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袁博士專欄 之二十四

員工授權(quán)與問題升級管理

2002/11/04

　　授權(quán)（或稱分權(quán)，delegation）與問題升級（escalation）是每個呼叫中心不可避免要遇到的內(nèi)部管理課目。很多呼叫中心在這方面常常表現(xiàn)出力不從心。最近我曾因為參加某公司管理部門的會議但沒搞清公司地址，在路上致電該公司的客服中心，詢問公司地址. 接電話的座席代表似乎一頭霧水, 滿臉茫然(我當然是想象出來的)，一會兒使勁問我為什么要知道公司地址，一會兒告訴我通常不回答這類問題，一會兒又說公司在上海有好幾個地址, 到底指哪個，然后又讓我等著她去請示領(lǐng)導。折騰了好一陣后，給我的回答依然是"對不起，我們沒法幫助您"。

授權(quán)管理

　　授權(quán)在呼叫中心就是將一些稍為重要或?qū)俨怀０l(fā)生，不再規(guī)范明細之內(nèi)的任務(wù)交給下屬去負責，包括讓其當場決策。一個經(jīng)理授權(quán)的目的有以下幾種:

1. 讓客戶盡量感到便利，不必為企業(yè)內(nèi)部的層層結(jié)構(gòu), 請示報告流程而等候, 多花時間或耽誤事；

2. 經(jīng)理自己的技能并不在所有方面比屬下強，適當授權(quán)后可能給客戶更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；

3. 有目的地培養(yǎng)員工，讓其逐漸承擔更大的責任, 為其今后職業(yè)發(fā)展得到鍛煉機會；

4. 從企業(yè)成本考慮，將問題解決在第一線可以省下許多時間與資源成本。

　　當讓客戶感到方便與企業(yè)節(jié)約成本有一致性時, 適當?shù)氖跈?quán)就更顯重要。比如說，通信服務(wù)商與其為了一筆八毛錢的話費爭議去由后臺技術(shù)部門核查、讓領(lǐng)導審批，不如由一線員工當場作判斷，當場給于賬單注銷（不必追究誰對誰錯）了事。 否則爭議問題在企業(yè)內(nèi)旅行一圈下來的成本可能遠遠大于八元甚至八十元. 國外電信行業(yè)的呼叫中心的座席代表可以有高達數(shù)千美金的授權(quán)額度以當場解決客戶問題。我們很多呼叫中心的座席代表常常象機械人, 只能說一些規(guī)定好的話, 完成一些"規(guī)定動作". 沒有適當?shù)氖跈?quán), 客戶的整體體驗無法保證, 企業(yè)也常常運營在低效率中.

　　作為經(jīng)理，在授權(quán)時要注意以下幾個方面。

1. 授權(quán)的內(nèi)容應是職責，而不是具體任務(wù)。在職責確定之后，員工會更有動力去處理在職責內(nèi)的各項任務(wù)。

2. 不要將自己不喜歡做的事授權(quán)給別人。

3. 授權(quán)應當與足夠的培訓與考核聯(lián)系在一起。

4. 除非事關(guān)重大，不要輕易否決被授權(quán)人已經(jīng)做出的決定。

問題升級管理

　　問題升級是指當某一層級的員工不能解決客戶的問題時將問題移交給上一級(也可稱為下一級, 沒有一定的職務(wù)高低關(guān)系)或其它相關(guān)部門。通常問題升級可以分為兩類：普通升級與例外升級。前者是指在某一特定層級的員工完成了其職責范圍內(nèi)的工作，但客戶的問題依然沒有全部解決，必須交給另一個部門或團隊來處理。后者是指當客戶一定要和負責人溝通，或者某些特定問題關(guān)系到客戶的重大利益時。

　　另一種分類則把升級分為解決升級和領(lǐng)導升級（resolution和authority）。解決升級為通常意義上將技術(shù)、業(yè)務(wù)問題在不同的相關(guān)點（部門、團隊）間流動以求得解，而領(lǐng)導升級則是指所流動的不是問題本身，而是企業(yè)各級對問題的意識與關(guān)注，這類升級可以不由系統(tǒng)流程工作流包含，而在必要時由你，呼叫中心主管或經(jīng)理向你的上級反映。在方式上通常建議對于最高優(yōu)先級問題用語音，中等優(yōu)先級用電子郵件，而低等優(yōu)先級則不必升級，可在定期工作報告中匯總包括。

　　對于大多數(shù)的業(yè)務(wù)或技術(shù)問題升級，呼叫中心經(jīng)理面臨的重要問題之一是如何協(xié)調(diào)與其它相關(guān)部門的關(guān)系。由于不直接面對客戶，相關(guān)部門常常不會身同感受。除了大量的溝通與協(xié)調(diào)外，呼叫中心可出面簽定類似服務(wù)水準協(xié)議（SLA）的文件，可稱之為運營水準協(xié)議（operational level agreement）。OLA應當定義的內(nèi)容包括:

·單個解決問題部門
·每個部門的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和技術(shù)領(lǐng)域
·接受升級的主題
·接受升級時所需用戶信息
·哪些前提情況呼叫中心一線應當在升級前向客戶詢問了解
·什么樣的詢問不需要升級而應在一線解決
·已知問題與答案（可在知識庫中給出）
·升級的步驟與接受人
·升級回復的性質(zhì)與響應服務(wù)水準
·就處理結(jié)果與客戶溝通的責任方
·何時、何種情況、何種方式需要啟動"領(lǐng)導升級"
·誰負責在系統(tǒng)中記錄什么樣的處理信息

　　呼叫中心經(jīng)理應該負責起草一份這樣的OLA，然后在取得共識的基礎(chǔ)上由所有相關(guān)部門的經(jīng)理簽署。在此基礎(chǔ)上構(gòu)建具體的處理流程。

　　在準備問題升級方案時同時可以包括"基于技能組的路由"方式。這種借助IT系統(tǒng)實現(xiàn)的方式可在兩個基點實現(xiàn)。一是通過IVR實現(xiàn)的技能與需求自動匹配及路徑，二是有一個相當于接線員的人工組別來詢問一些標準問題并在系統(tǒng)上點擊，然后由系統(tǒng)來決定并提示下一步路由，接線員只需點擊就可將來話轉(zhuǎn)入相應團隊或部門。

圍繞客戶這個中心

　　無論采取什么方式，呼叫中心經(jīng)理都不要忘記客戶的需求和體驗，而非企業(yè)內(nèi)部的政治或人事為設(shè)計授權(quán)與升級體系的出發(fā)點�？蛻舻钠毡橐笸ǔＪ紫仁�"單個接觸點"、"透明升級"或"有效解決我的問題"。我們設(shè)立的各項規(guī)范流程應當盡量滿足這些愿望.

　　呼叫中心內(nèi)部對有效授權(quán)與業(yè)務(wù)升級的相應衡量指標各不同. 其中可引入的一項為"pop rate"，即一個問題在結(jié)單之前平均的處理責任人變換率。如果在100來電中，60個一次解決，其余40個被升級轉(zhuǎn)換了1次，則pop率為（60+40+40）/100＝1.4。當然pop率越接近1越理想。

　　象我在開頭所舉的例子，一線人員自己首先不明確而給出多個混亂解釋，然后升級后同樣找不到答案，表明了基本管理能力上的欠缺。 客戶詢問企業(yè)的一些基本信息本來就應是呼叫中心最應當也是最容易回答的問題呀。

　　有效授權(quán)與升級體系的建立有賴于良好的一線員工素質(zhì). 那種把資歷最淺,經(jīng)驗與培訓俱缺的員工放在客戶接觸第一線的企業(yè)在今后愈演愈烈的市場與客戶資產(chǎn)競爭中已經(jīng)先輸了一著. 具有前瞻性的企業(yè)當在這方面有所關(guān)注. 我最近與太平洋保險的一位高層經(jīng)理交談, 他甚至打算在呼叫中心聘用因年齡關(guān)系而退下來的前機關(guān)干部, 看中的是他們與客戶溝通的能力與社會的閱歷. 這樣的眼光與魄力在中國眾多企業(yè)管理者中實在是太需要了.

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