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袁博士專欄 之十四

業(yè)務(wù)外包的決策與管理

2002/04/01

　　外包或自建自管一個(gè)呼叫中心，哪一個(gè)是更好的選擇？

　　這是一個(gè)經(jīng)常聽到的問題，前幾年，當(dāng)外包呼叫中心還比較少，選擇不多而雙方都經(jīng)驗(yàn)缺乏時(shí)，能給的建議不多，比較妥當(dāng)?shù)淖龇ㄊ菍⒁恍胺呛诵臉I(yè)務(wù)”外包出去試一下，好則繼續(xù)，不好則收回自已做. 隨著外包呼叫中心在業(yè)務(wù)能力與管理能力上的不斷成熟，企業(yè)的決策人必須根據(jù)股東、企業(yè)與客戶的最大利益來重新檢視考慮每一項(xiàng)可能自營也可以外包的業(yè)務(wù)。如果仍然因循幾年前的思路，因?yàn)橥獍倪x擇少而完全自建自營應(yīng)該被認(rèn)為是一種不夠負(fù)責(zé)的經(jīng)營管理態(tài)度。

　　業(yè)務(wù)外包應(yīng)該成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上不可或缺的選擇。大量外包實(shí)踐的成功充分體現(xiàn)在信息咨詢、IT服務(wù)、配送與后勤、辦公印刷、郵件服務(wù)、財(cái)產(chǎn)與設(shè)施管理、人事服務(wù)、秘書服務(wù)等許多方面�，F(xiàn)在在大中型企業(yè)中幾乎找不到完全沒有外包的業(yè)務(wù)，至少保安、清潔、食堂, 車輛等通常都會(huì)采用外包形式，盡管有些外包對(duì)象從前是企業(yè)的一部分，而后才另外成立的獨(dú)立實(shí)體。

　　在呼叫中心方面的外包業(yè)務(wù)則通過電話營銷、技術(shù)支持、客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域展現(xiàn)了強(qiáng)大的生命力。摩托羅拉，GM，HP等跨國公司在中國的運(yùn)營的呼叫中心都有自己的外包合作對(duì)象。

　　四個(gè)方面是考慮外包的主要正面因素：

　　1.成本與財(cái)務(wù)管理優(yōu)勢

　　外包之所以能節(jié)約成本又可能因?yàn)?）因?yàn)榻?jīng)濟(jì)規(guī)模，外包公司可以以較低成本提供同等質(zhì)量服務(wù)；2）因?yàn)樾袠I(yè)差異，人員成本通常會(huì)低. 在一個(gè)IT公司雇一個(gè)座席代表，因?yàn)橐日照麄�(gè)行業(yè)狀況，成本通常會(huì)比專業(yè)外包公司要高. 后者通常屬于較低成本的行業(yè)；3）企業(yè)的一次性的投資及固定資產(chǎn)存量可以降低：4）在財(cái)務(wù)管理上，通常支付固定合同的現(xiàn)金較設(shè)立內(nèi)部成本中心進(jìn)行預(yù)算管理更容易進(jìn)行成本控制。

　　2.保持業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)和提升服務(wù)質(zhì)量

　　許多外包呼叫中心的管理日趨成熟，對(duì)行業(yè)的服務(wù)慣例與標(biāo)準(zhǔn)也掌握得更為透徹. 相比之下，許多企業(yè)內(nèi)部的管理人員與專業(yè)人員都相當(dāng)缺乏，通常需要一個(gè)較長的培養(yǎng)成熟期。

　　3.引入經(jīng)營方式自身缺乏的資源及擴(kuò)展市場

　　專業(yè)化的外包提供商甚至可以幫助單一企業(yè)不易做到的服務(wù)，如對(duì)客戶忠誠度計(jì)劃的積分的整合或客戶保修卡的信息交互服務(wù)。

　　4.管理與業(yè)務(wù)的靈活性、多樣性

　　企業(yè)可以面對(duì)市場變化而不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整. 外包業(yè)務(wù)的優(yōu)勢同時(shí)體現(xiàn)在業(yè)務(wù)量的可擴(kuò)縮性，業(yè)務(wù)上線與轉(zhuǎn)型的速度，服務(wù)時(shí)間的7? 24擴(kuò)延等。

　　呼叫中心外包（實(shí)際上幾乎所有外包）都同時(shí)會(huì)帶來風(fēng)險(xiǎn). 這可表現(xiàn)在以下方面.

　　1.外包業(yè)務(wù)/項(xiàng)目的內(nèi)容/外延定義不清，由此帶來了運(yùn)營混亂與責(zé)任不清，甚至引起企業(yè)內(nèi)部更大矛盾。比如在一些企業(yè), 客戶咨詢, 投訴, 渠道管理, 客戶服務(wù)與銷售雖由不同小組負(fù)責(zé), 但其日常協(xié)作與所謂”閉環(huán)流程”緊密相聯(lián). 外包其中一部分內(nèi)容很可能定義不清帶來麻煩.

　　2.雙方企業(yè)的文化、理念差距太大以致溝通、協(xié)作產(chǎn)生障礙，特別是一些創(chuàng)業(yè)型的外包提供商為跨國公司提供服務(wù)時(shí)這種文化與管理上的差異往往成為問題。

　　3.外包的主管人員可能因?yàn)槭?duì)業(yè)務(wù)的透徹了解而在企業(yè)失去“話語權(quán)”，在“辦公室政治”中失去籌碼。這似乎是許多企業(yè)不愿外包的重要因素.

