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CRM選購與實施的風險控制

David Zhang 2005/05/13

　　因工作的關系我拜訪了不同行業(yè)的企業(yè)管理者和CIO們，在談話過程中他們對CRM都表現出很高的熱情，并且提出各種各樣的問題希望能夠通過CRM幫助他們解決，在每次交流過程中，他們最終關心的還是以上提出的
幾個問題。

　　這種顧慮是必然的，因為市場資料顯示實施CRM可以為企業(yè)帶來巨大的價值，同樣也存在一定的實施風險。在對管理者們的顧慮表示理解的同時，我從多個角度來介紹企業(yè)應如何選擇合適的供應商，要成功應用CRM都需要在哪些環(huán)節(jié)上規(guī)避風險。面對企業(yè)共同關心的問題，我將主要從CRM選購實施過程中的風險控制角度來介紹一些經驗談，希望能夠對正在考慮上CRM項目的企業(yè)管理者們有所幫助。

一、CRM產生的背景

　　從20世紀90年代CRM理論登陸中國，到今天CRM理論和軟件應用在國內逐步成熟，這其間有很多企業(yè)在管理方面取得了很大的成功，同時也有個別失敗案例引人深思，這都是CRM在中國不斷探索、發(fā)展和本土化過程中所走的必然過程。CRM理論起源于市場經濟發(fā)達的國家，由于生產過剩造成了賣方市場向買方市場的轉變，企業(yè)發(fā)展的主導因素也由產品價值轉向了客戶需求。能否站在客戶的角度考慮，來制定企業(yè)的營銷策略和服務方式，已經成為影響企業(yè)存在和發(fā)展的決定性因素。

　　中國的經濟體制由計劃經濟轉向市場經濟不過十幾年的時間，與發(fā)達的市場經濟國家相比，無論是在市場經濟出現的時間還是配套體制完善的程度，都存在巨大差距。但買方市場的形成已經是一個不爭的事實，CRM理論及其載體CRM軟件在國內已經有其廣泛的市場需求。CRM能否成功的幫助企業(yè)提升管理水平、增強企業(yè)競爭力，一方面取決于企業(yè)的管理層是否真正意識到CRM的必要性；另一方面則取決于CRM供應商是否擁有國際領先的專業(yè)的CRM管理思想與理論，以及是否能夠把這種先進CRM管理思想與國內企業(yè)的具體情況結合起來，同時擁有大量成功企業(yè)實施經驗。

二、實施中可能存在的風險

(一)、企業(yè)自身認識的風險

　　我早期接觸過一位中國大型企業(yè)集團的CIO，在交談的過程中，他講述了該集團CRM項目失敗的原因。由于他們是一個大型的"國"字頭企業(yè)集團，下屬有數家分子公司，集團總部希望能把所有的客戶信息整合起來。他所在的部門負責牽頭CRM系統(tǒng)的選型工作，在整個過程中由于沒有高層領導的參加，他們對客戶信息整合的復雜性沒有形成一個清楚的認識。集團下屬各分子公司的產品線都各不相同，對于同一個客戶來說，他們可能有幾家子公司都與該客戶有業(yè)務來往，不同的子公司在系統(tǒng)中應該只能看到自己與該客戶的業(yè)務內容，而總部又需要看到所有子公司與該客戶的聯(lián)系內容。這個要求乍看似乎簡單，但真正實現起來，對供應商的咨詢實力和軟件架構都有非常高的要求，因為這是一個典型的集團矩陣式管理模型，其對人員權限和信息分類的要求非常高。

　　由于高層領導沒有參與項目選型，項目組對需求的復雜性也沒能形成一個清楚的認識，甚至認為市場上有點名氣的CRM系統(tǒng)都應該能滿足自己的要求，因此在預算方面資金非常有限。在與眾多供應商接觸過程中，他也認識到應該選擇一家咨詢實力和軟件架構都比較強的供應商，實施成功會更有保障，但由于預算的原因，最終只能選擇了一家市場定位為中小型企業(yè)的CRM供應商，實施能力和軟件的設計架構都與這家集團企業(yè)嚴重不符，猶如一個成年人騎了一輛兒童車，因此后果可想而知。經過1個月的實施，又經過1個月的系統(tǒng)試運行，集團的客戶信息算是基本收集上來了，但同時一系列的問題也逐步暴露出來了：首先，客戶信息不能得到及時更新；其次，各個子公司與同一客戶發(fā)生的各種聯(lián)絡信息，彼此都能看到，信息的保密性反倒不如以前的手工方式了，種種情況引起下屬各分子公司的嚴重不滿，最終這套系統(tǒng)不能再運行下去，導致了項目的最終失敗。

　　通過這個案例我們可以看出，CRM首先是一種管理理念，它固化在軟件上形成了一套個性化的管理系統(tǒng)，企業(yè)的管理層利用這一有形的介質，讓員工通過具體的操作來貫徹管理層的管理理念，同時它也必須和企業(yè)的實際狀況緊密結合，才能夠保證成功。

