客戶導(dǎo)向時(shí)代第二步棋

劉海峰 楊華 2001/05/15

　　最近，聯(lián)想電腦、神州數(shù)碼、長(zhǎng)城電腦等企業(yè)紛紛提出了“客戶導(dǎo)向”或者“客戶驅(qū)動(dòng)”以及“以客戶為中心”的口號(hào)，積極進(jìn)行著機(jī)構(gòu)變革的積木游戲。而一年前惠普等國(guó)際廠商在宣布“全面客戶服務(wù)”的戰(zhàn)略之后，穿過(guò)人們尚存疑惑的目光，今年已經(jīng)開(kāi)始贏利。那么，“面向客戶轉(zhuǎn)型”到底意味著廠商要做哪些改變？又如何把握客戶需求？惠普等國(guó)際公司做完機(jī)構(gòu)重組的積木游戲，接著就把IT咨詢業(yè)務(wù)提到了前所未有的高度，這又是為何？難道拉動(dòng)傳統(tǒng)IT公司大車前行的轅馬會(huì)從銷售變成咨詢嗎？為此，在國(guó)內(nèi)諸多IT廠商正在從“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型之際，記者組織了這次主題報(bào)道，采訪了一些走在前面的國(guó)際知名公司如HP、Compaq等，了解它們的做法，試圖解開(kāi)一個(gè)問(wèn)題：廠商面向客戶時(shí)代的第二步棋該怎么走？

前沿故事：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這樣開(kāi)始

　　我們不妨從兩則面向客戶時(shí)代的最新競(jìng)爭(zhēng)故事開(kāi)始。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“相互尊重”的原因，姑且隱去公司和項(xiàng)目的實(shí)名。

　　其一，某省電力部門最近要上一個(gè)大型客戶服務(wù)系統(tǒng)。由甲和乙兩家IT公司投標(biāo)。由于電力系統(tǒng)改革，要引進(jìn)不同地區(qū)之間競(jìng)爭(zhēng)，賣電業(yè)務(wù)和發(fā)電業(yè)務(wù)分離，使家住此地的用戶也可以買彼地的電。該省電力部門感到需要認(rèn)真應(yīng)對(duì)客戶的投訴和需求，決定上CRM系統(tǒng)和客戶服務(wù)中心。當(dāng)時(shí)甲由一家集成商合作伙伴出面。這之前集成商也想過(guò)推乙的產(chǎn)品，但是見(jiàn)經(jīng)過(guò)面向客戶轉(zhuǎn)型的乙公司咨詢部門帶隊(duì)前來(lái)，改甲為合作伙伴。然而結(jié)果卻有些意外，甲公司投標(biāo)2000余萬(wàn)元，乙公司投標(biāo)3000余萬(wàn)元，客戶卻選了乙公司。都是知名的公司和方案，用戶看中了乙公司的什么呢？回答是，乙公司咨詢不但能為用戶規(guī)劃IT解決方案，還能監(jiān)督部署，質(zhì)量有保證。

　　兩個(gè)案例的對(duì)比，可以看出：一方面，企業(yè)用戶不再是只向IT廠商買產(chǎn)品，而是希望專家為他們規(guī)劃IT解決方案，監(jiān)督部署，有時(shí)甚至要幫助他們的生意籌措資金。用戶往往不知道自己需要什么樣產(chǎn)品，也沒(méi)有時(shí)間到處購(gòu)物或花很長(zhǎng)時(shí)間去學(xué)習(xí)。另一方面，IT廠商的IT咨詢服務(wù)已經(jīng)與銷售并駕齊驅(qū)，向客戶提供解決方案開(kāi)始以咨詢的方式進(jìn)行。

　　當(dāng)然，我們應(yīng)該對(duì)矛盾的兩方面都有了解。在討論到IT廠商面向客戶轉(zhuǎn)型時(shí)，有一個(gè)問(wèn)題無(wú)法回避，那就是：IT市場(chǎng)上到底發(fā)生了什么？

市場(chǎng)變了：客戶不再愛(ài)聽(tīng)產(chǎn)品介紹

　　“現(xiàn)在的市場(chǎng)與5年前完全不一樣了。”惠普的咨詢總監(jiān)徐仲良在接受采訪時(shí)深有感觸地說(shuō)，客戶變了，他們有時(shí)甚至半開(kāi)玩笑地問(wèn)產(chǎn)品供應(yīng)商，你的產(chǎn)品這好那好，跟我有什么關(guān)系，它能幫助我做什么？與HP比較熟悉的銀行、電信客戶甚至?xí)R上打斷銷售人員關(guān)于產(chǎn)品性能優(yōu)勢(shì)的介紹，直接問(wèn)：你能幫我做什么？

