CRM方法：如何計算客戶生命周期價值

肖東軍 2004/12/10

　　CRM講"以客戶為中心"。"以客戶為中心"本質上是以"客戶價值"為中心。如何計算客戶價值呢？

　　當我們從更完整的會計核算角度來評估為客戶花費的成本的時候，客戶價值就不僅僅是銷售額減去產品成本那么簡單了。我們還需要考慮為客戶花費的一對一的銷售費用、服務費用，考慮營銷費用的分攤，甚至還要考慮與銷售、服務和營銷售直接相關的管理費用分攤。如果一個客戶創(chuàng)造的銷售額減去上述所有的成本和費用后，得到的客戶價值是一個負值的話，那一點也不奇怪。大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：頂端20%的現(xiàn)有客戶創(chuàng)造了超過100%的利潤；底端80%中的許多現(xiàn)有客戶在吞噬著利潤。

　　那么底端的80% 的現(xiàn)有客戶就活該被拋棄嗎？且慢！統(tǒng)計數(shù)據(jù)還表明，5~30%的客戶有向上升級的潛力。況且，如果是一個剛剛被招募進來的新客戶，短期內的負利潤，并不一定意味著她未來不會為您帶來長期、穩(wěn)定的價值。因為"獲得一個新客戶的成本是保留一個老客戶的成本的5倍"。所以我們也需要致力于滿足客戶的需求，通過提高客戶滿意度來與客戶建立長久的關系，通過延長這一關系的生命周期來獲得更大的"生命周期價值"。那么如何計算客戶的生命周期價值(Customer Lifetime Value，CLV)呢？這里向您介紹"DWYER方法"，它是由美國人DWYER（杜瓦爾）先生在1989年率先提出的一種客戶生命周期價值計算模型。

一、銷售額

　　我們來設想，通過市場營銷戰(zhàn)役第1年我們獲得了一批客戶，產生了交易，其中有一組客戶數(shù)為20,000個，如圖1所示。


　　到了第2年，這一組客戶保留下來沒有流失的比例是65%，第2年繼續(xù)采購的客戶數(shù)為20,000*65%=13,000。隨著時間的推移，由于客戶流失，這一組客戶的數(shù)量逐漸減少，但是保持率從65%到80%在逐年提高。換句話說，持續(xù)交易時間越長的客戶越忠誠。

　　第1年，平均每個客戶每個月交易的次數(shù)是0.50次，平均每次的交易金額是￥650.00，因此第1年的銷售額是￥650.00*(0.5次/月*12個月)*20,000 = ￥78,000,000.00。隨著時間的推移，保留下來的老客戶平均每個月的交易次數(shù)逐步從0.50次上升到0.80次，而且每次采購的金額也逐步從￥650.00提高到￥800.00；但是由于這一組客戶的數(shù)量不斷減少，年銷售額逐步從￥78,000,000.00下降到了￥52,416,000.00。

二、成本及費用


　　銷售不可避免地伴隨著成本和費用。假設我們把產品的采購成本、一對一的銷售、服務費用歸入"可變成本"，那么第1年的可變成本是銷售額的75%(￥78,000,000.00*75%=￥58,500,000.00)，然后逐年遞減到62%。遞減的原因，主要是由于交易雙方建議了默契，一對一的銷售和服務費用會有所下降。營銷費用，在這里是指廣告、公共關系、促銷活動等方面的開銷。假設每年平均用于每個客戶的營銷費用都是￥120.00，那么第1年的營銷費用是￥120.00*20,000 = ￥2,400,000.00。對這一組客戶而言，只有第1年存在客戶獲得費用，平均每獲得一個新客戶需要花費￥450.00。這個平均金額比較高的原因是，您可能是向450,000個客戶發(fā)出了邀請之后才獲得了這20,000個客戶，這20,000個成交客戶要分攤450,000個潛在客戶的邀請成本。我們把各個年度的可變成本、營銷費用、客戶獲得費用分別相加后，就得到了各個年度的成本及費用總額。隨著這一組客戶數(shù)量的減少，成本及費用總額也呈現(xiàn)出逐年遞減的趨勢。

三、利潤


　　如圖3所示，將各年的銷售額分別減去成本及費用，就得到各年度的利潤額。我們發(fā)現(xiàn)這一組客戶貢獻的利潤，從第1年的￥8,100,000.00到第2年的￥21,372,000.00，有顯著上升；利潤在第2年達到頂點后，逐年緩慢下降，下降的幅度比較小。