　　以產品價值為主導的經濟模式向以客戶需求為中心的經濟模式的轉變，催生了CRM理論。體現這一理論的CRM系統(tǒng)不是僅僅管理企業(yè)的市場、銷售和服務，它的目的是通過對這些業(yè)務的管理，使企業(yè)在內部運營和目標市場之間構建一個動態(tài)的客戶價值管理體系，企業(yè)根據這個體系的變化來更合理的配置企業(yè)的內部資源。因此CRM是一套管理理念，是在變化的市場環(huán)境下以客戶為中心的一種新的企業(yè)管理理念，通過對客戶需求的快速反應和對業(yè)務過程的精細化管理，優(yōu)化配置企業(yè)的各項資源，更好的服務于客戶，增強企業(yè)的競爭能力。

　　作為準備采用CRM系統(tǒng)的企業(yè)，管理層應該首先認識到這是一次管理的變革，而不僅僅是安裝一個系統(tǒng)這么簡單。CRM系統(tǒng)在企業(yè)實施的過程，也是推進管理變革的開始，企業(yè)管理層的主持與參與業(yè)已成為必然。管理層若沒有意識到這種必要性，將導致一系列來自企業(yè)自身風險的產生，這主要體現在以下幾個方面：

1、不是從企業(yè)全局角度提出需求所帶來的風險。
　　實施CRM是一個系統(tǒng)工程，它是基于企業(yè)的現狀從管理的角度提出應用目標，通過分階段實施來逐步完成的。應用目標沒有達到管理的高度，會出現頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的局面，達不到預定目標，很容易導致CRM項目的失敗。

2、部門間協(xié)同配合不暢所帶來的風險。

　　項目在實施調研過程中若不能得到相關業(yè)務部門的配合，不能反應或不能如實反應相關部門的需求和存在的問題，就會給調研工作帶來困難，因為CRM不僅是IT部門的事。需求調研環(huán)節(jié)是影響CRM項目能否導入成功的關鍵階段，若不能得到企業(yè)管理者對部門利益的有效協(xié)調，項目的成敗可想而知。

3、員工理解認識不夠帶來的風險。

　　讓員工改變工作習慣需要有一個過程，員工對手工處理工作信息的方式已經非常熟練和適應，讓他們打破這種習慣接受一種新的工作方式，員工首先會有一種抵觸心理，此時若不能引起管理層的重視來引導員工應用，若員工不了解CRM系統(tǒng)能夠給個人工作帶來的好處，就會形成員工消極應用的局面，系統(tǒng)會失去基礎數據的來源，結果管理層對市場信息的及時了解和執(zhí)行情況的掌握都將成為泡影。

(二)、供應商經驗不足帶來的風險

　　在CRM領域，由于沒有選擇好合適的供應商，造成項目失敗的案例很多，我拜訪過一家高科技制造企業(yè)，在這家公司所從事的業(yè)務領域內，他們是該領域的領先者。公司目前的CRM系統(tǒng)運行非常好。
該公司的CIO向我介紹了他親身經歷的一段有關CRM項目的經驗教訓。早在2001年他們就上了CRM系統(tǒng)，公司高層對選用CRM系統(tǒng)非常重視。經過系統(tǒng)選型他們選擇了一家能夠滿足他們當時需求的供應商。系統(tǒng)正式運行后，應用效果也很好。但隨著公司業(yè)務的迅速發(fā)展，公司的組織機構和產品線都有了大規(guī)模擴張，在全國設立了十幾家分公司，新增了三條產品業(yè)務線，這已經屬于典型的矩陣式管理模型。而此時的CRM系統(tǒng)只是基于單一業(yè)務模型開發(fā)的，已經不能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要了，軟件設計架構也不能再支持公司新業(yè)務發(fā)展的需要了。無奈之下，他們只能又重新選擇了一家面向中大型企業(yè)的專業(yè)CRM供應商。系統(tǒng)現在已經運行2年了，應用效果很好。但由于早期選擇的供應商不適合公司業(yè)務發(fā)展的需要，導致前期投資打了水漂。這個發(fā)生在身邊的案例，讓我清楚的認識到，選擇一家合適的供應商，對一個企業(yè)的CRM項目成敗來說有多么重要。

　　目前活躍于國內擁有CRM產品標簽的供應商總數不少于50個。這些供應商構成有：以CRM為目標的專業(yè)CRM廠商；國外CRM公司在國內的分支機構；由ERP、呼叫中心或其他企業(yè)管理軟件出身的廠商等。按市場定位的不同，這些廠商又可以分成三類：服務于特大型企業(yè)的CRM公司；面向大中型企業(yè)的CRM廠商；為小企業(yè)提供簡單軟件工具的CRM廠商。了解這些供應商的市場定位非常重要，這將決定我們是否能從CRM供應商這個方面來規(guī)避項目的風險，選擇不適合的供應商將直接給企業(yè)帶來一系列的風險：

1、選擇非本土供應商產生的風險。

　　提供CRM產品的國外大型軟件公司，無論在CRM管理理念還是產品技術水平上都優(yōu)于本土供應商。其CRM理念形成和產品開發(fā)都在國外完成，但與中國的國情有一定出入，水土不服就成為必然，在產品價格方面大都是幾百萬或千萬級，在國內只有極少數規(guī)模巨大、管理非常先進的企業(yè)才有實力選擇這類供應商。

