零售業(yè)CRM尋求突破點(diǎn)(三)
來(lái)自標(biāo)桿企業(yè)的啟示

林菁 2007/08/23

• CRM期待第三層次的認(rèn)知
• 為什么要上智能CRM
• 來(lái)自標(biāo)桿企業(yè)的啟示
• 智能CRM——基于SOA的架構(gòu)

　　商品營(yíng)銷模式有兩大代表性的流派：傳統(tǒng)的“商品推動(dòng)”與創(chuàng)新的“客戶拉動(dòng)”。通過(guò)了解不同營(yíng)銷流派的演變過(guò)程，選擇適合本企業(yè)的應(yīng)用模式，避免摸著石頭過(guò)河的風(fēng)險(xiǎn)，可以降低CRM構(gòu)建或轉(zhuǎn)型的時(shí)間成本，加快項(xiàng)目投入的效益回報(bào)。

沃爾瑪：注重購(gòu)物籃分析

　　沃爾瑪主導(dǎo)著零售業(yè)的思維，一直以來(lái)都是零售企業(yè)仿效的楷模。沃爾瑪運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘工具和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行購(gòu)物籃分析，分析顧客的購(gòu)買習(xí)慣，研究顧客的購(gòu)買趨勢(shì)。掌握了哪種商品？哪些季節(jié)？何種價(jià)格？何種市場(chǎng)、何種銷售方式？可以吸引最多的顧客，可創(chuàng)造廉價(jià)的形象，可以獲得盡可能多的利潤(rùn)——把“規(guī)模效應(yīng)”和“低價(jià)策略”發(fā)揮到了極致。

　　沃爾瑪是通過(guò)對(duì)銷售績(jī)效的分析來(lái)了解顧客的需求，整合自己的供應(yīng)鏈，以快速服務(wù)響應(yīng)和降低消費(fèi)成本的方式來(lái)吸引顧客。

　　我們也在仿效沃爾瑪，但我們只是學(xué)其招式，并沒(méi)有習(xí)其心法。國(guó)內(nèi)零售企業(yè)在把“規(guī)模效應(yīng)”演繹成“跑馬圈地”，把“低價(jià)策略”演繹成打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，有數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和數(shù)據(jù)挖掘工具的支撐嗎？傳統(tǒng)模式的運(yùn)用瓶頸就是這樣產(chǎn)生的！所以規(guī)模上去了，銷售額上去了，租金也年年在漲，而坪效和利潤(rùn)卻下滑了。

　　傳統(tǒng)商品營(yíng)銷模式不是法術(shù)不靈了，“精益營(yíng)銷”對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，仍然有很大的努力空間。在美國(guó)的超市有這樣的系統(tǒng)：當(dāng)售貨員小姐掃描完顧客選購(gòu)的商品后，計(jì)算機(jī)上會(huì)顯示出一些信息，然后售貨員會(huì)友好地問(wèn)顧客：“我們有一種一次性紙杯正在促銷，位于F6貨架上，您要購(gòu)買嗎？”

　　這句話決不是一般的促銷。因?yàn)橛?jì)算機(jī)系統(tǒng)早就算好了，如果顧客的購(gòu)物車中有餐巾紙、大瓶可樂(lè)和沙拉，則86%的可能性你要買一次性紙杯。結(jié)果是，顧客說(shuō)：“啊，謝謝你，我剛才一直沒(méi)找到紙杯�！�

　　這個(gè)案例的不足之處是：既然分析出一次性紙杯與餐巾紙、大瓶可樂(lè)和沙拉之間有那么大的銷售關(guān)聯(lián)性，那為什么不進(jìn)行關(guān)聯(lián)陳列以增加銷售機(jī)會(huì)呢？

　　“規(guī)模效應(yīng)”和“低價(jià)策略”已經(jīng)被沃爾瑪運(yùn)用到了極致，要想超越、唯有創(chuàng)新。

特易購(gòu)：“客戶營(yíng)銷”創(chuàng)新模式的典范

　　特易購(gòu)曾經(jīng)很成功地復(fù)制了沃爾瑪?shù)幕�因，儼然是英�?guó)版的沃爾瑪。

　　就在企業(yè)經(jīng)營(yíng)蒸蒸日上的時(shí)候，首席執(zhí)行官特里•萊希卻說(shuō)：“過(guò)去我們只是抄襲對(duì)手的招數(shù)，雖然可以賺錢(qián)，但不會(huì)成為市場(chǎng)第一。于是，有一天，我們決定，停下來(lái)，放棄跟隨市場(chǎng)，開(kāi)始追隨我們的顧客�！�

