上海通用：CRM的先行者
苗郁
2002/11/04
通用強(qiáng)調(diào)建立與客戶之間的長久的對話，即通常所說的CRM系統(tǒng)，這在國內(nèi)汽車廠家中是第一個(gè)建立的。與眾不同的是，通用不但是最早建立CRM的，而且是最早建立比較規(guī)范的客戶支持中心的，在整個(gè)汽車工業(yè)中是第一個(gè)用因特網(wǎng)和客戶交流的廠商。
有人曾問過通用公司，你們是一個(gè)什么樣的公司？通用的回答說，他們是制造公司，是制造汽車的。但是，來自戰(zhàn)略咨詢公司的研究報(bào)告指出，如果通用公司仍然抱著做一個(gè)制造企業(yè)的戰(zhàn)略不放的話，那么，少則20年，多則50年，通用汽車公司就有可能會從地球上消失。
這個(gè)有點(diǎn)聳人聽聞的研究報(bào)告，引發(fā)了通用公司在全球?qū)嵤┢洹耙钥蛻魹橹行摹钡腃RM戰(zhàn)略。在上海，上海通用是上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司和美國通用汽車公司各投資50%組建而成的迄今為止中國最大的中美合資企業(yè)，總投資為15.2億美元。他們力爭從整體上突顯自己的品牌優(yōu)勢，全面樹立公司整體形象。而這一想法，正好與美國通用的戰(zhàn)略不謀而合。
窮則變
上海通用營銷部總監(jiān)孫曉東在講到公司的整體營銷體系時(shí)說：首先，公司確定以客戶為中心的理念，在這個(gè)理念的指導(dǎo)下，才有一些關(guān)鍵性的策略層面的舉措。通用強(qiáng)調(diào)建立與客戶之間的長久的對話，即通常所說的CRM系統(tǒng)，這在國內(nèi)汽車廠家中是第一個(gè)建立的。與眾不同的是，通用不但是最早建立CRM的，而且是最早建立比較規(guī)范的客戶支持中心的，在整個(gè)汽車工業(yè)中是第一個(gè)用因特網(wǎng)和客戶交流的廠商。
CRM的建立，也是上海通用在激烈的市場競爭中的感悟。據(jù)其上游供應(yīng)商的介紹，由于上海通用基本是按訂單生產(chǎn)，因此其物料計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售訂單信息都是打通的。開始時(shí)由于客戶訂單經(jīng)常改變，如座椅真皮的顏色由黑色改成米黃色，導(dǎo)致供應(yīng)商總是每種顏色都準(zhǔn)備一些，但經(jīng)過一段時(shí)間之后發(fā)現(xiàn)米黃色供不應(yīng)求，出現(xiàn)缺貨，而黑色無人問津，不僅造成庫存積壓，還耽誤了生產(chǎn)。只有上海通用使一二級供應(yīng)商能及時(shí)從客戶端看到生產(chǎn)計(jì)劃的改變，及時(shí)調(diào)整自己的生產(chǎn)及采購計(jì)劃，使其有更大的提前期，最終達(dá)到既能及時(shí)供貨又不造成庫存積壓和資金的占用。因此，進(jìn)一步的信息化已是勢在必行。
據(jù)上海通用介紹，在引進(jìn)CRM前，在采購、財(cái)務(wù)系統(tǒng)上海通用用的SAP，制造、生產(chǎn)車間控制、物料計(jì)劃、采購、銷售、訂單管理及分銷系統(tǒng)等關(guān)鍵部分仍沿用通用的核心公共系統(tǒng)，這一部分超過了全部系統(tǒng)的50%。但由于該系統(tǒng)是10年前EDS開發(fā)的，開發(fā)程序語言比較舊，因此讓國內(nèi)的人員修改程序也比較麻煩，而且還要再購買一臺價(jià)值200萬美元的IBMMAINFRANE大型機(jī)，使IT費(fèi)用扶搖直上。另外，兩個(gè)系統(tǒng)之間的接口問題，也耗費(fèi)了很多時(shí)間去開發(fā)，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換時(shí)也難免出現(xiàn)偏差。這也使得上海通用痛下決心進(jìn)行新的系統(tǒng)建設(shè)。
變則通
上海通用按照美國通用公司全球戰(zhàn)略的部署以及在中國的具體情況，選用了Siebel的CRM系統(tǒng)，并請?jiān)趯?shí)施CRM方面非常有經(jīng)驗(yàn)的IBM公司提出解決方案并負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體實(shí)施。