2、選擇主營業(yè)務非CRM的供應商產生的風險。

　　在CRM領域內有一部分供應商是在主營業(yè)務中派生出CRM這項新業(yè)務的，這類供應商只是把CRM作為企業(yè)的輔助業(yè)務，因此試探的成分較多。與專業(yè)廠商相比，無論是對CRM的深刻研究還是資源的投入方面都有一定的差異。最關鍵之處在于，這類新業(yè)務的開展一旦遭受挫折就很容易放棄，以保證其主營業(yè)務的利潤，回顧一下這幾年CRM的發(fā)展，這種實證例子在國內的一些知名管理軟件廠商中已經很容易找到。而CRM的應用是一個持續(xù)提升的過程，后續(xù)服務投入無法保證，成功應用又何從談起呢？

3、沒有專業(yè)的咨詢隊伍造成的風險。

　　CRM首先是一種管理理念，而非單純的軟件或技術，實施CRM項目就是結合企業(yè)具體情況的管理理念復制過程。供應商是否有一支專業(yè)的咨詢隊伍，將直接影響CRM理念能否成功的與企業(yè)具體情況相結合，最終影響項目的成敗。

4、沒有豐富的實施經驗造成的風險。

　　豐富的實施經驗是CRM項目成功應用的基礎。擁有大量的成功客戶，使供應商可以更清楚企業(yè)的管理現狀、競爭環(huán)境和實施CRM可能遇到哪些困難，以及如何克服等，來幫助企業(yè)規(guī)避風險。若沒有這些豐富的經驗，風險控制猶如紙上談兵。

5、CRM軟件本身所帶來的風險。

　　CRM理念是通過固化在軟件上，來具體幫助企業(yè)提升管理水準和業(yè)務能力的。軟件的設計會在三個方面給企業(yè)的應用帶來風險：首先，軟件能否完整的貫徹CRM管理思想，這會直接影響CRM理念與企業(yè)現狀結合的完整性，比如是否能夠基于完整的客戶生命周期來管理客戶；其次，軟件能否支持企業(yè)未來的擴展應用，如是否能支持網上客戶互動應用、客戶接觸中心管理、數據決策挖掘等的應用，這些將最終決定CRM項目能否持續(xù)成功。今天的市場環(huán)境，企業(yè)就象在逆水中行舟，不進則退。企業(yè)的發(fā)展速度是非�？斓�，企業(yè)由公司變成集團，由原來單一的產品線模式變成多業(yè)務線的矩陣式管理。這種組織結構和業(yè)務模式的巨變，CRM軟件在設計時若沒有考慮企業(yè)未來的復雜應用，無論在保護企業(yè)前期投資方面，還是在企業(yè)能否持續(xù)應用方面這都將是致命的。最后，通過分階段實施是規(guī)避項目風險非常有效的方法，采用這種方法的前提條件是，CRM軟件必須能夠進行靈活的配置并具備強大的自定義功能。因為企業(yè)經過前期應用，再進行下一階段的實施時，前期的需求可能又有新的變化，這就要求軟件能夠在本期的實施過程中，通過靈活的配置來解決前期變化了的需求，使企業(yè)的應用保持連貫，而不需要動用程序的開發(fā)，這一點是非常重要的，否則會造成企業(yè)對供應商的依賴性過強。

三、控制風險的措施

（一）、選擇合適的供應商

　　企業(yè)在CRM項目選型過程中，最好能和不同市場定位的供應商都能有所接觸。在與不同類型廠商接觸的過程中，進一步明確自己的需求。要能夠從供應商的實施經驗、產品設計思想、價格、成功案例、專業(yè)性、市場占有率等多個角度去考察，按照風險最低、性價比最高的原則選擇更適合企業(yè)現在和未來發(fā)展需要的CRM供應商。

（二）、合理控制企業(yè)自身的風險

　　管理層必須高度重視CRM，能夠主持并參與項目的整個過程，這也就是我們平常所說的"一把手"工程，只有這樣才能夠及時協(xié)調相關部門的利益，推進實施工作的進展。在系統(tǒng)上線后，要能夠根據員工的實際情況，通過管理手段引導員工熟悉并掌握新的工作方式和流程。

結束語：

　　CRM是追求發(fā)展、追求效益的企業(yè)的必然選擇，它的成功應用會給企業(yè)帶來巨大的現實管理價值和持續(xù)發(fā)展價值，如何能夠成功的應用好CRM來持續(xù)提升企業(yè)的管理水平，是企業(yè)和CRM供應商一個共同探索和不斷實踐的過程。

　　我相信，實施CRM項目的風險雖然不能實現絕對控制，但通過企業(yè)與專業(yè)CRM供應商的密切配合，一定能夠把風險降到最低點。畢竟，大多數實施了CRM的企業(yè)確實是在利潤、員工效率、業(yè)務協(xié)同和避免客戶流失等方面獲得了不同程度的成功。

計算機世界網(www.ccw.com.cn)

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