　　特易購(gòu)采用二級(jí)式會(huì)員計(jì)劃，成功地解決了成本控制問(wèn)題：
　　
　　設(shè)立第一級(jí)會(huì)員的目的只是為了收集顧客信息，當(dāng)然也給積分。會(huì)員每花費(fèi)一英鎊可以得到一分，積滿150分后可以兌換購(gòu)物券。

　　第二級(jí)會(huì)員則針對(duì)消費(fèi)額高的顧客，其設(shè)計(jì)極富創(chuàng)意。每單次消費(fèi)滿38美元可獲得一把“鑰匙”，積滿50個(gè)“鑰匙”就有了一個(gè)“鑰匙鏈”，積滿100個(gè)“鑰匙鏈”就可以成為“金鑰匙鏈”�！拌�匙鏈”不僅可以兌換購(gòu)物券，還可以在許多其他消費(fèi)場(chǎng)所獲得折扣——“鑰匙鏈”旨在改變消費(fèi)行為，鼓勵(lì)顧客在特易購(gòu)花更多的錢(qián)。
我們也采用了多級(jí)會(huì)員制，但為什么卻收效甚微呢？

　　這是因?yàn)椋�特易�?gòu)對(duì)龐大的消費(fèi)資料數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行了挖掘、分析：

　　⑴根據(jù)消費(fèi)者購(gòu)買偏好識(shí)別了6個(gè)細(xì)分群體；
　�、聘鶕�(jù)生活階段分出了8個(gè)細(xì)分群體；
　�、歉鶕�(jù)使用和購(gòu)買速度劃分了11個(gè)細(xì)分群體；
　�、雀鶕�(jù)購(gòu)買習(xí)慣和行為模式來(lái)細(xì)分的目標(biāo)群體達(dá)到5000組之多。

　　就連特易購(gòu)的品類劃分，也是以顧客的購(gòu)物特征為依據(jù)的；特易購(gòu)將超市中顧客經(jīng)常購(gòu)買的商品分為50種類別，每種類別和消費(fèi)者的一種生活習(xí)慣或者家庭特征相對(duì)應(yīng)，比如“奶粉、尿片等類別”代表年輕父母。

　　這種多維度分類的組合運(yùn)用，為差異化營(yíng)銷提供了近乎無(wú)限的策劃空間。

　　擁有了精細(xì)的會(huì)員制經(jīng)營(yíng)技巧，特易購(gòu)能夠讓顧客感受到：“即使是在最小的特易購(gòu)里面都可以找到我想要的所有東西�！薄�—從而獲得了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的營(yíng)運(yùn)成本和更高的服務(wù)水平。

　　特易購(gòu)的顧客忠誠(chéng)計(jì)劃，獲得了巨大成功，有400萬(wàn)個(gè)英國(guó)家庭，每隔三個(gè)月就會(huì)查看一次自己“俱樂(lè)部卡”的積分，然后沖到特易購(gòu)商場(chǎng)，像過(guò)圣誕節(jié)一樣，瘋狂采購(gòu)一番。

　　現(xiàn)在，兩大營(yíng)銷流派之間的融合已經(jīng)發(fā)生，沃爾瑪開(kāi)始意識(shí)到：必須通過(guò)消費(fèi)者研究以及對(duì)顧客的深入了解，來(lái)更好地理解他們的需求，并開(kāi)發(fā)出滿足這些需求的商品種類。

　　這也驗(yàn)證了富基的觀點(diǎn)——“經(jīng)營(yíng)商品與經(jīng)營(yíng)客戶必須雙引擎驅(qū)動(dòng)”！

西爾斯：BI應(yīng)用拯救企業(yè)

　　西爾斯（Sears）成立于1886年，1993年企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)全面虧損，被迫裁員5萬(wàn)，300余家商店停業(yè)。西爾斯公司痛下決心全面改革，1994年3月引進(jìn)NCR數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)系統(tǒng)。

　　西爾斯公司從數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)當(dāng)中挖掘并掌握了8千萬(wàn)個(gè)家庭的購(gòu)買習(xí)慣，從而進(jìn)行市場(chǎng)分析，制定相應(yīng)的銷售、廣告策略和促銷計(jì)劃。此后，西爾斯公司營(yíng)業(yè)額連年攀升。目前，西爾斯已是美國(guó)第二大零售企業(yè)，數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)幫助西爾斯公司實(shí)現(xiàn)了企業(yè)重整、反敗為勝的傳奇。

