證券行業(yè)的CRM戰(zhàn)略

技術蒙汗藥

林建 2001/12/04

那漢子收了錢，挑了空桶，依然唱著山歌，自下岡子去了。
那七個販棗子的客人立在松樹旁邊，指著這一十五人，說道：“倒也！倒也！”
只見這十五個人，頭重腳輕，一個個面面廝覷，都軟倒了。
---——《水滸》第十五回 楊志押送金銀擔 吳用智取生辰綱

“技術蒙汗藥”這一提法是形容技術提供商脫離客戶的實際需求，盲目推銷高端產(chǎn)品以追求高贏利的銷售策略。當你認為CRM是一個純技術的項目時，你已經(jīng)中了別人的蒙汗藥。

國內(nèi)證券公司的CRM系統(tǒng)正在以各種形式啟動和進行。天同證券正在開發(fā)網(wǎng)上經(jīng)紀人項目；廣東證券中天網(wǎng)已經(jīng)做好了集中式的呼叫中心系統(tǒng)；飛虎網(wǎng)正在做經(jīng)紀人和呼叫中心系統(tǒng)；廣發(fā)證券已經(jīng)建成了把營業(yè)部呼叫中心系統(tǒng)和一套用網(wǎng)站信息支持的經(jīng)紀人和客戶結合起來的互動式 “e對壹的服務功能”等等。他們的目標是相同的：加強證券公司經(jīng)紀業(yè)務對客戶的服務和支持，提供多種對客戶個性化貼身服務的方式和方法。

但是國內(nèi)證券行業(yè)對CRM的理解，基本是從技術的角度去認識和啟動的，這和跨國公司初始的引導有很大的關系。眾多的跨國技術公司有著不同的產(chǎn)品系列，所以對CRM也有不盡相同的解釋。通常，跨國技術提供商們都會用CRM解決方案為證券公司描述一個十分美好的前景，同時還會列出一長串需要以美元購買的模塊。然后，再告訴證券公司這只是一個通用產(chǎn)品，要完全變成適合證券行業(yè)的CRM系統(tǒng)還需要幾個月的客戶化開發(fā)。當券商把所有的產(chǎn)品、開發(fā)費用和開支計算出來后發(fā)現(xiàn)，開發(fā)CRM系統(tǒng)將是一個巨大的資金漏斗。許多項目的工期一拖再拖，投資不斷地追加，甚至成倍地增長，不但看不到項目的結束之日，而且也不知道最后是否能拿出可用的系統(tǒng)，更不用談是否能夠?qū)崿F(xiàn)項目開始時的承諾了。

正是由于這種過分偏重技術導向的引導，使得證券行業(yè)的決策層對CRM系統(tǒng)的內(nèi)涵認識不足，反映在CRM系統(tǒng)的建設上，就是決策的猶豫不決。還有的證券公司啟動建設CRM系統(tǒng)后遇到了不少困難，結果不是放緩了進度就是修改了實施戰(zhàn)略。長城證券研究了自己的CRM需求后，開始了系統(tǒng)開發(fā)，現(xiàn)在已經(jīng)由于種種原因停了下來。

不僅在中國，美國的企業(yè)在對CRM戰(zhàn)略的理解和發(fā)展上也存在著偏差，也為推行CRM付出了巨大的代價。根據(jù)美國《CIO》雜志報道，一個大電訊公司在1999年底為1000名銷售代表開發(fā)了一個重要的CRM應用系統(tǒng)，系統(tǒng)的成本是每個用戶1萬元美金。這個電訊公司一年后發(fā)現(xiàn)只有不到100個人在使用這個系統(tǒng)。美國的一個CRM專家指出：在高級經(jīng)理追問業(yè)務效益和銷售人員在技術面前退縮并埋怨CRM不可能幫助銷售之后，許多幾百萬美元的CRM項目都悄悄地停止或失敗了。沒有人會承認一個1億美元的項目失敗了，但是當你在尋求回報的時候，你卻發(fā)現(xiàn)什么也沒有。根據(jù)Gartner Group最近的統(tǒng)計信息，美國CRM系統(tǒng)建設的失敗率達到60%以上。