　　為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情形？徐仲良認(rèn)為，國(guó)內(nèi)一些用戶在決定上項(xiàng)目的時(shí)候，其做法發(fā)生過(guò)幾次變化。自改革開(kāi)放至前五年，國(guó)內(nèi)許多客戶，特別是國(guó)有企業(yè)，由于其組織結(jié)構(gòu)方面的原因，在上項(xiàng)目的時(shí)候喜歡自己做，只是向IT廠商買機(jī)器。每個(gè)企業(yè)都有自己的信息中心或叫做計(jì)算機(jī)中心等。在這種封閉狀態(tài)下，企業(yè)往往并不覺(jué)得專業(yè)化對(duì)自己有多重要，也缺少效率意識(shí)。企業(yè)的合作意識(shí)和信用機(jī)制很薄弱，談一個(gè)合同，就是天大的事情。當(dāng)時(shí)，企業(yè)用戶與IT廠商打交道只是一種采購(gòu)過(guò)程。這時(shí)的市場(chǎng)以硬件為主，用戶要解決的問(wèn)題是從無(wú)到有做系統(tǒng)，廠家也只有以產(chǎn)品為中心去做市場(chǎng)。

　　接下來(lái)大約是在5年前開(kāi)始，就進(jìn)入第二個(gè)階段。整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)有了競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。企業(yè)意識(shí)到必須把精力投入在核心業(yè)務(wù)上，非核心業(yè)務(wù)就希望找人幫忙，否則就不會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)時(shí)的背景是，同類型的產(chǎn)品在任何一個(gè)行業(yè)都已太多，信息溝通的速度加快，同樣的產(chǎn)品在短時(shí)間別人也會(huì)做出來(lái)，另外每一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)周期都極短，造成競(jìng)爭(zhēng)加劇。企業(yè)開(kāi)始考慮與IT廠商合作的模式，考慮法律約束。其中比較典型的是金融行業(yè)。

　　競(jìng)爭(zhēng)的壓力也使企業(yè)更務(wù)實(shí)、更專精自己的業(yè)務(wù)。首創(chuàng)的副總裁錢潛舉例說(shuō)，企業(yè)用戶上網(wǎng)分為三個(gè)階段，第一個(gè)階段只是通過(guò)上網(wǎng)提高知名度。第二個(gè)階段，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，企業(yè)需要在網(wǎng)上進(jìn)行簡(jiǎn)單的銷售。這兩個(gè)階段，用戶對(duì)IT廠商的要求都不是太復(fù)雜。然而到了第三階段，企業(yè)用戶就開(kāi)始希望將內(nèi)部的ERP或者進(jìn)銷存系統(tǒng)與前端連起來(lái)。用戶也開(kāi)始考慮:這樣的一個(gè)系統(tǒng)是不是真的可以提高企業(yè)的效益？問(wèn)題怎么解決？怎樣用最少的錢，用最快的速度，用最合適的產(chǎn)品做好，這時(shí)企業(yè)希望有人從頭到尾來(lái)幫它做這件事。因此說(shuō)，IT服務(wù)的變化首先源于市場(chǎng)需求的升級(jí)。

