基于CRM的渠道沖突與共贏管理

2008/06/03

　　在2004年2月成都國美公司突然對所售的格力空調大幅度降價，為此引發(fā)雙方爭端。格力公司一直實行區(qū)域代理制，為了維護眾多經銷商的利潤，“格力”也一直堅持較高的價格，而“國美”一向是以低價銷售聞名。這次，“國美”不甘于現狀，要求繞過格力公司各省一級銷售子公司，直接由格力公司供貨;格力公司認為，如果按國美要求做，不但擾亂了格力公司的市場價格體系，而且嚴重損害了其他家電零售商的利益。最后導致格力退出國美。

　　以上“國美”和“格力”的沖突暴露了在品牌知名度、產品技術、價格乃至服務等日益同質化的大背景下，通路的運行成本、渠道的效率、效益和可控制性構成了家電企業(yè)營銷工作最大的困擾。

　　渠道管理面臨的挑戰(zhàn)和問題

　　垂直渠道沖突——同一渠道不同層次渠道成員之間的沖突。一是為了推廣自己的產品，廠家會越過一級經銷商直接向二級經銷商供貨，從而引起渠道上下游之間的沖突;二是制造商和分銷渠道作為獨立的經濟實體，各自的利益不同。大型渠道(如“國美”)在供應鏈上的控制地位日益凸現，要求獲得產品的最低價，并要求制造商提供更多的服務。渠道的“自我意識”和不穩(wěn)定性對制造商形成威脅。

　　水平渠道沖突——渠道中同一層次成員之間的沖突。這種沖突通常發(fā)生在劃分區(qū)域分銷渠道系統中以水平線連接的各種渠道成員之間。如果廠家的經銷商設置太多，距離太近，就有可能導致變相的價格競爭，使其利潤減少，引發(fā)水平渠道沖突。

　　多渠道沖突——利用多個渠道銷售其產品時所引起的各渠道成員的利益沖突�，F在很多企業(yè)利用網絡渠道開展銷售，有數據表明，使用電子商務，與客戶的每一次接觸的成本是現場銷售的千分之一，而覆蓋面可以遠比現場銷售范圍大。這種方式解決了傳統分銷模式的一些問題，如難以滿足客戶的個性化需求、中間商利潤高等。對傳統的分銷模式形成了巨大的挑戰(zhàn)。制造商一方面有效仿的愿望，一方面又擔心網上銷售的渠道與傳統渠道之間的沖突。這也是一個難以解決的矛盾。

　　從顧客價值鏈角度若梁道沖突的原因

　　科特勒認為，“營銷就是發(fā)現、創(chuàng)造和傳遞顧客價值。”顧客價值是營銷的原點，營銷人員要做的就是將原點對接，即創(chuàng)造顧客價值。顧客價值是企業(yè)為顧客(廣義的顧客，包括渠道所有的成員如經銷商、相關社會資源、人力資源、消費者)創(chuàng)造的價值。顧客總是在追求“總顧客價值”與“總顧客成本”的差額部分的最大化。作為分銷渠道，也在創(chuàng)造顧客價值，也是顧客價值鏈中的一個重要環(huán)節(jié)，因此，分析和解決渠道沖突，應把顧客價值鏈作為突破口，而不僅是從實現目標的角度來分析渠道沖突。渠道沖突，是顧客價值鏈上成員之間在降低交易成本時產生的價值交換的障礙。

　　其實從國內的形勢來看，很大程度上廠商只是提供相應的產品，而渠道只是一個分銷的機器，渠道管理還只是停留在戰(zhàn)術層面，并沒有真正實現渠道自身的價值和附加值。然而，一旦市場競爭程度加劇，產品同質化現象嚴重時，這種模式的弊端就凸顯出來，銷售通路受到阻礙，渠道自身毫無“造血”功能，得不到實際利益，渠道自然也談不上對廠商的向心力和忠誠度，渠道管理必然上升到戰(zhàn)略層面。

