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CRM的實(shí)施并非易事

石運(yùn)偉譯 2005/05/11

CRM的實(shí)施是一個"錢坑"

  你在實(shí)施客戶關(guān)系管理(CRM)以前,或許得到這樣的警告:實(shí)施CRM就象以前實(shí)施企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP)一樣是帶有風(fēng)險的。據(jù)分析家統(tǒng)計,通常 CRM 失敗項目多于成功項目。為啥CRM系統(tǒng)很難實(shí)施成功呢,主要是它需要在一些單位進(jìn)行許多改變才能適應(yīng)各自的需求。Gartner公司對CRM的實(shí)施進(jìn)行了詳細(xì)分析后認(rèn)為,當(dāng)一些公司設(shè)法應(yīng)用CRM,對客戶信息進(jìn)行管理的過程中,卻不能更好地服務(wù)于客戶。紐約的Mercer管理咨詢公司甚至把CRM比喻成一個"錢坑。" 很多CRM 工程在第一次失敗了,到第二次、第三次嘗試時還是很難成功。

  但是也有一些公司在經(jīng)過兩次或三次嘗試后,CRM運(yùn)行得很正常。正是由于多次的重復(fù)嘗試,才獲得了很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。其中一些失敗的地方可以總結(jié)為典型的IT錯誤習(xí)慣,例如不聽(有時不交談)最終客戶對新系統(tǒng)的想法,或者CRM的實(shí)施團(tuán)隊想一次實(shí)現(xiàn)太多的功能,從而導(dǎo)致實(shí)施周期的延長和預(yù)算的擴(kuò)大。我們從成功實(shí)施過CRM的人們那可以學(xué)習(xí)到很多經(jīng)驗(yàn)。

CRM實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)不可不學(xué)

  PeopleFirst公司是圣地亞哥一家在線汽車租賃公司,在2000 年6月了解到一個著名的CRM提供商后,想全面實(shí)施CRM。 Sharon Spooler是PeopleFirst公司商業(yè)智能方面的副總裁,她說,當(dāng)CRM安裝到三個月的時候,大家才清楚,CRM的實(shí)施并非易事,所做的工作并非同預(yù)期的一樣。她還說:例如實(shí)現(xiàn)對EMAIL銷售的反饋信息進(jìn)行自動管理是一件很難的事情,此外,系統(tǒng)不能正確跟蹤多種形式的電子郵件。結(jié)果是PeopleFirst 不能對他們從事的活動有全面正確的認(rèn)識。"我們嘗試與軟件提供商一起解決存在的問題。 我們試著用許多不同的方法使系統(tǒng)能正常工作。每當(dāng)你認(rèn)為解決了一個問題時,另一個問題又出現(xiàn)了。"Spooler拒絕提及此CRM廠商的名字,在2001 年3月PeopleFirst被迫停止了該項目。

  現(xiàn)在PeopleFirst 把許多存在問題的CRM工作轉(zhuǎn)給了另一家在加利福尼亞的Digital Impact公司。Digital Impact公司處理電子郵件營銷中的管理部分,例如保證消息在HTML和RTF方式中兼容,能夠及時反饋和跟蹤多種方式的信息。同時PeopleFirst自身也利用一些工具進(jìn)行一些活動的處理。對所有的活動都數(shù)據(jù)化,形成數(shù)據(jù)庫的形式,例如產(chǎn)生哪些郵件、產(chǎn)生哪些結(jié)果、哪些客戶發(fā)生反映等等。Spooler總結(jié)到,PeopleFirst 最初犯的一個錯誤,就是期望值過高,想得到的太多了。

