富邦金融控股公司由CRM支持“一站式服務(wù)”
2004/06/25
富邦金融控股公司（以下簡稱富邦金控）是一家臺灣金融服務(wù)集團(tuán)，旗下包括提供銀行、信用卡、產(chǎn)險、壽險、證券、期貨等金融服務(wù)的子公司，其企業(yè)目標(biāo)是向客戶提供“一站購齊”的金融服務(wù)。2001年金融控股公司成立后，如何整合公司旗下各子公司的客戶資料，充分利用集團(tuán)內(nèi)最大的“金礦”有效地整合營銷和交叉銷售，以形成合并后多元化經(jīng)營的綜合效益，是富邦金控取得市場競爭優(yōu)勢的良好機(jī)遇，同時也是面臨的巨大挑戰(zhàn)。
在富邦金控成立之初，面臨的狀況是: 大部分業(yè)務(wù)部門均以產(chǎn)品為導(dǎo)向，缺乏跨業(yè)務(wù)部門的集團(tuán)規(guī)模的CRM策略；客戶信息分散在各個子公司的客戶數(shù)據(jù)庫中，他們在進(jìn)行客戶分析和營銷活動計劃時無法對客戶進(jìn)行整體性評價，缺乏相關(guān)客戶資料的支持; 各子公司進(jìn)行客戶管理和客戶營銷時，各自為戰(zhàn)，對一個客戶多次進(jìn)行產(chǎn)品營銷，甚至出現(xiàn)各子公司爭搶客戶，導(dǎo)致內(nèi)部資源的浪費(fèi)和客戶忠誠度降低；大部分業(yè)務(wù)部門的營銷活動經(jīng)驗、能力顯然不足，而且營銷的投資回報（如ROI、客戶響應(yīng)率等）也未進(jìn)行有效評估;在系統(tǒng)方面，各子公司內(nèi)部以及各子公司之間存在銷售渠道的沖突，而且未充分利用數(shù)據(jù)倉庫和商業(yè)智能等IT技術(shù)來了解客戶，以支持前臺的銷售。
為了確保集團(tuán)中的IT系統(tǒng)能有效支持各項業(yè)務(wù)的發(fā)展，富邦金控決定基于Teradata數(shù)據(jù)倉庫建立集團(tuán)企業(yè)級的整合客戶資料，并在此基礎(chǔ)上建設(shè)CRM系統(tǒng)以支持集團(tuán)的交叉銷售策略。
用CRM整合多種渠道
該系統(tǒng)建立在整合的集團(tuán)企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫分析平臺之上，利用收集到的、完整的客戶互動行為記錄，提供實(shí)時的客戶管理，整合集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)的銷售渠道進(jìn)行數(shù)據(jù)庫行銷，以設(shè)計及執(zhí)行市場營銷活動。該方案包括“三個整合”，即整合客戶信息、營銷流程以及銷售渠道。
整合客戶信息 CRM系統(tǒng)的基礎(chǔ)是整合的客戶信息，富邦金控整合所有子公司的客戶信息進(jìn)入Teradata數(shù)據(jù)倉庫中，從而使每個客戶在集團(tuán)的產(chǎn)品持有、利潤貢獻(xiàn)、往來關(guān)系等資料一目了然。在此基礎(chǔ)之上進(jìn)行客戶分析和客戶細(xì)分，真正將金控公司從面向產(chǎn)品的客戶管理方式轉(zhuǎn)向以客戶為核心的管理方式。
在整合的客戶信息的基礎(chǔ)上，富邦金控進(jìn)行了許多客戶分析以了解其客戶。如通過BIU（商業(yè)智能分析小組）分析發(fā)現(xiàn)，一般行業(yè)的CRM“80/20”理論，在金控公司的子公司竟然是“98/2”，也就是說對銀行貢獻(xiàn)度達(dá)98％的客戶占全部客戶的比重竟然只有2％; 在證券客戶中，調(diào)查最近一年內(nèi)還有交易的比重，竟然不到一半。
此外，富邦金控又按照客戶的財力、往來、利潤貢獻(xiàn)度等三個因素，將客戶細(xì)分為八種類型，對于不同的細(xì)分客戶群，公司將按照客戶管理策略來區(qū)別對待和管理。如頂級客戶是那種財力強(qiáng)、往來項目多、利潤貢獻(xiàn)度高的客戶，這類客戶在整個金控公司大約有5～6萬人，占全部客戶的比重雖然不到3％，但需要全力確保和鞏固；有些財力低、往來項目少，但利潤貢獻(xiàn)度高的客戶，金控公司的往來策略則是注意其風(fēng)險；對于絕大多數(shù)財力少、往來項目不高、低利潤貢獻(xiàn)度的“雞肋式”客戶，則由業(yè)務(wù)員再開發(fā)往來可行性�？傊總�客戶都被富邦金控貼上標(biāo)簽，按照不同的細(xì)分策略來分別管理。