　　西爾斯案例為我們展現(xiàn)的是，數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)和智能CRM的應(yīng)用價(jià)值與成功前景。

蘇寧電器：大型CRM平臺(tái)為差異化競(jìng)爭(zhēng)奠定基礎(chǔ)

　　為適應(yīng)蘇寧電器集團(tuán)連鎖零售多業(yè)態(tài)、全國(guó)快速擴(kuò)張和有效管理的需求，2006年4月11日，蘇寧電器SAP／ERP成功實(shí)施上線，由此蘇寧將一躍成為國(guó)內(nèi)首家全會(huì)員制家電賣場(chǎng)。這樣的會(huì)員制度，使得蘇寧電器以往在旺銷期間收銀臺(tái)、填單處人頭攢動(dòng)、水泄不通的景象將不復(fù)存在，取而代之將是和諧舒適的購(gòu)物環(huán)境和輕松愉悅的購(gòu)物氛圍。

　　在IBM、SAP為蘇寧量身打造的ERP系統(tǒng)中，富基作為中國(guó)零售業(yè)的領(lǐng)先解決方案提供商，承擔(dān)了蘇寧電器集團(tuán)全國(guó)前端系統(tǒng)，包括所有的門(mén)店系統(tǒng)，POS點(diǎn)銷售系統(tǒng)和全國(guó)一卡通會(huì)員系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)、實(shí)施、培訓(xùn)和建設(shè)，與SAP的后臺(tái)系統(tǒng)進(jìn)行了高效完美的無(wú)縫連接。

　　在兩個(gè)“五一黃金周”中， POS與CRM系統(tǒng)都穩(wěn)定地連接24000臺(tái)終端和5000臺(tái)臨時(shí)收銀終端，順暢地經(jīng)受住十倍于常日交易量（2000萬(wàn)人次的人流量和上百億的現(xiàn)金流量）的爆發(fā)性數(shù)據(jù)洪流的考驗(yàn)！

　　富基為蘇寧電器提供的基于1對(duì)1個(gè)性營(yíng)銷的全國(guó)一卡通會(huì)員系統(tǒng)，處理的會(huì)員總數(shù)超過(guò)上千萬(wàn)，是一個(gè)高度穩(wěn)定的銀行級(jí)的系統(tǒng)，為蘇寧電器節(jié)省運(yùn)營(yíng)成本、提高運(yùn)營(yíng)效率、贏得未來(lái)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，打下了良好的基礎(chǔ)。

　　僅以售后服務(wù)為例，系統(tǒng)上線后不必再使用紙質(zhì)單據(jù)。原來(lái)售后使用的單據(jù)共計(jì)14張，一年使用單據(jù)840萬(wàn)張，每張單據(jù)為0.05元，每年共計(jì)節(jié)省42萬(wàn)元。

　　蘇寧電器總裁孫為民舉了無(wú)紙化辦公后的節(jié)約例子：每個(gè)蘇寧的顧客都有一張榮譽(yù)卡，卡中記錄著該客戶的信息。以前，顧客如果購(gòu)買了電器，需要送貨的電器要填寫(xiě)送貨單，而現(xiàn)在用戶刷一下卡（卡的成本僅有幾毛錢(qián)且可重復(fù)使用），就可以在系統(tǒng)里自動(dòng)記錄顧客相關(guān)信息，這些信息直接傳遞到后臺(tái)倉(cāng)庫(kù)，由倉(cāng)庫(kù)負(fù)責(zé)送貨�？梢哉f(shuō)，蘇寧基本實(shí)現(xiàn)了無(wú)紙化銷售。2005年，蘇寧買發(fā)票和送貨單的費(fèi)用是1200萬(wàn)元，現(xiàn)在節(jié)省了80%，也就是900多萬(wàn)元。按照目前的銷售發(fā)展速度，到2010年僅買紙這一項(xiàng)就可以每年節(jié)約1個(gè)億。

　　更為重要的是：全國(guó)一卡通會(huì)員系統(tǒng)使蘇寧針對(duì)客戶的個(gè)性化優(yōu)惠變得切實(shí)可行，比如蘇寧可以給某些有著良好購(gòu)買記錄的顧客直接現(xiàn)金優(yōu)惠，也可以根據(jù)顧客購(gòu)買習(xí)慣打包進(jìn)行捆綁式銷售，這些都給顧客帶來(lái)實(shí)際效益。