以客戶為中心：駱駝如何進(jìn)化成獅子

　　如果市場(chǎng)正在從沙漠演化為草地，IT廠商就需要從駱駝進(jìn)化成獅子。這是惠普的轉(zhuǎn)型理論。

　　首先，IT廠商要做的事情就是要按客戶群劃分產(chǎn)品。中國(guó)惠普副總裁兼咨詢事業(yè)部總經(jīng)理馬越先生介紹，一年半以前，惠普進(jìn)行改革，改革的方向有兩個(gè)：一是全面客戶服務(wù)戰(zhàn)略。以前HP是一個(gè)技術(shù)驅(qū)動(dòng)型的公司，提供打印機(jī)、Unix平臺(tái)、PC等產(chǎn)品。新確立的全面客戶服務(wù)戰(zhàn)略，既是指圍繞客戶進(jìn)行服務(wù)，也是為客戶提供所有需要的東西。第二個(gè)改革方向:從技術(shù)服務(wù)轉(zhuǎn)為整套的電子化服務(wù)——所有公司的戰(zhàn)略用一條線串起來(lái)。新惠普之道的核心就是“全面客戶體驗(yàn)（Total Customer Experience）”。HP在改革中突出了解決方案和咨詢的服務(wù)�！癐T廠商過(guò)去的做法是，專注于一個(gè)價(jià)值鏈做專做精�，F(xiàn)在，大家都開(kāi)始向上下游擴(kuò)展，因?yàn)檫@樣的話，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力就會(huì)比較強(qiáng)”，中國(guó)惠普馬越在接受記者采訪時(shí)說(shuō)，“惠普原來(lái)的特點(diǎn)是產(chǎn)品線制，在過(guò)去的60年里，一直賺錢。為什么會(huì)這樣呢？因?yàn)榛萜盏淖龇ㄒ恢笔鞘裁串a(chǎn)品線賺錢，就保留什么。但這樣是否就好？是否對(duì)滿足用戶的需求最合理？面對(duì)市場(chǎng)的變化，惠普等公司開(kāi)始否定了自己�！�

　　記者采訪時(shí)，康柏公司也正在做這件事情。過(guò)去，提起康柏PC，人們常常會(huì)想到一大串產(chǎn)品的名字，如Presario、Armarda……；而現(xiàn)在，這些名字已被重新定義，它們代表的將不再是產(chǎn)品，而是一定的客戶群。據(jù)康柏信息接入設(shè)備事業(yè)部總監(jiān)黃子英介紹，康柏PC根據(jù)客戶的不同被分為了三大系列，一類叫Presario，專為對(duì)PC個(gè)性化，如多媒體、網(wǎng)絡(luò)等要求較高的客戶設(shè)計(jì);另一類是iPAQ，專為強(qiáng)調(diào)無(wú)線應(yīng)用的客戶設(shè)計(jì);第三大類整合了康柏PC原有的臺(tái)式機(jī)、Armarda等產(chǎn)品，將客戶群鎖定在商務(wù)人員，目前，這一類的“姓名”尚在“醞釀”中。

　　康柏重新為PC定義起名，表面上看是根據(jù)客戶需求的不同來(lái)劃分產(chǎn)品，而從深層次上來(lái)講，是以“客戶為中心”劃分了客戶群，并以此整合產(chǎn)品�？蛋卦O(shè)立信息接入設(shè)備事業(yè)部，目的就是要以“客戶的體驗(yàn)”為核心去推廣產(chǎn)品。正如黃子英所說(shuō)，今后康柏PC的目的就是要將有創(chuàng)意的產(chǎn)品，整合到適合不同客戶的解決方案中，以滿足其不同需求。

　　其次，IT廠商要成為客戶的合作伙伴�，F(xiàn)在的用戶需要的是Partner，而不是Product。從惠普的經(jīng)驗(yàn)看來(lái)，以前IT市場(chǎng)的特點(diǎn)是硬件產(chǎn)品“從無(wú)到有”的競(jìng)爭(zhēng)，這個(gè)階段競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是“人無(wú)我有”，拼產(chǎn)品質(zhì)量、性能價(jià)格比、服務(wù)、渠道，產(chǎn)品是核心。但到了產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，企業(yè)用戶開(kāi)始需要選擇合作伙伴，而不再在乎什么品牌的產(chǎn)品。

　　再次，整合資源，追求服務(wù)的“不同”�；萜展菊J(rèn)為，企業(yè)立足的根本或銷售的真經(jīng)從來(lái)不變的一條就是：你的東西如何與別人不同。當(dāng)硬件產(chǎn)品沒(méi)有什么不同之后，精明的企業(yè)就開(kāi)始尋找軟的不同，也就是服務(wù)。而追求服務(wù)的不同，就引發(fā)出各行業(yè)尋求咨詢的支持。因?yàn)楫?dāng)客戶希望找人合作的時(shí)候，就同時(shí)也希望有人來(lái)告訴他如何做。

　　惠普咨詢是惠普各個(gè)兄弟部門產(chǎn)品及服務(wù)“不同”的制造者�；萜盏漠a(chǎn)品質(zhì)量性能雖好，單獨(dú)拿到市場(chǎng)都不會(huì)有絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。但把惠普的產(chǎn)品集成在一起，力量就大了——它能解決客戶的問(wèn)題——這是最大的不同。