　　4.外包合同價(jià)格的相對(duì)不變性與市場技術(shù)成本不斷下降之間造成的不對(duì)稱性。

　　5.企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的控制與洞察能力可能會(huì)有所降低。

　　6.人才的流失: 專業(yè)人士或骨干力量可能因?yàn)椴荒苤苯訌氖逻\(yùn)營與人員管理改作業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)而另尋高就。

　　7.對(duì)外包實(shí)施過程的協(xié)調(diào)不夠而導(dǎo)致部門間的關(guān)系受到影響。有些由部門自己決定的業(yè)務(wù)外包明明內(nèi)部已經(jīng)投資建有呼叫中心卻仍然外包更會(huì)招來不滿.

　　8.外包商將來有可能成為競爭對(duì)手或間接幫助了與外包提供商也有關(guān)系的競爭對(duì)手。

　　什么樣的業(yè)務(wù)應(yīng)該考慮被外包呢？

　　隨著呼叫中心產(chǎn)業(yè)的不斷成熟，在國外決策的依據(jù)已經(jīng)逐漸從“是否是核心業(yè)務(wù)”轉(zhuǎn)移到“是否是通用業(yè)務(wù)”上來。咨詢公司Cooper & Lybrand提出外包候選業(yè)務(wù)的四條考慮標(biāo)準(zhǔn)：

　　1.經(jīng)常性的活動(dòng)，即使其為核心或高技術(shù)業(yè)務(wù)。

　　2.能夠從企業(yè)整個(gè)體系與管理鏈分離而單獨(dú)定義清楚的業(yè)務(wù)。

　　3.能被有效衡量保證“手伸可及”的管理的活動(dòng)。

　　4.能找到幾家以上外包提供商提供服務(wù)的相應(yīng)業(yè)務(wù)。

　　　　當(dāng)然對(duì)眾多中國企業(yè), 由于呼叫中心的運(yùn)營管理仍然在很大程度上屬于”競爭差異能力"而非”競爭必備能力”, 也應(yīng)當(dāng)適當(dāng)考慮核心業(yè)務(wù)的控制與保密問題.

　　至于怎樣選擇外包服務(wù)商，應(yīng)從管理、規(guī)模技術(shù)、人才、設(shè)施等多方面考察。不少文章已經(jīng)涉及,這里不多著墨。除了硬性的指標(biāo)外，還可注意以下幾點(diǎn)：1）了解一下對(duì)方人員的流動(dòng)狀況，這通常反映一個(gè)企業(yè)的管理、文化。不少外包企業(yè)的業(yè)務(wù)人員與服務(wù)人員走馬燈式地?fù)Q. 因?yàn)槠髽I(yè)根本就沒有多少懂行的人，大家自己胡亂摸索，當(dāng)然找不到頭緒，于是來了又走，勤招勤失。把業(yè)務(wù)交給這樣的企業(yè)，過不了兩個(gè)月就會(huì)有新的人事變化, 比自己做還要累；2）問一下“你們能做什么”. 當(dāng)一個(gè)提供商告訴你他給幾個(gè)客戶提供各不相同的服務(wù)時(shí)，這樣的定位必然導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)無法搜集，專業(yè)缺乏深度。同樣是呼叫中心，做電信行業(yè)客服與做IT領(lǐng)域的營銷之間的知識(shí)專業(yè)體系很不相同。我的經(jīng)驗(yàn)是，如果你潛在的外包商對(duì)你的“能做什么”的答復(fù)是“我們什么都能做”，那大都是哪方面都不專的企業(yè)；3）感覺一下現(xiàn)場，如果你進(jìn)入一個(gè)呼叫中心的感覺是你分不出哪是一線，哪是二線，哪是后臺(tái)支持，環(huán)境布置與一般辦公室無異，甚至條件很差――如象小學(xué)課桌大小的擁擠座席空間時(shí)，你應(yīng)該對(duì)其專業(yè)能力打個(gè)問號(hào)。現(xiàn)代化的呼叫中心依靠的是知識(shí)型勞動(dòng)者和專業(yè)的管理手段與環(huán)境. ”血汗工廠”般的環(huán)境與發(fā)揮心智才能, 創(chuàng)造客戶深刻體驗(yàn)是格格不入的.

　　選擇了合作伙伴后應(yīng)該花足夠多的時(shí)間與資源來從事下列準(zhǔn)備工作：

　　1.準(zhǔn)確定義外包項(xiàng)目的范圍及所包括的服務(wù)內(nèi)容，不僅僅是范圍及內(nèi)容的羅列，同時(shí)應(yīng)詳細(xì)構(gòu)劃出外包服務(wù)流程中雙方的交匯點(diǎn)與分離處。

　　2.詳細(xì)討論與完善SLA――服務(wù)品質(zhì)協(xié)議，不要忘記包括目標(biāo)、檢測及未達(dá)標(biāo)的觸發(fā),識(shí)別與修正步驟。

　　3.對(duì)企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)做相應(yīng)調(diào)整與重新定義以便建立外包考評(píng)與監(jiān)測系統(tǒng)。同時(shí)考慮客戶的問題升級(jí)與損失補(bǔ)償機(jī)制。

　　建立一個(gè)長期、雙贏的外包企業(yè)與外包提供商之間的互動(dòng)關(guān)系將會(huì)成為營造良好企業(yè)外部環(huán)境中越來越重要的課題，企業(yè)的價(jià)值鏈管理流程中必須包括與外包提供商的關(guān)系管理。