四、客戶生命周期價值


　　在考慮未來的價值的時候，有必要考慮一個金融領域常用的概念--"貼現(xiàn)率"。它是"利率"的反面。例如有人承諾給您￥100.00，但是要在1年后兌現(xiàn)；如果您急等著用錢，需要現(xiàn)在就拿到這￥100.00，那么您就要倒貼￥14.00元的現(xiàn)金，只能拿到￥100.00-￥14.00=￥86.00。1+(￥14.00/￥100.00)=1.14，就是每年的貼現(xiàn)率。假如是要提前兩年兌現(xiàn)的話，兩年的貼現(xiàn)率就是1.14*1.14=1.30。同理，三年的貼現(xiàn)率是1.48。貼現(xiàn)率可參考當前的銀行利率進行適當調整。

　　每年度的利潤除以貼現(xiàn)率，得到未來那個年度在當前（第1年度）的"當期凈價值"(Net Present Value)利潤。例如第2年度的利潤￥21,372,000.00/1.14=￥18,747,368.42。第2年的"當期凈價值"￥18,747,368.42加上第1年的"當期凈價值"￥8,100,000.00，得到第二年的累計當期凈價值￥26,847,368.42。我們發(fā)現(xiàn)隨著時間的推移，這一組客戶的累計當期凈價值在不斷提高。它在CRM中的含義是：假設您能按照上述方法較好地與這一組客戶維系長期的關系，那么他們將給您長期的、豐厚的回報。以第4年的累計當期凈價值￥55,229,152.20除以第1年獲得的20,000個客戶，得到￥2761.46。也就是說在當前（第1年），這20,000個客戶中，平均每個客戶對您意味著￥2761.46的客戶生命周期價值。如果客戶的生命周期繼續(xù)延長，這個價值還將繼續(xù)增長。所以我們不要只為第1年的區(qū)區(qū)￥405.00的客戶生命周期價值耿耿于懷。事實上很多時候剛剛招募到的新客戶，在第1年的生命周期價值是負值！這再一次讓我們感嘆，獲得一個新客戶，尤其是從競爭對手那里搶奪來一個新客戶是多么昂貴。如果我們能從組織保障、客戶溝通和計算機信息系統(tǒng)上更好地做到以客戶為中心，那么我們的客戶保持率將會更高，客戶生命周期價值的提升將十分明顯。

五、進一步的思考

　　事實上，用好DWYER模型有一個隱含的秘密前提：客戶分組。

　　您注意到了本文的開頭的一句話了嗎？這句話寫到："通過市場營銷戰(zhàn)役第1年我們獲得了一批客戶，產生了交易，其中有一組客戶數(shù)為20,000個"。事實上我們第1年獲得了50,000個新客戶，我們?yōu)槭裁雌哑渲械?0,000個劃分為一組呢？我們一定采取了一定的分組策略，可能涉及到客戶的收入、年齡、性別、職業(yè)、區(qū)域等因素（如果是B2B的交易，考慮的因素會有不同）。

　　我們注意到，進入第4年后還剩下6,825位忠誠客戶，他們將在第4年本年貢獻的當期凈價值是￥12,904,783.78，也就是說這6,825位忠誠客戶僅僅在第4年一年平均每客戶貢獻的當期凈價值就達到了￥12,904,783.78/6,825=￥1,890.81，而所有20,000名客戶的前4年累計的客戶生命周期價值也才是￥2,761.46。我們有辦法在第1年或第2年就大致判斷出來哪些客戶會更為持久地保留下來、為客戶生命周期價值作出更大的貢獻嗎？我們是否可以在交易持續(xù)一斷時期后，擺脫對于客戶屬性（如收入、年齡、性別、職業(yè)、區(qū)域等）因素的過分依賴，依據(jù)客戶行為特征（如交易頻率、平均交易金額、偏愛的產品/品牌等）對50,000個客戶同時進行另外的分組呢？這是市場細分（Customer Segmentation）要重點研究的課題。

六、結語

　　DWYER模型絕非唯一的客戶生命周期價值計算模型。它通常要結合市場細分方法才能更好地發(fā)揮作用。事實上，它主要是針對一組客戶，而不是針對單個客戶進行生命周期價值計算，除非您的某一組客戶里面只有一個客戶。

廣州朗潤供稿 CTI論壇編輯


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