據(jù)市場部的人員介紹，在整個(gè)實(shí)施期間，上海通用的許多資深管理人員以程序使用者的身份與項(xiàng)目組成員一起工作。由于這些具有豐富業(yè)務(wù)及組織結(jié)構(gòu)知識的流程掌握者的加入使得實(shí)施策略更具實(shí)力，項(xiàng)目實(shí)施中的一些障礙也因此得以快速地解決。
在以往的管理中，通用已經(jīng)非常注重?cái)?shù)據(jù)的整理和儲存，但是從CRM的角度來分析，就會發(fā)現(xiàn)有些數(shù)據(jù)是殘缺的，有些數(shù)據(jù)是完全沒有用的。例如，原來的系統(tǒng)中只有客戶購買汽車時(shí)的數(shù)據(jù)，但是，從客戶購車開始，到這輛車的使用狀況如何，汽車有沒有進(jìn)行過修理，如果進(jìn)行過修理，在哪個(gè)維修站修理了哪些內(nèi)容、更換了什么零部件，甚至具體到是哪個(gè)工人來操作的等等數(shù)據(jù)就沒有。缺乏這些汽車動態(tài)過程的數(shù)據(jù)，就無法對車輛進(jìn)行完整的了解，也無法向客戶提供更有針對性的服務(wù)。有很多數(shù)據(jù)是分布在上海通用內(nèi)部各部門之間的，還有很多數(shù)據(jù)目前沒有，是需要由全國各地的上海通用汽車零售商以及維修站來提供的。因此，在實(shí)施CRM時(shí)，就必須提高機(jī)構(gòu)內(nèi)部協(xié)同工作的效率。主要是針對上海通用公司客戶服務(wù)中心、大客戶銷售代表以及零售商、市場活動和售后服務(wù)站這樣4個(gè)部分，使他們能夠既協(xié)同工作，又能提高效率。同時(shí)，開拓新的客戶接觸渠道，為客戶提供新的個(gè)性化的接觸渠道。
通則立
上海通用汽車的CRM實(shí)施并不是一帆風(fēng)順的。美國通用上海代表處的人員介紹說，企業(yè)中阻礙成功實(shí)施CRM的因素有很多，如缺乏企業(yè)一把手的支持、脫離實(shí)際的期望、項(xiàng)目管理能力不強(qiáng)等。
上海通用在實(shí)施結(jié)束后，也發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)與最初的設(shè)想有著很大的差距，最大的阻力來自于外部。由于系統(tǒng)對客戶信息有要求，零售商為了對付系統(tǒng)，專門招了一個(gè)會電腦操作的人員，每天往電腦里面錄入各種信息。這個(gè)工作本來應(yīng)該是銷售人員自己主動來做，錄入的過程同時(shí)也是對信息進(jìn)行篩選分析的過程�，F(xiàn)在的結(jié)果違背了系統(tǒng)規(guī)劃的初衷，本來使用CRM系統(tǒng)是為了提高銷售人員的效率，現(xiàn)在反而成了銷售人員以及零售商的累贅。
零售商多年來已經(jīng)形成了一套銷售汽車的習(xí)慣，現(xiàn)在要求采用CRM系統(tǒng)來管理客戶、管理銷售，他們感到非常不習(xí)慣，更重要的是，他們還看不到自身的經(jīng)濟(jì)利益，而上海通用又無法通過行政手段來制約。因此，上海通用也一直希望能夠找到應(yīng)用CRM系統(tǒng)比較好的零售商，并幫助他們總結(jié)應(yīng)用CRM的經(jīng)驗(yàn)，作為標(biāo)桿來帶動其他的零售商，進(jìn)而使得所有的零售商提高CRM系統(tǒng)的應(yīng)用水平。
據(jù)上海通用市場部介紹，去年美國最具權(quán)威性的獨(dú)立調(diào)查機(jī)構(gòu)針對中國市場上絕大部分進(jìn)口和國產(chǎn)的轎車所作的調(diào)查中，上海通用的銷售滿意度名列第二位，售后服務(wù)滿意度居第一位。這樣的成功在多大程度上歸功于他們的CRM系統(tǒng)還很難測算，但是公司整體實(shí)力的提升已是有目共睹。
有咨詢?nèi)藛T打了一個(gè)比喻，如果一個(gè)公司花了2元錢上了CRM系統(tǒng)，那么它還得花8元錢用于公司銷售、市場、人和公司的組織配合。CRM系統(tǒng)的目的，是如何將客戶保留住，讓客戶成為通用汽車的忠誠客戶，進(jìn)而成為終生客戶。上海通用汽車公司還是一個(gè)新的公司，很多的工作是增加潛在客戶流量，將潛在客戶轉(zhuǎn)化為通用汽車的客戶還需要過若干年的時(shí)間，CRM的價(jià)值還留待時(shí)間去評判。
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