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淺談呼叫中心的人員招聘管理

江以仁 2009/08/11

　　對于呼叫中心的管理者來說，每天除了KPI指標(biāo)之外，為之付出時間和精力最多，也最頭疼的莫過于人員的管理了。以下的這個報告也驗證了這一點：Callcentres.net發(fā)布的《2008年度亞洲呼叫中心產(chǎn)業(yè)基準(zhǔn)報告》中指出，中國呼叫中心的管理者認(rèn)為，2008年面臨的最主要挑戰(zhàn)是人力資源管理（94%），而這樣的情形在09年會得以持續(xù)。

　　民主先賢黃炎培說過，“歷史上一人、一家、一團(tuán)體、一組織、一社會、一國家，其興也勃焉，其亡也忽焉……”，企業(yè)大了，人的管理是個難題。尤其在80后甚至90后成為呼叫中心主力大軍的時候，他們真的是一個讓管理者覺得無法估摸被貼上不可靠標(biāo)簽的群體嗎？他們是在頻繁離職嗎，他們經(jīng)常在工作中推諉嗎，他們能在壓力下保持工作的熱情嗎，他們?nèi)狈ξ幕J(rèn)同感嗎，他們一直抱怨收入太低嗎？

　　還是讓我們回到最初的問題吧，為什么需要招聘人員？這個回答相對簡單，很多理由需要人員的招聘：業(yè)務(wù)增長或拓展，老員工的流失，KPI指標(biāo)的調(diào)整，流程的改進(jìn)……林林種種，我們或可歸結(jié)為管理問題。

　　首先要關(guān)注的根本問題是流程

　　眾所周知，大陸的呼叫中心總體上規(guī)模都比較大，相比我早年服務(wù)過的臺灣遠(yuǎn)傳電信客服中心，1000座席代表的規(guī)模，在大陸已經(jīng)算小個子了，此等規(guī)模的呼叫中心，在大陸的金融、保險、運(yùn)營商及旅游等行業(yè)，比比皆是。撇開利潤導(dǎo)向型的專業(yè)呼叫中心不談，作為企業(yè)的客服中心，我們知道近年來發(fā)展規(guī)模和速度也是很驚人，那這種規(guī)模真的是業(yè)務(wù)發(fā)展所致嗎？

　　在近期的一次行業(yè)會議中，主辦方詢問行業(yè)的管理同仁，大家在管理中最大的困難是什么？回答當(dāng)然是五花八門，有回答招人難、有回答培訓(xùn)難、有回答系統(tǒng)糟糕、有回答地位低等。相比而言，我稍微認(rèn)同地位觀，但從根本來說，實際上是企業(yè)流程問題，這個也是前面我所提到的客服中心管理的根本問題。我所看到的很多企業(yè)，戰(zhàn)略上一致體現(xiàn)的是服務(wù)型企業(yè)，但沖在前面的往往是業(yè)務(wù)部門（當(dāng)然也包含實體營業(yè)單位），客服中心往往是被動接招，市場資源向業(yè)務(wù)傾斜，市場政策事前溝通不到位，到頭來客服往往疲于奔命，話務(wù)量不增加才怪呢。

　　所以我一直在意的是，服務(wù)導(dǎo)向的戰(zhàn)略是需要落地的，在組織上就應(yīng)該落實，給予客服與業(yè)務(wù)同等的資源，在公司層面統(tǒng)一調(diào)控，好的架構(gòu)是由公司副總的位階統(tǒng)一來協(xié)調(diào)市場和客服部門，這樣才不至于有失偏頗。舉個正面的例子來說，某公司客服權(quán)力很大，客服中心設(shè)立了話務(wù)的異動指標(biāo)及來源分析，一旦未經(jīng)報備的區(qū)域來話異動，必定體現(xiàn)在當(dāng)天的報告中，而這份報告公司老總及各部門老總每天都可以看到。聳人聽聞的說法是，部門老總不管多晚都要看到這份報告，否則老大穿越流程直接找到你怎么辦？另一方面，客服中心被賦予了對各業(yè)務(wù)單位有酌量考核權(quán)。所以，這個流程是完整的，客服中心作為一個二級部門，在服務(wù)質(zhì)量的規(guī)范下，獲得公司的資源來引導(dǎo)和規(guī)范業(yè)務(wù)部門的行為，因而其話務(wù)是可預(yù)見的，可控的。

