣痛恨又長又臭又沒有時效性的會議。這就談到了會議管理的問題，如何讓會議產(chǎn)生實效。對于會議的內(nèi)容，筆者認(rèn)為可以有更豐富的內(nèi)涵。班組每天的會議內(nèi)容不應(yīng)僅局限于業(yè)務(wù)通告，而應(yīng)穿插一些案例教學(xué)輔助員工提升服務(wù)質(zhì)量，以及宣傳中心的動態(tài)與政策。建議會議管理可以分為規(guī)定動作與自選動作。將業(yè)務(wù)通告、中心動態(tài)與政策宣貫作為規(guī)定動作，除這些必須完成的內(nèi)容外，班組長可以針對班組員工的實際情況自選一些會議內(nèi)容。

　　不幸的是，筆者發(fā)現(xiàn)很多班組長打著培養(yǎng)員工的旗號，讓員工組織會議，自己作為了旁聽。這不僅沒有使會議產(chǎn)生該有的實效，并且對會議傳達(dá)內(nèi)容也會有偏差。如果班組長自己都不親自舉行會議，又如何能夠正確傳達(dá)上級領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，員工又如何能夠正確地執(zhí)行。

后勤管理

　　班組長一般管理20名員工，需要為員工處理很多的后勤工作，如考勤申報、工卡申請與報失、假期申請、發(fā)票申報等等所有一切后勤瑣碎工作，如保姆一般。我們開始可憐班組長，要做的事情還不少，稍微有錯，上級領(lǐng)導(dǎo)就會找到頭上。但是，班組長很聰明，運用“校園管理”法，在班組里設(shè)立了后勤員，協(xié)助完成一切后勤的工作。

　　筆者才淺，對于班組長分解這兩項工作給到班組員工這種做法不敢茍同。我認(rèn)為各崗位應(yīng)該各施其職，人才培養(yǎng)固然相當(dāng)重要，但是應(yīng)該有一套完整的、統(tǒng)一的人才培養(yǎng)方案，而不是通過分解日常工作去培養(yǎng)人才。在呼叫中心工作稍長的座席代表，對自己的職業(yè)發(fā)展都相對清晰，在千百人中，他們是很難有提拔的機會的。所以，這些日常工作的分解反而給他們造成了負(fù)擔(dān)。一個好的團(tuán)隊，應(yīng)該是每個成員的思想與行為體現(xiàn)較為一致。作為座席代表，較好的職業(yè)通道是首先他們必須成為一個職業(yè)的、服務(wù)質(zhì)量好的座席代表，而不是一個懂得如何進(jìn)行考勤申報、如何申請工卡的“人才”。班組長的職責(zé)是管理好班組，提升員工的服務(wù)質(zhì)量，座席代表的職責(zé)是提供好的服務(wù)給客戶。理論上，班組長是不具備這種權(quán)力將工作分解給到座席代表的。座席代表即使有不滿，但礙于是自己的直接上級，也不敢有抱怨。如筆者開篇所述，班組長在整個呼叫中心里扮演了至關(guān)重要的角色。班組長到底是定位為管理層，還是執(zhí)行者層？部門經(jīng)理（室經(jīng)理）需要看到這些矛盾，并且需要對班組長的職責(zé)重新進(jìn)行界定。

　　第二，對于班組長這個戰(zhàn)略中重要的角色，應(yīng)該怎樣進(jìn)行選拔呢？

　　很多呼叫中心會以年資、績效這些來進(jìn)行班組長選拔，而班組長一旦選拔出來后，在幾內(nèi)年甚至更長的時間內(nèi)都不會進(jìn)行改變。如果當(dāng)初在選拔班組長的時候沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這對將來工作的落實會產(chǎn)生難以預(yù)估的障礙。

　　那班組長該如何進(jìn)行選拔呢？年資、績效這些當(dāng)然要考慮，起碼能看出一個員工的忠誠度與職業(yè)態(tài)度，但是一個人績效好不代表他就適合做管理者。筆者建議可以參考很多外企在招聘新員工時用的性格測試。呼叫中心老總要舍得花這筆錢請咨詢部門設(shè)計一套性格測試題，選擇適合自己部門的班組長。如果選擇對了班組長，將來產(chǎn)生的效益是難以用金錢來衡量的。筆者記得一個有名的性格測試，將員工分成了四類：老虎型、孔雀型、考拉型、貓頭鷹型及變色龍型。筆者也見過一位新上任的領(lǐng)導(dǎo)，為了打造他一流的團(tuán)隊，團(tuán)隊的成員換了將近80%。而他的根據(jù)就是這個性格測試，最后他選拔出的的團(tuán)隊成員都是屬老虎型員工，果然在半年后，他的整個團(tuán)隊取得了非常好的成績，更主要的是他帶領(lǐng)的團(tuán)隊的精神受到了大家的一致好評。這就是磨刀不誤砍材功的道理。

