阿朗在上月剛剛公布其新CEO推出的轉型計劃，這將使得阿朗自2006年整合以來迎來新一輪的整合陣痛期，當然這次的調整相對于上次要容易一些，上次的整合是兩家不同文化的公司的硬性整合，遭遇巨大的困難是在所難免的。如果說上一輪整合更多是運營整合、文化整合、資源整合和市場整合的話，這次的整合則是業(yè)務層面的整合和未來發(fā)展戰(zhàn)略的調整。

　　從其簡短的轉型公告可以看出幾個特點來。

　　第一將大幅度壓縮其在運營商業(yè)務板塊的業(yè)務范圍，主要放棄許多過時技術和傳統(tǒng)通信市場而把精力聚焦在當下的移動寬帶接入(LTE)和有線寬帶接入。這其實和諾西是一個思路。說白了，就是把之前很多年的包袱都丟掉，把主要精力放到最新的和未來的主導技術上。但這要冒很大的風險，因為作為一家老牌的電信設備供應商，為客戶長期提供不同時期技術設備和維護是非常關鍵的，強行退出對其客戶而言是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　第二是大幅度提升在IP領域的競爭力，包括IP路由器、IP傳輸和IP業(yè)務平臺，還包括阿朗的云服務，而這一領域的主要客戶將從運營商轉變?yōu)榇笮偷幕ヂ?lián)網(wǎng)服務和內容供應商。其競爭對手將是思科、瞻博和華為等公司。阿朗的這些轉變也是積極應對正在積極尋求轉型的傳統(tǒng)運營商的需求。

　　第三則是大幅縮減運營成本和消減債務，這對于阿朗來說壓力巨大，除了繼續(xù)擴大裁員規(guī)模之外，就必須出售更多資產(chǎn)，這兩方面獲得的成本縮減和收益都將成為解決債務的來源。但對于阿朗這樣的公司而言，裁員將是一個巨大的壓力，受到原朗訊的員工文化以及法國工會對員工的保護，裁員代價和困難度將很高。阿朗應該學習諾西的裁員力度和效率方可讓自己的輕裝上陣。而出售資產(chǎn)的關鍵還在于如何解決客戶的疑慮和需求。

　　可以說，再次整合對于阿朗而言，壓力巨大，這將使得其他競爭對手繼續(xù)在阿朗整合過程中獲益，尤其是華為、中興和諾西。

　　諾西：諾基亞重新掌控有利于長期發(fā)展

　　就在阿朗宣布戰(zhàn)略轉型不久，諾西再次發(fā)生重大變革，7月1日，諾基亞以17億美元收購由西門子掌握的諾西50%的股份，從而使得諾西成為諾基亞的一個全資子公司。而在這之前的5年時間內，諾西在上次合并整合過程中，受到殘酷的競爭壓力，而不得不多次從兩家母公司獲取運營資金，這使得兩家股東壓力巨大。另外，諾基亞和西門子本身這幾年也處于轉型期，其主營業(yè)務也受到各自競爭對手的擠壓而發(fā)展困難，因此在過去幾年時間里，兩家股東對諾西的態(tài)度十分的曖昧，也不是傳出兩家股東積極需求第三方接盤者，這些不利因素也給諾西的未來蒙上許多不利因素。

　　好在諾西經(jīng)過大刀闊斧的改革，尤其是采取大幅裁員和壓縮產(chǎn)品線而聚焦移動寬帶及服務等領域時，及時止住了下滑趨勢，尤其是在諾基亞和西門子停止注資的前提下能夠在2012年頂住壓力，沒有大幅度下滑，這也使得其在2013第一季度繼續(xù)保持盈利。而這也促使諾基亞做出了將諾西完全收歸旗下的決定。當然，這也可以認為是諾基亞為下一步整合而做出的行動。因為從諾基亞的終端業(yè)務看，其所面臨的挑戰(zhàn)遠比諾西的挑戰(zhàn)還要大。因此，如果短時期內，諾西如果能保持獨立運營將會進一步趨穩(wěn)和保持盈利。但如果諾基亞在2014年上半年仍然止不住下滑趨勢，那么對諾西的后續(xù)發(fā)展就會產(chǎn)生更大的影響，不排除諾西被再一次出售的可能。因為照諾西2012的發(fā)展趨勢，諾西的估值顯然要高過34億歐元，如果2013年甚至2014持續(xù)保持盈利，那么諾西的價值會不斷提升。也許真會像有人說的，諾西有望成為諾基亞潛在的一個現(xiàn)金庫。

　　在業(yè)務布局上，諾西經(jīng)過5年的陣痛改革，尤其是成本進一步優(yōu)化的基礎上，聚焦移動寬帶和服務領域將使得諾西在未來幾年的包袱相對輕松，可以說是輕裝上路。而LTE市場將進入快速增長期以及其服務領域的相對穩(wěn)定將使得諾西未來幾年保持一定的增長速度，預計2017年收益在160億歐元左右。

　　中興：仍將為快速擴張買單，長期堅持一個中等規(guī)模的小公司心態(tài)

　　中興在2012年遭受了其快速擴張的苦果，虧損高達25億人民幣，而2013年從全球趨勢看，這一現(xiàn)象就有望繼續(xù)保持，中興仍將為其快速擴張買單。未來五年，中興將保持一個較低的增長速度。

　　從業(yè)務布局上看，中興和華為的布局基本相同，但從運營上，中興仍然是一個鍋里吃飯的運營模式，這使得其終端業(yè)務和政企業(yè)務的增長不會向華為那樣較高的速度，而更為分散的業(yè)務布局將嚴重考驗中興通訊的現(xiàn)金流、資源配置和管理模式，尤其是研發(fā)層面的投入如何確保其核心競爭力十分關鍵。另外，不同的業(yè)務布局必須有對應的市場行為，這對其市場營銷和管理都帶來巨大的挑戰(zhàn)。

　　傳統(tǒng)通信領域，中興很難維持和華為一樣的全線持有的策略，必須向諾西、阿朗學習，壓縮產(chǎn)品線并退出許多傳統(tǒng)業(yè)務。必須放棄更多的非盈利市場。該領域，中興必須接受進入低速增長期以及更加激烈的價格競爭。

　　手機領域是中興通訊這幾年增長最為迅速，利潤貢獻最高的領域。但中興積極尋求的向大眾市場拓展自有品牌的道路將十分艱難，其有限的市場推廣費用和過于僵化的運營管理模式大大削減了其在技術層面的優(yōu)勢。很有可能，中興通訊的手機策略將長期根植于運營商市場，因為時間窗即將關閉，競爭的慘烈度將更加激烈。

　　對于政企市場和中興大大小小的圍繞不同行業(yè)客戶和市場縫隙的子公司而言，最主要的作用可能是安排其公司元老的合理流動和資本層面的二次運作。至于該領域有多大作為，短時期內很難看到，只能看做是長線布局的一種策略。當然，中國一些大型國企和政府行業(yè)隨著國產(chǎn)信息化的硬性要求，中興在這些領域將受益匪淺。

　　總體而言，中興必須長期堅持做一個中等規(guī)模的小公司的心態(tài)，在新阿諾愛中華圖譜中找準自己的特色和生存法則。要知道，在下一個五年中，中興不可能再有上一輪整合中出現(xiàn)的那么多機會了。