　　其次需要關(guān)注的是人員招聘的規(guī)劃

　　什么時候需要招聘？我們往往可以看到：在員工陷入到加班的苦海中才去急匆匆制定招聘計劃，然后經(jīng)過一些簡單篩選之后，對其進(jìn)行快速填鴨式的基本培訓(xùn)，技能培訓(xùn)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，然后讓其開始上線操作，在這些匆忙快速的過程中，很多人流失了，等到上線的時候，可能已經(jīng)流失了一大半。我在一些提供綜合信息服務(wù)的呼叫中心看到過這樣的例子，員工月工時已經(jīng)達(dá)到200小時了，人力招聘時間和數(shù)量的不可控，服務(wù)品質(zhì)波動很大。

　　眾所周知，未雨綢繆應(yīng)該作為每個管理者的座右銘，尤其是呼叫中心行業(yè)中。我們會說服務(wù)水平的穩(wěn)定程度代表了呼叫中心的成熟程度。那么服務(wù)水平的穩(wěn)定來自于管理者對于呼叫中心資源和生產(chǎn)過程的掌握程度：譬如我們在呼入型的呼叫中心中，需要對來話做一個事先的預(yù)估，越早越準(zhǔn)確越好（當(dāng)然，越早準(zhǔn)確度就會降低，一般會提前半個月左右預(yù)測下月的話務(wù)量），這其實是一個管理前置的過程，把一個看上去難以明確和量化的工作任務(wù)得以明確和精確。同時我們把一些話務(wù)異常時不同級別的預(yù)案制定成為固化的流程，使得實際的來話承接工作內(nèi)容一直落在可控制的管理區(qū)域內(nèi)。

　　同樣的，對于呼叫中心的人力資源的變動需求，也是需要做事先的預(yù)測，而且相較于話務(wù)預(yù)測，人力需求預(yù)測需要更早得來進(jìn)行，以吻合公司戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務(wù)發(fā)展情形以及歷史的人力需求曲線�？梢娫诤艚兄行闹�，HR主管不僅需要有大局觀，而且對于呼叫中心的發(fā)展趨勢有前瞻性的分析。既然管理者認(rèn)為最有挑戰(zhàn)的問題是來自于人力管理，自然就需要HR的主管擁有更強(qiáng)的能力。

　　有了招聘的計劃和數(shù)量，接下來就要確認(rèn)將要招聘的是什么樣的人，這方面這么多年來天天有人講，諸如個人特質(zhì)是否符合呼叫中心的工作特性，Inbound和Outbound的差異性，一些更細(xì)化的指標(biāo)也都出現(xiàn)在坐席代表的招聘問卷上。問卷的細(xì)化體現(xiàn)的是管理的精細(xì)化和可量化的過程，但同時也必須匯總成若干維度，比如：職業(yè)素養(yǎng)、個人特質(zhì)、學(xué)習(xí)能力、績效。其中職業(yè)素養(yǎng)可以分為基本職業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)技能程度。

　　往往在很多呼叫中心的招聘要求中，可以看到這樣的要求：聲音甜美，耐心細(xì)致，有客服經(jīng)驗者佳。事實上，在如前所述的場景中，一個急匆匆需要“救火”人員補(bǔ)充的呼叫中心，是希望招募到有經(jīng)驗，可以馬上可用的人的。但這些人真的是你需要的么？她（他）有相應(yīng)的工作經(jīng)歷，即意味著她（他）有離職經(jīng)歷，但你很難在短時間內(nèi)獲得她（他）的離職的真正的原因，而這又有可能接下來影響到你未來的團(tuán)隊文化的形成（迅速建立的小團(tuán)體，將其之前的不恰當(dāng)?shù)奈幕o帶入），由此，你原期待一個迅速上手的熟練員工，變成負(fù)面影響你整體員工管理的負(fù)累。因此我們不僅僅是要了解到在招聘過程中人員的當(dāng)前狀況，還需要對員工的發(fā)展趨勢有一個預(yù)估。

