CRM原罪：25種管理工具排名倒數(shù)第三
管政
2002/08/30
早春期的中國CRM應(yīng)用與盛夏期的美國面臨同樣的問題———“供應(yīng)商過分宣傳是有罪過的，但是作為客戶的你不要成為從犯”
CRM原罪：25種管理工具排名倒數(shù)第三
在過去六到八個月中，有關(guān)客戶關(guān)系管理（CRM）失敗的討論一浪接過一浪。GartnerGroup發(fā)現(xiàn)，實施CRM項目的公司中有55％未能實現(xiàn)最初的期望值。Bain＆Company去年對451名高級主管的一次調(diào)查評估中發(fā)現(xiàn)，CRM在25種“最讓客戶滿意的管理工具”中排名倒數(shù)第三，Bain＆Company還發(fā)現(xiàn)，有1／5的用戶認為公司的CRM創(chuàng)新不僅沒有實現(xiàn)利潤的增長，而且還破壞了長期存在的關(guān)系。
盡管實施CRM存在許多錯誤，但是與其他IT應(yīng)用投資相比，許多公司還是期望在CRM項目上投入更多的資金。MetaGroup預(yù)測CRM軟件的市場將從2001年的200億美元上升到2003年的460億美元。
根據(jù)ForresterResearch的研究，美國企業(yè)實施一個大型的CRM項目要花費600萬至1300萬美元。而且這不僅僅是一種資金的投入，也需要花費相當多的時間與精力。與供應(yīng)商所聲稱的90天實施時間相比，更多的CRM系統(tǒng)實施需要花費2年以上的時間。
既然下了這么大的賭注，尋找一些CRM項目失敗的原因顯得尤為重要。
大肆宣傳與不切實際的期望
像大多數(shù)新的管理系統(tǒng)工具一樣，CRM已經(jīng)被鼓吹得有點泡沫橫飛了。CRM供應(yīng)商發(fā)動了強大的宣傳攻勢，而客戶則幻想一些不切實際的功能。企業(yè)購買太多的功能，但又不能用于他們特定的客戶管理的需求。通常，供應(yīng)商推動了CRM購買，而不是客戶首先定義他們的管理需求，然后交付工具來滿足他們的需求。根據(jù)St.Paul，Minn的High－YieldMarketing負責人DickLee的說法，“事實上供應(yīng)商過分宣傳是有罪過的，但是作為客戶的你不要成為從犯，現(xiàn)在CRM的應(yīng)用要義非常清晰——如果你首先選擇軟件，你將走向失敗�！�
令人感到詫異的是，大多數(shù)CRM項目并不是因為技術(shù)不充分而失敗。更為常見的原因是，CRM是由于缺乏與企業(yè)目標的一致性、缺乏組織結(jié)構(gòu)的充分準備以及其它一些無效的商業(yè)計劃和管理。
沒有清楚的客戶戰(zhàn)略
而失敗最大的起因在于——在沒有制定好一個清楚的客戶戰(zhàn)略之前，就開始部署CRM工具。因此，公司需要在購買軟件和猶豫不決實施之前應(yīng)當識別CRM的目標。比如，你是否希望減少處理客戶質(zhì)詢的成本；你是否希望贏得新的客戶；你是否希望把重點放在保留高價值的客戶上；你是否希望培育更高價值的客戶，銷售更多的產(chǎn)品或更高價值的產(chǎn)品等等。
一些公司也存在客戶戰(zhàn)略，但是往往是泛泛而論。“一些公司讓CRM項目服務(wù)于許多不同利益的地方，往往因為目標廣泛而深受其害�！盙iga信息集團CRM副總裁ErinKiniken認為公司可以通過仔細定義具體的短期客戶目標來規(guī)避風險，而且明確的項目目標必須能夠融入到一個整體戰(zhàn)略中。
變革的準備不足
即使企業(yè)制定了一個明智的客戶戰(zhàn)略，但如果沒有改革公司的組織結(jié)構(gòu)來適應(yīng)所制定的戰(zhàn)略，CRM項目仍然會失敗。一個CRM項目必須要在技術(shù)實現(xiàn)之前樹立正確的員工態(tài)度和行為。企業(yè)必須首先針對“以客戶為中心”的價值、新流程的開發(fā)、員工培訓(xùn)、公司愿境與薪酬規(guī)劃進行溝通，同時管理大量與實施一個客戶戰(zhàn)略相關(guān)的其它問題。