　　同時(shí)這一創(chuàng)新還使得蘇寧真正實(shí)現(xiàn)了和會(huì)員之間的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)銷售，能夠提供個(gè)性化的營(yíng)銷策略和個(gè)性化的服務(wù)。譬如，一位會(huì)員購(gòu)買家裝電器全系列，獨(dú)獨(dú)沒(méi)有購(gòu)買彩電，那蘇寧的客服人員依據(jù)其購(gòu)物記錄就會(huì)在蘇寧舉行彩電的大型讓利活動(dòng)時(shí)以投遞DM、短信通知等形式告知對(duì)方；而購(gòu)買了一臺(tái)空調(diào)三年以上都沒(méi)有清洗的會(huì)員，也將得到蘇寧善意的清洗提醒并第一時(shí)間上門(mén)提供服務(wù)。

　　蘇寧電器推出的會(huì)員制度中，除了傳統(tǒng)的積分定制服務(wù)、積分兌換禮品和積分換券外，還推出了更為誘惑人心的使用方式——可視同現(xiàn)金進(jìn)行積分購(gòu)物，而且這種積分使用方式?jīng)]有指定機(jī)型或指定價(jià)格等等的限制�！斑@種讓利是可見(jiàn)的，而且是實(shí)時(shí)的，遠(yuǎn)比我們大規(guī)模沒(méi)有針對(duì)性的促銷更有利�！睂O為民這樣說(shuō)。

廣州友誼：顧客分析創(chuàng)造營(yíng)銷佳績(jī)

　　廣州友誼商店股份有限公司的CRM是2004年下半年開(kāi)始使用的。廣州友誼構(gòu)建了10多個(gè)顧客分析模型，運(yùn)用分析數(shù)據(jù)調(diào)整商品經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)：一共引進(jìn)新品牌104個(gè)，調(diào)整品牌170個(gè)，淘汰品牌85個(gè)。使百貨精品類的銷售增長(zhǎng)21.34%，女服銷售增長(zhǎng)12.70%，男服銷售增長(zhǎng)10.53%，高端數(shù)碼產(chǎn)品增長(zhǎng)7%，珠寶商品銷售增長(zhǎng)40.13%。

　　商場(chǎng)原來(lái)發(fā)行普通VIP卡和白金卡，總持卡人數(shù)為13萬(wàn)。由于長(zhǎng)期不消費(fèi)的持卡人和消費(fèi)力較強(qiáng)的顧客，在服務(wù)與促銷宣傳上不能區(qū)別對(duì)待，商場(chǎng)有限的資源和精力，不能真正用在消費(fèi)力較強(qiáng)的顧客身上。

　　通過(guò)應(yīng)用顧客分析，改革了VIP卡的管理制度，推出了VIP卡有效期管理。根據(jù)年度積分區(qū)間的分布，引入VIP卡淘汰和升、降級(jí)機(jī)制；還根據(jù)積分推出更高級(jí)別的“鉆石卡”，針對(duì)這部分顧客進(jìn)一步提供一對(duì)一服務(wù)。雖然總的持卡人數(shù)下降了25%，但總的消費(fèi)金額卻提高了20%，大顧客的滿意度提高13.8%。

　　廣州友誼的CIO評(píng)價(jià)說(shuō)：我們選擇和部署的ERP與CRM系統(tǒng)融合了現(xiàn)代百貨業(yè)的許多先進(jìn)管理思想和經(jīng)營(yíng)理念，系統(tǒng)高度模塊化，架構(gòu)伸縮性很好，完全可以支持友誼商店未來(lái)“一業(yè)為主，連鎖經(jīng)營(yíng)，零售為本，配套發(fā)展”的總體發(fā)展戰(zhàn)略。2005年，我們的利潤(rùn)增長(zhǎng)了120%，超過(guò)1億；ERP、CRM和BI商業(yè)智能分析模型功不可沒(méi)。讓我們的管理層和股東對(duì)IT系統(tǒng)的投資充滿信心，確信“信息就是利潤(rùn)”不是一句空話。

　　2006年雖然沒(méi)有新店的增加，廣州友誼仍然實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.41億元，同比增長(zhǎng)47.9%。

　　由于CRM應(yīng)用在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中取得了顯著成效，廣州友誼信息部部長(zhǎng)王紅海入選2006年國(guó)家信息化測(cè)評(píng)中心發(fā)布的“杰出信息化主管”光榮榜。

作者供稿 原文刊登在 《計(jì)算機(jī)世界》