　　康柏也正在整合有關(guān)咨詢方面的資源，據(jù)康柏大中國(guó)區(qū)整合市場(chǎng)總監(jiān)孫秀芳透露，具體的計(jì)劃和措施有望今年出臺(tái)。其實(shí)，康柏一直在悄然關(guān)注著這一市場(chǎng)的變化，早在去年就在國(guó)內(nèi)收購(gòu)了一家專門做IT咨詢的公司，以壯大其咨詢的力量。經(jīng)過(guò)一年多的調(diào)整，康柏的咨詢業(yè)務(wù)在整個(gè)公司的業(yè)務(wù)中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用。

中國(guó)市場(chǎng) 企業(yè)IT咨詢力量分層

　　在記者看來(lái)，事實(shí)上，活躍在中國(guó)市場(chǎng)上的企業(yè)IT咨詢力量已形成了幾個(gè)層面。

　　綜合各方面來(lái)講，惠普、IBM處于同一層次。IBM下屬的IBM全球服務(wù)集團(tuán)，就是世界上規(guī)模最大的咨詢機(jī)構(gòu)之一。但惠普馬越頗為自信地講:惠普在全球的地位與在中國(guó)的地位不一樣。惠普在全球營(yíng)業(yè)額排第二，而在中國(guó)卻是第一個(gè)營(yíng)業(yè)額突破10億美元的外企�！安豢蜌獾刂v，惠普在中國(guó)就是抱著老大的目的去開(kāi)拓市場(chǎng)的。”現(xiàn)在，惠普在中國(guó)咨詢業(yè)務(wù)的規(guī)模營(yíng)業(yè)額已是三個(gè)老牌咨詢公司（安達(dá)信、德勤、普華永道）在中國(guó)的營(yíng)業(yè)額之和。

　　第二個(gè)階層屬于康柏等一些有全球化背景的公司。孫秀芳坦言，目前，康柏在這方面的力量比預(yù)期的薄弱。但她同時(shí)表示，咨詢?cè)谄錁I(yè)務(wù)中的作用已經(jīng)越來(lái)越重要。在最近康柏所做的如羅氏制藥、中石化等一些大單，就是通過(guò)為客戶提供咨詢服務(wù)的方式獲得的。另外從最近IDC的報(bào)告中也可以看到，康柏在水力、電力業(yè)務(wù)方面的增長(zhǎng)超過(guò)了80%，而且呈越來(lái)越穩(wěn)固的態(tài)勢(shì)。

Sun公司也已經(jīng)在和其他咨詢機(jī)構(gòu)進(jìn)行密切合作，并進(jìn)一步擴(kuò)充了自己的服務(wù)戰(zhàn)略。

　　第三個(gè)階層是聯(lián)想、方正、長(zhǎng)城及長(zhǎng)天等國(guó)內(nèi)公司，它們都在不斷加強(qiáng)自己的咨詢力量。聯(lián)想不但從組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了轉(zhuǎn)型，而且從產(chǎn)品上也已經(jīng)做了轉(zhuǎn)型，從以PC起家到前兩年開(kāi)始做NT服務(wù)器，現(xiàn)在又要在服務(wù)器方面做增值服務(wù)。

　　最后，各傳統(tǒng)咨詢企業(yè)的搶攤，形成了與前述幾個(gè)階層有所區(qū)別的力量，更值得注意。這些廠商在傳統(tǒng)咨詢領(lǐng)域已經(jīng)積累了長(zhǎng)期的經(jīng)驗(yàn)，尤其值得一提的是它們已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了全球資源共享。對(duì)于大客戶，他們往往能夠調(diào)動(dòng)全球的專家提供技術(shù)支持。在以“全球化”、“自由化”為基本特征的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，這一點(diǎn)無(wú)疑具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。目前已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)大陸的這些巨頭有麥肯錫、安達(dá)信、畢馬威等公司。