“由于CRM面向客戶管理的本性促使CRM只是一種處理表面問題的流程”———是實施CRM一個常見的誤解。要想真正獲得成功，CRM需要業(yè)務(wù)流程與組織上的深度變革，管理上的深度變革被認為是CRM走向成功最大的挑戰(zhàn)之一，CRMForum最近進行的一次調(diào)查發(fā)現(xiàn)，87％的應(yīng)答者認為變革問題是CRM項目失敗的首要原因。Kiniken說：“當CRM被成功實施時，它像一個巨大的敲碎企業(yè)內(nèi)部墻壁的手提鉆�！�
缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)
正是因為CRM對企業(yè)管理上的影響深度，因此，“一把手原則”極為關(guān)鍵的�！靶枰狢XO層面所有的高層參與，”Kiniken認為，因為CRM對一個組織變革范圍和類型的需要，只有CXO這個高度層次與權(quán)力的才能確定CRM的戰(zhàn)略方向并與員工進行最有效的溝通。因為只有他們能夠消除部門間的障礙，重新定義績效激勵，并阻止中層經(jīng)理對“腳下起火”的反對，以確保組織變革的進行。
不僅如此，高層參與正確適時的推動培訓(xùn)計劃是另外一個重要問題。
一旦高層主管決定讓員工參與到CRM項目中，“培訓(xùn)計劃”必須為員工開發(fā)出必要的技能來有效地使用CRM。高級主管必須也能確保———無論誰具體主管CRM項目實施，都應(yīng)當具有項目管理的專業(yè)技能。
忽視標準
如果沒有建立正確的成功標準，最好的CRM規(guī)劃也會像缺少舵手的航船。Giga信息集團的調(diào)查表明，僅有30％的公司具有CRM測評策略。在同樣的調(diào)查中，55％的公司有測評CRM收益的規(guī)劃，但是沒有一個具體的策略來實施它。甚至使用標準規(guī)劃的企業(yè)也經(jīng)常誤用標準。例如，一個企業(yè)的客戶戰(zhàn)略是“保留客戶”，但它僅僅測評通過呼叫中心的客戶數(shù)量，標準顯然不足以支持這一客戶戰(zhàn)略。根據(jù)AMR
Research的高級分析師KevinScott所言，公司應(yīng)當在實施CRM創(chuàng)新和系統(tǒng)之前測評他們的客戶管理，從而讓他們有一個決定項目的相關(guān)成功或失敗的基準。
忘記了CRM中的“C”代表的是“客戶”
最具有諷刺意味的是，實施CRM的企業(yè)居然忘記了CRM中的“C”代表的是“客戶”。許多公司在設(shè)計CRM戰(zhàn)略和項目之前并沒有收集和估計客戶流量。Kiniken說，實施CRM表明你能夠更好地管理客戶，但是，公司自動化了一整套流程本身并不能讓客戶愉悅。
很多企業(yè)經(jīng)常使用CRM來改善他們的運營效率，而不是有效改善他們與客戶關(guān)系。例如，呼叫中心員工通�；ê艽罅馓幚肀M可能多的客戶呼叫，而不能確�？蛻舻膯栴}能夠真正被有效處理。Kiniken指出，有（CRM系統(tǒng)）驅(qū)使客戶通過迷宮似的聲音郵件系統(tǒng)受挫體驗的公司經(jīng)常將其CRM視為企業(yè)級的內(nèi)部應(yīng)用。
企業(yè)錯誤地假設(shè)技術(shù)總是對待客戶最好的手段，部分是由于以效率為借口引起的。Gartner的Eisenfeld說：“你不需要技術(shù)來推動CRM的正確實施�！逼髽I(yè)可能會對CRM項目的結(jié)果感到失望，因為他們沒有真正使用這些項目來創(chuàng)造客戶滿意。
或許企業(yè)正開始從失敗中學(xué)到了一些經(jīng)驗�，F(xiàn)在可以看到兩個比較有意義的趨勢。CIO和CTO數(shù)量的增加，好像人們理解了CRM首先是一種需要變革組織行為的企業(yè)戰(zhàn)略。
而不只是一種技術(shù)創(chuàng)新。
然而，仍然有許多企業(yè)正在重蹈CRM的同樣錯誤。也就意味著除非更多的公司從過去的失敗中總結(jié)經(jīng)驗，否則CRM悲劇將重新上演。
ChinaByte e企業(yè)(e.chinabyte.com)
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