整合營銷流程 在富邦金控成立之初，各子公司獨(dú)立進(jìn)行客戶的營銷和銷售，帶來的負(fù)面效果是：信息不一致，各子公司所擁有的片面的、不一致的客戶信息，導(dǎo)致營銷活動中傳遞給客戶的信息是沖突和不一致的; 銷售渠道也有沖突，各子公司獨(dú)立地進(jìn)行營銷活動而沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)，導(dǎo)致對銷售渠道資源的爭搶。
為了改變這種現(xiàn)狀，富邦金控公司在實(shí)施CRM系統(tǒng)時，設(shè)計了新的營銷活動管理架構(gòu)。在新的架構(gòu)下，仍然由各個子公司負(fù)責(zé)營銷活動的管理，但是在集團(tuán)級加入一個協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，作為整個金控公司營銷活動的監(jiān)控和管理，主要負(fù)責(zé)管理集團(tuán)級客戶接觸的規(guī)則和眾多營銷活動的優(yōu)先次序，按照協(xié)定的規(guī)則和優(yōu)先順序，協(xié)調(diào)接觸的客戶群以及接觸時機(jī)。
從系統(tǒng)而言，以上這些規(guī)則都在Teradata CRM中進(jìn)行設(shè)定。此外，Teradata CRM系統(tǒng)還可以定義不同的客戶溝通類型（Sales、Risk、Information等），并且可定義相同類型和不同類型前后兩次溝通之間的時間頻率、數(shù)量等規(guī)則，從而避免不斷重復(fù)地打擾客戶，也減少了無效的銷售活動及成本浪費(fèi)。
整合銷售渠道 CRM系統(tǒng)的建設(shè)無疑會涉及到與前端客戶接觸渠道的整合。富邦金控在CRM系統(tǒng)建設(shè)過程中，將營銷系統(tǒng)與Call Center、個人理財和客戶經(jīng)理系統(tǒng)等銷售渠道進(jìn)行整合，以形成端到端的CRM環(huán)路，如直郵（Direct Mail）、Call Center（包括Auto-dialer、SMS、FAX、E-mail）、Internet、客戶經(jīng)理系統(tǒng)等; 同樣，經(jīng)過前端渠道處理過的信息（客戶反饋信息），再通過整合的信息交互渠道，傳回CRM系統(tǒng)進(jìn)行進(jìn)一步的分析和決策，達(dá)到分析型CRM系統(tǒng)與操作型CRM系統(tǒng)的無縫整合（如圖所示）。
富邦金控通過整合銷售渠道，將數(shù)據(jù)分析、營銷管理人員與銷售渠道聯(lián)結(jié)起來，不僅提高了營銷的效率，縮短了反饋周期，而且真正使CRM系統(tǒng)服務(wù)于集團(tuán)的業(yè)務(wù)運(yùn)營和交叉銷售。
實(shí)施效果
富邦金控公司的CRM系統(tǒng)，不僅很好地整合了下屬子公司所有的客戶信息，而且基于此開展了有效的交叉銷售活動。系統(tǒng)實(shí)施一年后，經(jīng)過統(tǒng)計，人壽的保費(fèi)收入中20％來自銀行渠道，銀行信用卡的發(fā)卡量中，約有10％來自銀行以外的其他渠道，新推出的白金卡通過交叉銷售機(jī)制，很快成為了市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌。在2003年前三個季度，通過交叉銷售機(jī)制銷售的產(chǎn)險保費(fèi)收入比重，由2002年的12.2%提高到20.02%，壽險則由30％提高到54.3%。
此外，利用整合客戶信息基礎(chǔ)之上的CRM系統(tǒng)，富邦金控公司大大提高了營銷活動的響應(yīng)率，節(jié)約了大量營銷成本。在2003年5月，金控公司推出免費(fèi)白金卡，他們根據(jù)CRM系統(tǒng)找出了20萬個潛在客戶。結(jié)果，由于目標(biāo)客戶的選擇得當(dāng)，以及銷售渠道的利用合理，富邦金控成功地推銷出8萬張白金卡，成功率達(dá)到40％。要知道，一般的營銷活動的成功率能達(dá)到1％～2％就不錯了。
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