　　我們所需要的人如何在招聘的時候篩選出來呢。現(xiàn)場面試就顯得尤為重要，因為第一道的簡歷篩選是很粗略的，尤其對于非專業(yè)性的呼叫中心來說，學(xué)歷達(dá)標(biāo)，基礎(chǔ)的打字之類的測試通過之后，就要進(jìn)入到面試的環(huán)節(jié)。如何在快速的面試過程中篩選出B這樣的人，就是HR的經(jīng)歷和能力來決定的。比如在面試的時候，可以隨意聊到他的興趣愛好，譬如他喜歡看電影，那就問喜歡看什么電影，如果喜歡看一些反映歷史題材的電影，說明他是一個喜歡思考的人，再進(jìn)一步問對其中電影中人物的看法，基本可以掌握到這個應(yīng)聘者的整體素質(zhì)和自我學(xué)習(xí)的能力了，有經(jīng)驗的面試官還可以大致評測應(yīng)聘者在進(jìn)入公司后的離職概率。當(dāng)然，這只是初步的，但卻是非常有效。

　　還需要關(guān)注的是成長期員工的管理

　　經(jīng)常有客服中心的管理人員跟我說，在人員招聘的時候，經(jīng)常會碰到來二次面試的員工，或者原先離職的員工，但是不知道原先因為何種原因沒有錄取或者員工離職了。

　　事實上，成長期員工的管理，也是一個系統(tǒng)工程。呼叫中心在現(xiàn)場作業(yè)的時候，我們都知道標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，服務(wù)質(zhì)量、員工的遵時度等等，我們都有系列的標(biāo)準(zhǔn)衡量尺度，可以認(rèn)為在平行的行業(yè)評價中，呼叫中心儼然可以成為效率最高、最為標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)。那么，在人力資源的管理上，我們完全可以引入系統(tǒng)化的操作模式。員工進(jìn)入試用期，開始進(jìn)行培訓(xùn)以后，建議就要建立培訓(xùn)記錄卡（或通過管理系統(tǒng)的相應(yīng)功能來實現(xiàn)）。有了這個記錄卡，公司就可以對員工進(jìn)行職業(yè)生涯的記錄和規(guī)劃—每一次的培訓(xùn)都有內(nèi)容和評估的記錄，根據(jù)員工的培訓(xùn)項目和成績結(jié)合主管的整體評價，相關(guān)管理者很容易得出員工優(yōu)缺點和發(fā)展方向，可以為員工指出一個努力方向，而有了目標(biāo)的員工才會對公司有認(rèn)同感，有持續(xù)工作的動力。

　　同樣，員工的歷史績效，也可以用相同的方式來操作。管理人員營造的KPI管理體系，是想試圖建立公開、公平的考核機(jī)制，這個考核是不以懲罰為目的的，而是以提升為目的。所以，我們有必要采用一些預(yù)警手段，及時探知員工的績效波動，這里可以借用制造業(yè)盛行的戴明的質(zhì)量管理法的一些思路，或者用經(jīng)驗的方法。

　　我一直強(qiáng)調(diào)呼叫中心的人本管理理念，這個觀點對成長期的員工的管理，當(dāng)然更加首當(dāng)其沖。我們的很多管理措施，比如企業(yè)文化、比如心理治療、比如員工小休Bar，都是這個系統(tǒng)工程的有效組成部分。我想說的是，在員工的晉升考評中，我完全可以引入已經(jīng)記錄的績效和培訓(xùn)等成績，確定公開的職位規(guī)范和入職要求，搭建一些可見的公式來改變經(jīng)驗管理的做法。其他的做法還有很多，總體上來說，我認(rèn)為將呼叫中心的優(yōu)勢資源優(yōu)先開放給優(yōu)秀的員工，用于引導(dǎo)正面的管理文化，非常有效。要知道，大部分員工的離職發(fā)生在入職1年到一年2個月之間。而這時候?qū)τ诠緛碚f本來剛好是員工最好用，產(chǎn)出效益最高的時候。這樣的員工的離職對于公司來說，損失可能是雙倍的。

　　當(dāng)然隨著員工工齡的增長，閱歷以及和外部機(jī)會的接觸，可能在適當(dāng)?shù)臅r候，有些員工會選擇離開，這是很正常的，保持一定的流動率，可以保持公司的源源不斷新鮮血液的注入，維持公司的健康活力。

　　本期我們從“根本管理、源頭規(guī)劃、過程管理”三個方面表達(dá)了人員招聘及管理的一些思路，相信隨著行業(yè)的發(fā)展，越來越多的精彩人本管理思想，將會呈現(xiàn)出來，讓我們拭目以待。

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