Gartner Group的分析家指出，“CRM的概念在證券機構中繼續(xù)被錯誤地理解和應用”。

CRM是買不到的

Gartner Group在上世紀末提出了客戶關系管理的概念。他們是這樣定義CRM的：“客戶關系管理（CRM）是代表增進贏利、收入和客戶滿意度而設計的，企業(yè)范圍的商業(yè)戰(zhàn)略”。要實現(xiàn)CRM這一商業(yè)概念，當然離不開技術和信息系統(tǒng)的支持。許多技術公司都對CRM的概念添加了具有本公司技術和產(chǎn)品特點的調(diào)料，宣揚自己有端到端的CRM解決方案。但是事實和市場上的渲染正相反，你不可能在市場上買到CRM產(chǎn)品。Gartner Group研究部的一位經(jīng)理指出：CRM實際上是一個商業(yè)戰(zhàn)略，而不是一組產(chǎn)品。事實上，Gartner Group直到現(xiàn)在也沒有定義任何與CRM相關的信息系統(tǒng)和信息技術。鑒于目前市場對Gartner Group提出的CRM概念的狹義解釋，Gartner Group最近更希望把CRM引用為“CRM商業(yè)戰(zhàn)略”，而不再是單純的“CRM”。

現(xiàn)在，聲稱自己有CRM系統(tǒng)的不同廠商都有自己對CRM系統(tǒng)的產(chǎn)品定義。例如，Oracle公司的CRM系統(tǒng)是由呼叫中心、市場營銷、客戶服務、客戶支持、客戶人工智能組成的；Unisys公司的CRM系統(tǒng)是由營銷自動化、客戶聯(lián)系管理、銷售力量自動化、合作伙伴關系管理、客戶服務與支持、在線幫助和基礎設施管理、定單/合同管理、質(zhì)量管理組成；而IBM的解決方案更簡單，是由呼叫中心、CSR座席員系統(tǒng)、客戶信息數(shù)據(jù)庫、Web Collaboration（網(wǎng)站協(xié)同應用）和Siebel公司的 eFinance產(chǎn)品組成的。

事實上，盡管CRM系統(tǒng)在不同的行業(yè)其組成都不盡相同，但是在市場營銷，對客戶分析、服務和支持方面，以及在呼叫中心的使用上都是共通的。CRM商業(yè)戰(zhàn)略的重點是在對客戶全方位的了解，以及提供有針對性的個性化服務。Cutter Consortium在2001年6月對美國使用CRM公司的一個調(diào)查報告中，指出了CRM系統(tǒng)功能模塊重要性的分布情況（見下表）。

從調(diào)查統(tǒng)計可以看出，對客戶的認識是CRM系統(tǒng)應用成功與否的關鍵，其次為對客戶個性化的服務和貼身的市場活動，這三項加起來的重要性達到了74%。

美國的許多技術公司對CRM系統(tǒng)的定義主要體現(xiàn)在和客戶的接觸，以技術為先導的銷售、客戶服務和支持，還有以技術為先導的市場行為。這一技術定義當然為技術公司創(chuàng)造了一定的市場，但是卻把客戶引向了歧途。它的危害在于使企業(yè)把一個原本需要管理層參與決策的企業(yè)級的市場贏利的商業(yè)戰(zhàn)略，變成了低一層次的對技術的應用和理解，認為購買了技術公司的CRM解決方案，公司就可以實現(xiàn)CRM。正是由于技術公司在銷售中施放出的這一技術蒙汗藥，使得許多公司錯誤地把建設CRM的工作交給了技術部門去執(zhí)行，結果在已經(jīng)介入了CRM系統(tǒng)招標建設的時候才發(fā)現(xiàn)公司的管理決策沒有跟上，而且對技術的投資也只是整個CRM商業(yè)戰(zhàn)略的一個很小的部分，因此不得不減緩或是停止建設CRM系統(tǒng)的項目。這樣的決策失誤導致了在前期的投資、時間和人力資源上的浪費，加大了整個CRM建設的時間成本和資源成本。問題可以嚴重到當一個公司重新開始審視CRM項目的時候，發(fā)現(xiàn)自己在前期的錯誤已經(jīng)導致公司喪失了在市場商戰(zhàn)中的先機。

業(yè)務是技術的靈魂

其實，證券公司在建設CRM系統(tǒng)時所面臨的困惑，以及這種業(yè)務需求和技術本末倒置的現(xiàn)象，在集中式交易系統(tǒng)和其他大型系統(tǒng)的建設中同樣存在�？梢哉f證券行業(yè)在CRM系統(tǒng)建設中的現(xiàn)狀，是整個證券行業(yè)在建設新的業(yè)務系統(tǒng)和信息系統(tǒng)時的縮影。從任何角度來講，技術本身的存在并沒有價值，業(yè)務才是技術的靈魂。只要證券公司從經(jīng)營和管理的戰(zhàn)略開始，從業(yè)務需求著手，結束于對業(yè)務需求和管理的落實，對CRM技術平臺的建設將自然地水到渠成。