　　渠道成員如果興奮點、贏利點在價值鏈內部，不是向銷售要利潤而是靠截留其他成員的投入來獲利，價值鏈就會失去競爭力甚至斷裂。企業(yè)競爭或產品競爭，表面上是品牌競爭，實際上是顧客價值鏈的競爭。分銷過程不能增加產品本身的價值，只是通過流通和提供服務提高了產品的附加值，創(chuàng)造和提升顧客價值。而制造商與分銷零售商之間的環(huán)節(jié)是分銷渠道顧客價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)，也是增值潛力最大的環(huán)節(jié)。對渠道真正最關鍵的理解應該是企業(yè)通過各級渠道成員建立起了一條通達消費者的價值鏈，渠道成員是顧客價值鏈中最重要的因素。渠道構建得好的重要標志是顧客價值鏈能否通暢地建立起來，在產品的銷售過程中不脫節(jié)，上下游聯絡與溝通能否緊密，平級成員能否進行合理的分工合作，渠道成員區(qū)域和數量是否合理，企業(yè)產品能否通過渠道成員的對產品的運輸、分配、服務等而不斷增值。

　　顧客價值鏈已經超越企業(yè)的邊界，擴展到供應商和分銷商，涵蓋了企業(yè)外部價值鏈和內部價值鏈——外部價值鏈包括供應鏈和顧客鏈;內部價值鏈包括研發(fā)、生產和營銷。一個企業(yè)要具有競爭力，必須創(chuàng)建自己高效的價值鏈，而同處一條價值鏈的企業(yè)之間應是一種戰(zhàn)略合作關系，而不僅僅是一種簡單的買賣關系。如何構建這種關系，CRM(客戶關系管理)是根本的解決方案。

　　CRM的優(yōu)勢分析

　　CRM是隨著Internet的發(fā)展成熟起來。它充分利用Internet技術，通過電話中心、網站、電子郵件、移動技術的使用，提供客戶多種形式的渠道，完成銷售、服務、市場等多種職能和流程，滿足客戶不同種類、不同層次的需求。這些渠道全方位地收集客戶信息，并通過集中的數據庫進行管理和共享。而數據挖掘技術幫助企業(yè)進一步分析客戶需求，提供決策支持。

　　國內對CRM下過這樣一個定義：“通過客戶細分、以及應用先進的技術系統，進而針對性地配置企業(yè)資源來滿足客戶需求，實現企業(yè)利潤、客戶滿意度和忠誠度的最大化�！逼渲校�

　　“客戶細分”：根據客戶的特點和需求，進行客戶細分。由于客戶不與制造商直接交易，因此需要通過渠道等多種途徑獲取客戶信息和需求;“配置企業(yè)資源”：資源包括企業(yè)的外部資源(如渠道、公共關系)等，以及企業(yè)內部的人財物信息資源。即銷售模式的選擇、渠道的規(guī)劃、流程的優(yōu)化、內部組織職能的優(yōu)化設計等等;“滿足客戶需求，實現企業(yè)利潤、客戶滿意度和忠誠度的最大化”：這是新經濟時代買方市場的營銷觀念。客戶滿意來自于客戶需求的滿足。企業(yè)利潤來自于客戶滿意，而非擴大銷售。一個滿意的客戶會購買此企業(yè)的更多產品，對價格不敏感，還為公司和它的產品說好話。滿意的客戶會忽視競爭對手的品牌和廣告。他們還會積極向公司提出產品或者服務的建議，因此公司服務老客戶的成本要遠遠低于新客戶。

　　CRM在渠道管理中的應用

　　(一)CRM解決來自客戶的挑戰(zhàn)和問題

　　在來自客戶的挑戰(zhàn)和問題方面，矛盾主要集中在客戶需求不能夠得到合理地滿足。CRM通過客戶生命周期管理，即識別、吸引、獲取、保留和發(fā)展客戶，通過渠道不斷地了解客戶需求，最大限度地滿足客戶需求，目的是達到客戶滿意度和忠誠度的最大化。

　　CRM在客戶生命周期的不同階段，都提供了相應的功能，來達到客戶滿意的目標。比如，在吸引客戶階段，在渠道使用市場發(fā)展基金進行產品推廣的情況下。CRM重視市場活動的目標明確、統一部署和效果評估。在市場活動之前，根據市場情況等因素，在CRM系統的幫助下，經過分析確定市場推廣活動的目標受眾，并具體化市場活動的目標。避免“地毯式轟炸”的營銷方式，提高市場活動的針對性。為了保證市場活動的落實能夠按照既定的方式，不走樣不變形，制造商需要做好統籌規(guī)劃，讓渠道按照統一的計劃和安排進行，并在限定的范圍內使用渠道市場發(fā)展基金。技術系統可以幫助策劃和活動信息的共享。最后，通過分銷渠道、電話、網站等形式收集客戶反饋，集中在統一的客戶信息數據庫中，可以較精確地分析市場活動的效果。