轉(zhuǎn)型后國(guó)內(nèi)IT廠商做什么

　　記者就國(guó)內(nèi)企業(yè)是否應(yīng)該和如何加強(qiáng)咨詢力量的話題向各位咨詢專家請(qǐng)教，得到了一個(gè)幾乎是異口同聲的答案:每一個(gè)向“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型的公司，必須加強(qiáng)咨詢力量。在做完以客戶為中心的轉(zhuǎn)變之后，增強(qiáng)自己的咨詢力量是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引出的必然�；萜�、IBM等全球著名電腦設(shè)備提供商普遍認(rèn)為，如果公司能為用戶提供全面的咨詢服務(wù)，其高端產(chǎn)品的銷量將大幅度提高。全球著名投資銀行雷曼兄弟預(yù)測(cè)，今后的商用電腦設(shè)備提供商必須開(kāi)展咨詢業(yè)務(wù)，否則就無(wú)法在當(dāng)今的高科技競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境立足。

　　在中國(guó)惠普馬越先生看來(lái)，未來(lái)信息行業(yè)中會(huì)存在三種企業(yè)：一種是提供永續(xù)運(yùn)行互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的企業(yè)；一種是設(shè)計(jì)、制造個(gè)性化、智能化信息終端產(chǎn)品的企業(yè)；一種是提供類似個(gè)性化、移動(dòng)化信息的電子化服務(wù)企業(yè)。未來(lái)的信息企業(yè)，或者是上面提到的企業(yè)形態(tài)中的一種，或者是上述形態(tài)的一個(gè)混合體。如果是一個(gè)混合體形態(tài)的公司，各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間如何配合就顯得至關(guān)重要。畢竟在企業(yè)內(nèi)部，不同的業(yè)務(wù)就像不同的手指，要將手指緊緊地攥成一個(gè)拳頭，發(fā)出最大的力道，就必須要有一項(xiàng)業(yè)務(wù)能夠統(tǒng)領(lǐng)其他諸項(xiàng)業(yè)務(wù)。馬越先生指的是咨詢。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)要做的事情:首先必須從組織結(jié)構(gòu)上轉(zhuǎn)成“全面客戶體驗(yàn)”的模式。很明顯，現(xiàn)在已經(jīng)不強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)”了，或者說(shuō)用戶已經(jīng)根本不關(guān)心具體的產(chǎn)品了。用戶只關(guān)心你怎么幫助它賺錢。因此，光樹(shù)立“客戶意識(shí)”還不夠，你必須能“從客戶的角度出發(fā)”，為它提供創(chuàng)新的贏利模式。

　　第二，通過(guò)公司組織結(jié)構(gòu)的改變，每個(gè)公司和公司內(nèi)每個(gè)部門的運(yùn)作行為也要做改變。公司的管理模式改變，管理衡量指標(biāo)也要改變，這樣“全面客戶體驗(yàn)”才能變成現(xiàn)實(shí)。

　　第三，設(shè)立單獨(dú)的部門。徐仲良先生講，在5年前，HP就有了咨詢功能，但不叫咨詢部，而是叫專業(yè)服務(wù)部(PSO)。1998年惠普才正式成立了咨詢事業(yè)部。

　　第四，要讓咨詢?nèi)藛T參與實(shí)戰(zhàn)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在沖在市場(chǎng)前線上碰面的對(duì)手是HP的咨詢?nèi)藛T和IBM的咨詢?nèi)藛T，或者其他公司的咨詢?nèi)藛T。方案已經(jīng)開(kāi)始以咨詢的方式提供。銷售人員發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，咨詢?nèi)藛T把握機(jī)會(huì)。

　　第五，網(wǎng)羅人才。咨詢業(yè)務(wù)的核心是人。因此，是否擁有一支高素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)豐富的專家隊(duì)伍將決定咨詢業(yè)務(wù)的成敗�；萜兆稍兪聵I(yè)部在全球擁有6000多位咨詢專家，惠普咨詢業(yè)務(wù)在過(guò)去6個(gè)月中，其訂單與前一年同期相比增加了40%，同時(shí)增加了2000多個(gè)咨詢顧問(wèn)�；萜兆稍兪聵I(yè)部在中國(guó)的核心支持人員已經(jīng)超過(guò)了150人，他們?yōu)樯虾Ｔ诰�、首都在線、天府熱線等著名的ISP及聯(lián)想科技等知名IT廠商提供了高質(zhì)量的技術(shù)和方案咨詢服務(wù)。在接下來(lái)6個(gè)月中惠普咨詢計(jì)劃再增加900位咨詢?nèi)藛T。惠普全球人力資源經(jīng)理Walter Mengel認(rèn)為：“在知識(shí)型企業(yè)中，人是企業(yè)獲得‘帶寬’的關(guān)鍵�！�

　　康柏孫秀芳也認(rèn)為，目前發(fā)展咨詢業(yè)務(wù)最大的問(wèn)題在于人，因?yàn)樽稍兪且匀藶橹鞯臉I(yè)務(wù)。在“以客戶為中心”的時(shí)代，客戶的需求不再是以產(chǎn)品為中心，而是以不同客戶群的需求為中心，通過(guò)提供咨詢的方式，幫助特定客戶規(guī)劃、實(shí)施乃至監(jiān)督整個(gè)方案的實(shí)行。這對(duì)咨詢?nèi)藛T提出了很高的要求——要了解客戶的體驗(yàn)，要熟悉所要實(shí)施的行業(yè)，也要有IT的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，尋找和培養(yǎng)這樣的人才是康柏目前的當(dāng)務(wù)之急。

第三步棋：做成企業(yè)IT咨詢的大品牌

　　據(jù)有關(guān)專家分析，未來(lái)兩年內(nèi)，在我國(guó)加入WTO的外部驅(qū)動(dòng)力下，中國(guó)IT咨詢市場(chǎng)將呈爆炸式持續(xù)發(fā)展。IDC發(fā)布的中國(guó)IT市場(chǎng)報(bào)告也印證了這種判斷：中國(guó)IT咨詢市場(chǎng)以每年45%～50%的速度增長(zhǎng)。

　　相對(duì)于傳統(tǒng)咨詢業(yè)而言，企業(yè)做咨詢劣勢(shì)也是顯而易見(jiàn)的:首先，沒(méi)有知識(shí)管理和知識(shí)復(fù)用，咨詢需要管理知識(shí)，而積累是需要過(guò)程的。其次，咨詢需要市場(chǎng)的品牌。目前這塊市場(chǎng)還是剛剛起步，很多公司承擔(dān)了咨詢的任務(wù)，包括系統(tǒng)集成公司、產(chǎn)品銷售公司等，但不是很專業(yè)化。首創(chuàng)的錢潛認(rèn)為在專業(yè)化的過(guò)程當(dāng)中，目前還沒(méi)有誰(shuí)能特別突出，但是今后一到兩年之內(nèi)應(yīng)該會(huì)出現(xiàn)大的品牌。

　　目前還有兩個(gè)因素阻礙著咨詢業(yè)的發(fā)展，從另一個(gè)角度說(shuō)，這也是對(duì)企業(yè)用戶的兩個(gè)忠告。

　　一是咨詢不花錢的觀念。雖然目前在我國(guó)，這種咨詢需求“以火箭上升的曲線在走”。但大多數(shù)企業(yè)嘴上并不會(huì)這么說(shuō)，因?yàn)椴⒉皇钦l(shuí)都愿意為咨詢付錢的。錢潛認(rèn)為，在中國(guó)“咨詢不要錢”的觀念還沒(méi)有轉(zhuǎn)變。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于有形的產(chǎn)品付錢容易接受;但如果一套軟件可能會(huì)不愿意買；你再告訴用戶服務(wù)要付費(fèi)，更難�；萜照J(rèn)為最多三年的時(shí)間，或者說(shuō)當(dāng)WTO加入后一年，這個(gè)觀念就會(huì)有一個(gè)改變。

　　二是“闌尾還在發(fā)揮不正當(dāng)?shù)淖饔谩�。用惠普咨詢總監(jiān)徐仲良的話說(shuō)，現(xiàn)在有一些企業(yè)還在保留著IT部門，如同一個(gè)個(gè)“闌尾”一樣留著。徐仲良認(rèn)為企業(yè)的IT部門應(yīng)該做某種功能的轉(zhuǎn)化，如負(fù)責(zé)系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)和維護(hù)等。因?yàn)檫\(yùn)行合同的時(shí)候，IT合作伙伴不可以永遠(yuǎn)跟著企業(yè)轉(zhuǎn)。

　　無(wú)論如何，在面向客戶為中心的時(shí)代，大家的第一步棋——實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)調(diào)整已經(jīng)成為常識(shí);而第二步咨詢力量的培植也已列上了日程;而接下來(lái)的第三步是做成IT咨詢的大品牌。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則悄悄在改變，新的競(jìng)爭(zhēng)格局將是怎樣的，作為IT服務(wù)提供商如何重新確定自己的定位，已經(jīng)顯得十分迫切了。

(計(jì)算機(jī)世界網(wǎng)） 2001/05/15