  Cessna 飛機(jī)公司在與新澤西州費(fèi)爾菲爾德的StayinFront 公司成功合作前,對CRM也有過幾次不成功的嘗試。StayinFront 公司的銷售力量自動化系統(tǒng)和全面決策支持工具確實(shí)對Cessna 飛機(jī)公司的業(yè)務(wù)起了很大作用。Dave Turner是Cessna 飛機(jī)公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)部經(jīng)理,他說:在1995 和1996 年對CRM進(jìn)行了兩次嘗試,從中得到的教訓(xùn)是很痛苦的。首先,Turner說他知道了選擇一個合適的合作伙伴是需要很長時間的。Cessna曾提出了它的CRM系統(tǒng)的第一個階段的實(shí)施計劃,但是到了第二階段還有很多內(nèi)容沒有實(shí)現(xiàn),提供商的應(yīng)用方案進(jìn)行了大量修訂。沒辦法,公司只能中斷與其合作,項目處于停滯狀態(tài)。Turner說他還懂得了如何去寫一個更合理的軟件合同。例如,他與以前的CRM廠商談判時,沒有對事情出現(xiàn)僵局時如何處理進(jìn)行清晰的界定。當(dāng)軟件不能工作的時候,公司又不得不追加投資。所以他建議其他用戶在這方面要制定一些非常清晰的條款。

  Dennis DeGregor是伊利諾伊州Allstate保險公司的副總裁,他對CRM很有研究,就很好的避免了全面推廣CRM的誤區(qū)。DeGregor承認(rèn)集成式的系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用很低,套件式的系統(tǒng)缺乏主線,但系統(tǒng)要綜合兩者的特點(diǎn)。在2000 年后期,Allstate對一些套件提供廠商提出了一些要求,但是"都沒有從功能上滿足我們的要求",Dennis DeGregor對此很有感觸。加利福尼亞的Sieble公司沒有銷售活動管理模型,SAP AG不能提供預(yù)測模型。因此Allstate選擇了一種綜合的方法,應(yīng)用了五家軟件提供商的至少六個軟件包,包括波士頓Xchange公司的分析活動工具、來克星頓MarketSoft集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)管理軟件。Allstate內(nèi)部的IT人員自己進(jìn)行了系統(tǒng)的集成,系統(tǒng)為公司的發(fā)展提供了前進(jìn)的動力。

CRM實(shí)施的關(guān)鍵是人

  成功實(shí)施CRM的人們都會提及一個問題,那就是CRM 的關(guān)鍵是擁有一個很好地在IT、市場、客戶服務(wù)、營業(yè)部門間協(xié)調(diào)的人。這個人不一定來自IT部門,但能很好地把握好技術(shù)。理論上,他應(yīng)該對首席執(zhí)行官負(fù)責(zé),能夠很好地協(xié)調(diào)好其他的部門經(jīng)理。前面提及的Spooler和DeGregor就是這樣的角色。

  Stephen Nehring就是這樣的人物,他是Sprint(美國著名通訊公司)銷售經(jīng)理。Sprint建立了一個全面的內(nèi)部CRM系統(tǒng),系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)一年來,管理數(shù)據(jù)已經(jīng)達(dá)到了5TB。當(dāng)市場部門需要掌握客戶的更多信息時,Nehring會向IT部門解釋;蛟SIT部門會說:"我們沒有足夠的空間了。" Nehring很清楚如果擁有了這些信息的后果是什么,產(chǎn)生多大的銷售量。當(dāng)然Nehring也會檢查詢問市場部門是否真的需要這樣的數(shù)據(jù),向他們解釋快速獲得、存取這些數(shù)據(jù)的費(fèi)用是多少,是否值得。

  在一個決定被做以前,Nehring會召集全部人員參加CRM 會議。他說:"通過把所有的人召集到一起,把平時電子郵件的內(nèi)容告訴大家,大家一起討論。如果人員不齊我們就把會議延期,我們知道實(shí)施CRM的風(fēng)險。"這樣通過一些辯論,才能在業(yè)務(wù)部門和IT部門之間達(dá)成共識,才知道CRM的真諦。

  Denis Pombriant是波士頓Aberdeen集團(tuán)公司的分析家,他說:每家公司即使在同一個行業(yè)處理的業(yè)務(wù)也不相同。對于一個CRM提供商來說不可能提供適合所有客戶的產(chǎn)品。有些公司是剛從事CRM的技術(shù)研究,怎樣來幫助這樣的公司呢?有些CRM提供商對CRM系統(tǒng)進(jìn)行分解模塊化,就是很好的辦法,這樣有利于客戶進(jìn)行組合來適應(yīng)他們的應(yīng)用需求。

作者供稿 CTI論壇編輯



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