　　(二)CRM解決來自渠道本身的挑戰(zhàn)和問題

　　渠道模式本身的問題主要原因是制造商和渠道站在對立面，渠道將自己看作客戶，而制造商也沒有將渠道看作自己的利益共同體。而CRM的觀點認為，只有制造商具有客戶為中心的理念是遠遠不夠的，畢竟客戶與渠道直接交易。一因此，渠道的管理層和員工需要對CRM有清晰地理解，積極建立和保持良好的客戶關系，與制造商共同形成“顧客價值鏈”。

　　比如凌志公司讓自己的經銷商們確切地知道，如果他們提高了客戶的保留率，對他們而言的價值是多少。公司作了一個模型，通過模型能夠計算出每個經銷商通過客戶的重復購買和服務忠誠賺到多少利潤。一位凌志汽車的主管說，“我們公司的目標就是超越客戶滿意，我們的目標是使客戶愉悅。”

　　只有滿意的渠道，才能帶來滿意的客戶。渠道滿意則來自于制造商公開、公正、透明的渠道政策和高效的運作支持。要讓“渠道”在“顧客價值鏈”上不掉“鏈”，制造商要積極與渠道共享風雨同舟，榮辱與共，共同發(fā)展，共同進步的理念，以“共贏”，“信任”為核心。讓渠道商從價值鏈上尋求增值所在。具體操作上，將渠道納入制造商的培訓體系、分配體系、銷售體系、服務體系、信息化建設體系以及管理體系。在流程上，共同建立整套一致的、整合的流程和組織，這些流程和組織應有益于了解所有的客戶需求，適用于快速的變化。

　　CRM在渠道的生命周期管理上，提供了相應的功能實現上述目標。例如，在渠道的日常管理中，渠道沖突是在所難免的。關鍵不在于如何解決沖突，而在于如何管理，預防風險。通過對渠道政策和商務政策的公開和透明化，可以避免大量的因各級分銷商信息不對稱產生的垂直沖突，也預防地方銷售公司與經銷商私訂合同引起的糾紛。通過客戶導向的渠道規(guī)劃，在渠道中明確各自的業(yè)務范圍和客戶范圍，也有助于減少同級渠道之間的摩擦。

　　通過CRM軟件系統的支持，結合企業(yè)ERP等系統的應用，制造商可以采用很多方法提高對分銷商的支持力度。比如通過Internet，渠道可以24小時下訂單、及時了解訂單執(zhí)行狀況、供貨情況。制造商和渠道共享訂單信息，也避免了對帳中出現的問題，有利于渠道獎勵的執(zhí)行。聯想實現電子商務系統后，2年訂單周期減少3.8天，資金逾期比例減少了18.5%;經過一年，渠道滿意度就提高了40%。

　　綜上所述，可以看到CRM能夠抓住渠道管理的根本問題，系統地解決，并快速見效。也就是說，CRM是建立基于顧客價值鏈的渠道文化，并滲透到每個環(huán)節(jié)，規(guī)定和約束著成員的市場行為，同時運用科學的工具來科學地評估各方的價值，培養(yǎng)渠道成員進行價值創(chuàng)造與價值傳遞的能力，并使這種“價值創(chuàng)造”和“價值傳遞”能夠內外對接，實現價值整合。只有實現價值整合，才能解決渠道沖突，實現渠道的平衡，形成一條不斷增值的“價值鏈”，實現顧客價值鏈的增值，并把“價值鏈”作為企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)和企業(yè)聯盟能夠在不斷競爭與合作中實現共贏。

IT168


相關鏈接:
CRM的地產之戀 關于房地產企業(yè)導入CRM的探索 2008-06-02
企業(yè)如何擬定CRM軟件需求提案（RFP） 2008-06-02
如何利用CRM軟件完成IT企業(yè)信息化實施 2008-06-02
Salesforce.com = Siebel 2.0？ 2008-05-30
中小企業(yè)如何控制CRM項目預算 2008-05-30

分類信息: