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袁博士專欄 之十七

標桿比對與最佳實踐
——所謂benchmarking和best practice

2002/05/27

十五分鐘接觸這個呼叫中心觀察到的五大問題

就在前天晚上（2002/5/24），我出差返家，意識到家中的ADSL（寬帶業(yè)務(wù)一種）接不上網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)有好幾天了。于是趕快找到85160這個電信的服務(wù)號碼撥過去。等候，聽音樂，接通，問了問題后，小姐告訴我需打112。于是撥通112。這回等候的時間更長，其間還有人工接入后被告知“稍后”，然后又等。五、六十秒后被接通，小姐一聽到我說ADSL故障，馬上就說改日派人上門。我忙告訴她我的調(diào)置解調(diào)器上五個燈有四個亮，一個滅，能否診斷一下，很可能不用上門。小姐顯然沒有任何相關(guān)知識，被問了幾次后，只好改口說那先留下電話，明天會有人先打電話，再決定上門與否。我于是個給了手機號碼。第二天整天沒接到回復(fù)�；丶乙贿M門，保姆說電話局有人來過電了，問什么時候上門，我于是又打過去，對方即問，明天上門行嗎？好在是周末，我等得起，于是今天上午有師傅來了。還沒見他做任何事，轉(zhuǎn)身就已經(jīng)說“好了”。原來調(diào)置解調(diào)器上有一個“鎖定”鍵，不知是打掃衛(wèi)生還是什么原因被碰了一下，于是有一個標有鑰匙的指示燈就亮了，上網(wǎng)就不行了。

常常被邀請給呼叫中心做些咨詢, 這回不用現(xiàn)場訪談?wù){(diào)查. 僅從這三個電話，一次上門服務(wù)，加起來不到十五分鐘與這個呼叫中心的接觸，我立即可以指出這個呼叫中心運營管理上的五大問題：

1.服務(wù)不統(tǒng)一�？蛻絷P(guān)于一家公司的類似問題要打不同的電話。其中不給做內(nèi)部轉(zhuǎn)接. (我知道很多地方電信現(xiàn)正建統(tǒng)一的1000號解決這一問題)。

2.排班不科學(xué)或不會客戶細分. 兩個電話都是在晚上11:30左右呼入，居然全部要等候。ADSL用戶量不會很多，一般來說應(yīng)屬于“高端用戶”，這種時間沒有理由不快速通。并且中途被人工接后又再等, 報表上的等候時間數(shù)據(jù)顯然就不準確了.無法作為改進的依據(jù).

3.錄音制作不專業(yè)。在等候時間聽到的音樂非常節(jié)律快且音質(zhì)不好，且?guī)缀趺扛羧�、四秒鐘就是一聲高音的“請稍候！”。錄音�?yīng)找專業(yè)的人士/公司來做，音樂的選擇應(yīng)該節(jié)律偏慢，說明應(yīng)該顯得誠懇、稍帶歉意“對不起，我們的所有座席代表正服務(wù)其它客戶，請您稍候，我們會盡快為您接通�！闭f明詞的間隔時間應(yīng)當根據(jù)情況適當決定。

4.呼叫中心作用沒發(fā)揮。這個完全可以在第一個電話中就解決的問題居然浪費了企業(yè)與客戶雙方這么多的時間。在座席代表的座位上設(shè)置一下問題分析樹，根據(jù)五個指示燈哪個亮哪個不亮，大約可以解決一半以上的常見問題。根本不應(yīng)該一開始就想著“上門檢查”，讓呼叫中心的座席代表只作為一個簡單的報修信息傳遞者。

5.報修流程不完善。報修當時不解決也不給客戶一個可證明客戶已申請報修的報修號，若這個小姐忘記輸入系統(tǒng)客戶怎么證明這個電話是打過去了，被服務(wù)過呢？

除了這五個問題外，服務(wù)的整體質(zhì)量不是很高，座席代表不報姓，更不用說全名。談話過程也無法體會“愿意幫助”的意愿。當然，這是國內(nèi)一般呼叫中心以致整個服務(wù)性行業(yè)的普遍水準，這個呼叫中心問題并不特別突出。