證券公司現(xiàn)階段面臨的問題，是尋找和建立一個自己的CRM商業(yè)戰(zhàn)略，圍繞自身業(yè)務的核心競爭能力建設一個相對應的CRM系統(tǒng)。證券公司在啟動CRM系統(tǒng)的時候，必須注意以下幾個問題：

1. CRM的關鍵詞是管理而不是計算機系統(tǒng)。
2. 啟動一個CRM系統(tǒng)項目，不是公司CIO或是CTO的責任，而是公司建立以客戶為中心的服務戰(zhàn)略的開始。
3. 公司的相關業(yè)務部門必須領導和監(jiān)控CRM的項目及其進程，制定出業(yè)務需求。
4. 技術部門必須無條件地支持并實施公司的CRM戰(zhàn)略步驟。

從Gartner Group對CRM的定義來看，證券公司對CRM戰(zhàn)略的投入只有開始而沒有結束，因為公司對市場和贏利的追隨是永遠的目標。因此可以說，沒有任何廠商和技術公司能夠提供一套完整的CRM系統(tǒng)。在美國眾多CRM系統(tǒng)項目失敗的另一大原因是期望值過高，希望經(jīng)過一次努力就完成公司對CRM系統(tǒng)的建設和戰(zhàn)略部署，并且能立即實現(xiàn)贏利，轉變公司對客戶的服務方式和方法。其結果是項目規(guī)劃過于龐大，導致項目的資金預算和時間預算失控。

我們應該清楚地看到，對客戶關系管理的行動最終是體現(xiàn)在為客戶服務上。過去證券公司的信息、咨詢和服務水平落后和投入不足的事實導致了這一領域信息系統(tǒng)建設的落后，這也正是如此眾多的廠商都看好經(jīng)紀業(yè)務系統(tǒng)的原因。要改變這種落后的現(xiàn)狀，證券公司需要打造一個“客戶服務中心”，加強對經(jīng)紀人的培養(yǎng)和對系統(tǒng)的投入，以轉變服務模式，形成新的價值觀，達到服務客戶和實現(xiàn)盈利的目的。這個“客戶服務中心”應該是一個綜合性的集信息、咨詢和服務功能為一體的信息系統(tǒng)平臺，這一平臺所實現(xiàn)的管理理念是證券公司的CRM商業(yè)戰(zhàn)略和競爭力。

技術上來講，建設客戶服務中心系統(tǒng)并不涉及任何新技術，也沒有創(chuàng)新技術的要求，采用的都是現(xiàn)有的和經(jīng)過實際應用的技術，是一個技術大拼盤。其中呼叫中心的技術是美國于上世紀60～70年代就發(fā)展起來的應用技術，數(shù)據(jù)倉庫和Web 呼叫中心也是在90年代中后期發(fā)展起來的技術。

既然通過對現(xiàn)有技術的重新認識、組合和利用可以達到和完成CRM商業(yè)戰(zhàn)略部署，所以建設一個CRM系統(tǒng)平臺就不一定意味著要花掉數(shù)以千萬計，甚至上億元的金錢。許多美國的CRM系統(tǒng)建設也只在幾十萬美元左右。問題的實質(zhì)是看公司在系統(tǒng)開發(fā)和商業(yè)戰(zhàn)略上配合的時間和要求如何。如果建一個CRM系統(tǒng)一定要建一個數(shù)據(jù)倉庫（許多跨國公司都是這樣建議的）的話，光是據(jù)倉庫的資金投入和項目周期就足以讓大多數(shù)券商望而卻步。如果建一個CRM系統(tǒng)需要先實現(xiàn)公司的ERP系統(tǒng)，券商還沒有見到CRM系統(tǒng)的影子就已經(jīng)花費了大量關系不大的資金和時間。

在現(xiàn)實中可能還有不同的解題方法。實現(xiàn)CRM商業(yè)戰(zhàn)略的問題可以這樣來問：是否能在不建立數(shù)據(jù)倉庫、ERP和集中式交易的前提下，建設一個系統(tǒng)平臺以實現(xiàn)證券公司的CRM商業(yè)戰(zhàn)略？答案是肯定的。

第一，證券公司目前都缺乏準確、詳細和全方位（360度）的與投資者行為相關的信息數(shù)據(jù)庫。客戶信息的收集和積累需要時間。在缺乏基本資料的情況下，券商拿什么放到數(shù)據(jù)倉庫里去？更談不上做什么客戶行為分析了。一個實用并且能夠產(chǎn)生效益的數(shù)據(jù)倉庫里，應該至少有1年的歷史數(shù)據(jù)積累。

第二，證券行業(yè)和營銷業(yè)、制造業(yè)的商業(yè)模式不盡相同，券商的CRM系統(tǒng)平臺有它自己的獨立性。為經(jīng)紀業(yè)務建設一個實現(xiàn)CRM戰(zhàn)略的系統(tǒng)平臺，并不需要把財務和辦公流程等管理系統(tǒng)整合在一起。

第三，實現(xiàn)CRM系統(tǒng)的關鍵是有一個有效的客戶信息數(shù)據(jù)庫（請注意不是數(shù)據(jù)倉庫）。實現(xiàn)大集中的確可以提供一個有效的客戶數(shù)據(jù)庫，但這并不是唯一的途徑。通過收市后對營業(yè)部的客戶數(shù)據(jù)采集也可以得到有效的客戶數(shù)據(jù)。再說，客戶的交易數(shù)據(jù)也只是CRM系統(tǒng)平臺中全方位客戶數(shù)據(jù)來源的一個子集，收集的客戶信息還應該包括從網(wǎng)站、呼叫中心，以及和客戶面對面的交流等途徑。

北京一家大券商的信息技術管理部總經(jīng)理在看了幾家技術開發(fā)商提出的技術解決方案之后說，“這些方案盡把我往高引、往大引。我們需要的是切合公司目前技術環(huán)境的實實在在的方案，能花最少的錢財辦最多的事情，并且能夠看到階段性的成果�！惫P者認為，國外500強的CRM解決方案有參考性，但實用性卻很低，無法照搬。美林證券的ERP或是CRM解決方案就很難套在國內(nèi)券商的頭上。其一，國外的商業(yè)環(huán)境的復雜程度大大地超過了國內(nèi)；其二，國內(nèi)的企業(yè)和證券公司規(guī)模還很��；其三，資金的實力和承受能力還相差甚遠。只有基于國內(nèi)商業(yè)和技術環(huán)境以及需求的解決方案才是一個好方案。

證券公司在決定建設自己的客戶服務中心系統(tǒng)時應該考慮以下主要的模塊：

• 呼叫中心/Web 呼叫中心；
• 客戶信息和需求的收取和錄入；
• 客戶信息的清洗、分類和存儲；
• 客戶信息和投資市值查詢；
• 客戶常用問題查詢（FAQ）；
• 客戶信息定制和信息推送；
• 經(jīng)紀人工作平臺；
• 經(jīng)紀人管理平臺；
• 市場活動管理平臺；
• 信息整合和提供系統(tǒng)平臺；
• 公司級網(wǎng)站；
• 基于知識管理的數(shù)據(jù)中心。

一個好的證券業(yè)務CRM系統(tǒng)平臺需要有這些技術模塊，但是在開始的時候并不需要一次把這些模塊都建成。證券公司可以選擇幾個在現(xiàn)階段適合自己管理優(yōu)勢和技術優(yōu)勢的模塊，分階段地逐步投資，逐步形成和完善自己的CRM系統(tǒng)平臺，最終建設一個實現(xiàn)CRM商業(yè)戰(zhàn)略的客戶服務中心系統(tǒng)平臺。

證券公司在建設自己的CRM商業(yè)戰(zhàn)略的時候，應該注重以下幾個方面： 確定公司范圍的商業(yè)戰(zhàn)略；

• 對客戶真實信息的收取和分析；
• 對客戶投訴、建議和需求的收集和處理；
• 建立一個開放式的為客戶提供服務和溝通的渠道；
• 確認對不同類型客戶服務的內(nèi)容和模式；
• 建立和完善經(jīng)紀業(yè)務和經(jīng)紀人制度的客戶服務體系，以加強對客戶的服務和支持，更好地管理客戶提出的需求；
• 建立和完善證券公司對客戶服務體系的后臺支持和幫助；
• 重視對市場信息和公司內(nèi)部信息的整合和利用。

《IT經(jīng)理世界》2001年22期

本文作者現(xiàn)任深圳盛潤網(wǎng)絡系統(tǒng)有限公司副總裁，曾經(jīng)擔任紐約證券交易所項目技術領導、IBM上海分公司高級技術顧問和項目經(jīng)理。
聯(lián)系方式：lin.jian@prosperity.com.cn