　　第三，呼叫中心領(lǐng)導(dǎo)該怎樣將班組長拉入到共同的戰(zhàn)線中來？

　　作為班組長，更多關(guān)心的是與自己績效掛鉤的數(shù)據(jù)，如員工的服務(wù)水平、質(zhì)檢分?jǐn)?shù)等這類數(shù)據(jù)，很難站到中心領(lǐng)導(dǎo)的層面去理解與開展相應(yīng)的工作。在接通率不好的時候，領(lǐng)導(dǎo)說要提升接通率，加大了班組長績效表里接通率水平的占比，班組長就會盲目地讓員工盡快結(jié)束通話。這時另外一個問題又產(chǎn)生了，服務(wù)質(zhì)量下降，客戶投訴急劇上升。領(lǐng)導(dǎo)又說要提升服務(wù)質(zhì)量了，降低了班組長績效表里接通率水平占比，提升了服務(wù)質(zhì)量占比。這時，接通率水平又降下來了。如何平衡這個天平，領(lǐng)導(dǎo)們挖空了心思。筆者建議面對這種問題，可以嘗試將中心各項指標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)行KPI管理。

　　首先要對班組長的績效表進(jìn)行修改，同樣加入規(guī)定動作與非規(guī)定動作。規(guī)定動作的要求是班組的接通量情況與服務(wù)質(zhì)量情況，非規(guī)定動作則為KPI完成情況。其次，將中心的KPI指標(biāo)分解給到班組長，如短信滿意度、接通率水平、一次性問題解決率等這些指標(biāo)分解到給每個班組長作為非規(guī)定動作。班組長需要關(guān)注班組成員的短信滿意度、接通率水平及一次性問題解決率，必須達(dá)到部門經(jīng)理（室經(jīng)理）的設(shè)定的要求，否則，將在績效表里扣分。這種作法不僅可以約束班組長的對班組員工的要求，也能讓班組長站到領(lǐng)導(dǎo)層的高度去看待指標(biāo)的完成情況，共同完成KPI指標(biāo)。只有讓班組長也認(rèn)識到了指標(biāo)的重要性，呼叫中心才能更有效地完成KPI指標(biāo)。

　　最后，我們談一個有效幫助班組長管理班組數(shù)據(jù)的方法。

　　我們在將KPI指標(biāo)分解給了班組長的同時，也要教會他們運用一些簡單的數(shù)學(xué)方法進(jìn)行班組數(shù)據(jù)的管理。在此之前，很多專家談到了運用偏差（標(biāo)準(zhǔn)差）管理的方法對班組進(jìn)行管理，這是一個很好的有效的方法，但是筆者認(rèn)為這應(yīng)該是一個建立在有較為成熟的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)水平的團(tuán)隊上。而事實上我們不難發(fā)現(xiàn)，大部分呼叫中心的班組長文化水平較低，很難理解與運用這些數(shù)學(xué)統(tǒng)計的工具。筆者曾經(jīng)努力試圖向班組長講解過標(biāo)準(zhǔn)差、控制圖等的應(yīng)用方法，但最后的結(jié)果讓筆者感到很失望，竟然沒有一個班組長使用了這些工具。筆者開始不斷地思考，到底怎樣的方法才適合班組長快速掌握與使用呢？

　　誠如上文所述，盡管標(biāo)準(zhǔn)差在行業(yè)內(nèi)被炒得很熱，但實際上真正運用的基層管理者少之又少，大家還是更愿意使用“平均值”這個概念。筆者每天都能看到、聽到一堆關(guān)于“平均值”的數(shù)據(jù)，說“現(xiàn)在的情況很好”或者“現(xiàn)在的情況很差”。其實筆者感到很納悶，因為大家都知道平均值是看不出問題的。

　　有一個簡單的數(shù)學(xué)方法，可以幫助班組長簡單容易觀察班組員工的數(shù)據(jù)情況。這就是看每位員工數(shù)據(jù)的波動范圍。

　　波動范圍=最大觀察值-最小觀察值。

　　舉例：16，30，53，57，4，31，34，56，2，19，25，33這組數(shù)

　　波動范圍=57-2=55

　　波動范圍越緊湊說明班組員工的水平越一致，波動范圍越大說明班組員工的表現(xiàn)越不穩(wěn)定。班組長需要將數(shù)據(jù)結(jié)果給到班組員工員工看，并加以相應(yīng)輔導(dǎo)，幫助其改進(jìn)與提升。其次，可以用“波動范圍/平均值”，結(jié)果如果>0.7的話，表明數(shù)據(jù)有改善的機會。這是個簡單的數(shù)學(xué)方法，筆者認(rèn)為這是數(shù)據(jù)管理起步階段一種很好的方法。在大家都做好了這種數(shù)據(jù)管理后，再去用標(biāo)準(zhǔn)差進(jìn)行管理效果可能會更好。

作者單位為廣東移動客戶服務(wù)（深圳）中心。

《客戶世界》


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