以上涉及到的流程分別有來話流向，話務(wù)處理、語音互動響應(yīng)（IVR）、腳本設(shè)計等。我知道電信的呼叫中心的技術(shù)都不差--IVR、CTI全部都有。相信排班、腳本的系統(tǒng)能力也不缺，也經(jīng)常送人去上培訓(xùn)課，請咨詢顧問幫助診斷…為什么能讓我在一次交道中找到這么多并不算太小的流程管理問題呢？

一個被誤導(dǎo)的概念

由此想到目前業(yè)內(nèi)普遍使用的一個概念：基準測試。這是英文Benchmarking 的最廣泛使用的中譯。由于這個詞的使用面較廣, 翻譯略為復(fù)雜，從而引發(fā)不少混亂，很多人按中文字面理解: 每個呼叫中心都應(yīng)該有基準----基本的標準。在CTI論壇上做一個檢索，可見到用“基準”一詞的地方有這些：“對呼叫中心建立基準……是一種方法學(xué)”; “如何起來呼叫中心的各項管理指標（基準測試Benchmark）”;“對呼叫中心內(nèi)在和外在質(zhì)量基準的各個方面不斷進行比較”; “績效管理系統(tǒng)：基準設(shè)定，數(shù)據(jù)收集…….”. 基準在這里被定義成一組數(shù)字, 呼叫中心管理的前提、目標或衡量指標。如果你沒有，一些顧問就會告訴你，我可以幫你來做診斷、測定，似乎真有那么一把尺子，這些專家們拿來一量，就知道你應(yīng)該用什么樣的基準了。

如果拿我上述的例子來看，這個大型的呼叫中心一定也有上述定義的“基準”。但這些基準能幫助其很找到那五大問題嗎？知道呼叫中心的平均等候時間是n秒在這能發(fā)現(xiàn)問題嗎？

呼叫中心的Benchmarking，根據(jù)Auton & Gustin的定義，可以翻譯成：為一個不斷的尋找、比較、應(yīng)用并檢視世界上最佳實踐以取得競爭優(yōu)勢的有組織的分析過程。

由此看來，翻譯成”標桿比對”較之”基準測試”要準確得多。標桿比對首先是一個過程而非一組“基準”數(shù)，其次最佳實踐包括其量化指標，更包括如何實施的優(yōu)秀方法與有效步驟。

最佳實踐正是中國呼叫中心最缺少的東西�？匆豢丛絹碓蕉嗟难杏憰�、培訓(xùn)課、報紙雜志相關(guān)文章，咨詢公司自我介紹，其中很難找到呼叫中心在中國的最佳實踐案例。更不幸的是，一些號稱能幫助企業(yè)進行運營咨詢的公司個人，其創(chuàng)業(yè)從業(yè)經(jīng)驗一點也不會比其服務(wù)的對象豐富. 不知何為最佳實踐，那就只能拿一些其它東西來湊，所謂運營基準是一。有人號稱自己擁有標準，而又有人相信自己需要別人賣給他這個標準，很多差強人意的“測定”、“診斷”就此成為交易了。

更讓人擔(dān)心的是，不但缺少行業(yè)最佳實踐的經(jīng)驗與知識積累，很多管理人與咨詢顧問連企業(yè)管理過程中的一些普遍流程與技能多不具備。比如如何制定計劃與量化指標，即便是做呼叫中心以外的運營管理，也都有經(jīng)典的從SWOT, KSF分析到BFT、KPI制定等一系列過程。豈是用“基準”或”基準測定”就可以概括得了的, 進而靠此過日子的？

拒絕迷信“基準”，選擇合適標桿，追捧最佳實踐

呼叫中心管理需要大量的量化指標。這些指標應(yīng)當參照別人的經(jīng)驗，但絕對沒有拿來就用的“基本標準”。也沒有必要將管理目標定在趕上所有指標最嚴格的競爭對象上。就象你有一個10歲的孩子，他的身高、體重、IQ、性發(fā)育程度、各科考試成績都和全國少兒平均值或班級最佳值有所不同。你應(yīng)當知道有哪些指標但不必把那些當作“基準”來作為你孩子的奮斗目標。知道差異只是幫助你更好的制定努力方向。比如，你根本不去買“天天向上”片來促身高，你也不會要求孩子每門都得最高分。你更沒有必要花錢請人告訴你每個差異的準確值是多少。你要作的就是根據(jù)孩子的實際情況有選擇地，按照自己的資源重點培養(yǎng)其某幾方面的能力，力爭讓其成為最好。話題回到呼叫中心的管理，我的建議是：

1.掌握企業(yè)管理的基本概念與能力。沒有一些“普遍性”的東西，呼叫中心的“特殊性”就很難搞懂、搞好。必要時聘請有實踐經(jīng)驗的專業(yè)經(jīng)理人。

2.要知道呼叫中心的運營指標有哪些，別人的數(shù)字是什么，花點時間就可以了解。美國呼叫中心標桿比對的主要權(quán)威為普渡大學(xué)。在網(wǎng)站上可以找到按行業(yè)分類的標桿比對研究結(jié)果。其它也還有一些機構(gòu)在這一行. 可以參見http://www.callcenterbenchmarking.com 一些業(yè)界常用的指標我也根據(jù)《Call Center Operations》一書列在下面：

3.隨著企業(yè)進入客戶關(guān)系管理的新時代及越來越多的呼叫中心開始成為“互動中心”。一些大一統(tǒng)的指標越來越不說明問題了。比如平均接起時間為15秒，在不同客戶戰(zhàn)略的企業(yè)就沒有可比性。A企業(yè)將客戶按重要性分為三等，B企業(yè)分為五等，每一等都根據(jù)企業(yè)的目標與資源定出不同的目標。用一個平均值來比較是得不出多少結(jié)論的。根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)來確認改進曲線更顯價值。

4.在中國呼叫中心標桿比對的數(shù)據(jù)庫還完全沒有，能被做為標桿的企業(yè)呼叫中心也不多。有可能進行這類研究的除了CTI論壇等中介組織外也不見其它。比較可行的是一個全國性企業(yè)的內(nèi)部進行互相交流，比如各通信公司、電力公司的各省市公司進行相互比對，找出指標分布與最佳實踐。

5.把最大的精力放在尋找、學(xué)習(xí)最佳實踐，特別是方法與步驟上�；氐奖疚拈_始的例子。如我所述，這些問題的發(fā)現(xiàn)與市面上的“基準測試”關(guān)系不大，而是多年摸索、總結(jié)的結(jié)果。近期我有機會和許多服務(wù)性行業(yè)的呼叫中心聯(lián)系。絕大多數(shù)的呼叫中心我都可以一通電話中找出管理上的各種問題。我的文章、演講也不斷的有新例子可以信手拈來，許多讀者、聽眾都覺得耳目一新。通常的情況是，很多管理人都不知道哪里有“最佳實踐”可以學(xué)。沒有對比，當然最佳的改進就沒有太多方向感。也許在中國我們能找到一個各方面都可稱為標桿的呼叫中心還不多，但我們需要業(yè)界的相互交流，學(xué)習(xí)其它企業(yè)哪怕是很小的一個領(lǐng)先方面。這也是我觀察到大家在上月的“呼叫中心管理人之夜”上的熱烈反映，也覺得將自己的一些做法介紹出來很有必要。

6.如果你想和你的競爭對手做一比對，找一家咨詢調(diào)查公司，并將定義清的需要比對指標讓其填空，看其能否1)理解2)拿得到。如果有人說他不僅能找到競爭對手的指標和實踐，還可以幫你作比對，問其拿出幫助企業(yè)運用流程勘測（Process Mapping）或模擬和建摸（Simulation & Modeling） 等方法來找出差距，具體改進的成功案例。對方的回答有助于你了解其真正的能力。不要再陷入那個說不清，理還亂的所謂“基準測試”,”基準認證” 的亂圈中了。