為了迅速實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，運營商面臨著越來越大的壓力。不僅需要堅持以客戶為中心，而且還要與比他們名氣更大的企業(yè)合作，并搶占利潤高地，否則就將淪為利潤少得可憐的“啞管道”。華為SPO實驗室首席架構(gòu)師Martin Creaner先生在本文中分享了他對運營商轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀的看法，以及對未來的預(yù)測。

　　Martin Creaner：隨著傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入逐漸下滑，電信運營商開始聚焦數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在提升效率的同時，還需推出一系列新業(yè)務(wù)。當(dāng)前，除了傳統(tǒng)的音樂和視頻業(yè)務(wù)，智慧家庭、物聯(lián)網(wǎng)、電子醫(yī)療、車聯(lián)網(wǎng)、安全和理財?shù)确矫娴男聵I(yè)務(wù)正在不斷興起。

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)就是電信運營商通過實施自我改造，以便能利用新業(yè)務(wù)實現(xiàn)創(chuàng)收，彌補傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入的下滑。

　　Martin Creaner：這是個很好的問題。事實上，無論運營商規(guī)模如何，他們都在努力適應(yīng)這一過程。CEO的轉(zhuǎn)型決心是運營商能否順利適應(yīng)轉(zhuǎn)型的決定性因素。

　　從規(guī)模的角度來說，AT&T是大型運營商中轉(zhuǎn)型最快的一個，Ooredoo則是中東地區(qū)中型運營商中的杰出代表。相比之下，小型運營商由于缺乏資金或資源，轉(zhuǎn)型速度比較慢。

　　不過，我認為，只要CEO下決心實施轉(zhuǎn)型，堅持轉(zhuǎn)型的正軌不偏離，運營商無論規(guī)模大小，都能順利適應(yīng)這一過程。這是最重要的一點。

　　Martin Creaner：很多運營商在轉(zhuǎn)型過程中都會走走停停，這是因為他們不知道轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是什么，所以有不少運營商會干脆選擇其最為熟悉的領(lǐng)域開始轉(zhuǎn)型，比如說——“客戶體驗”。

　　重新回到CEO和董事會這個話題上。CEO和董事會決定轉(zhuǎn)型、愿意在組織內(nèi)部推動轉(zhuǎn)型時，上下一致的轉(zhuǎn)型項目才能真正開展起來。當(dāng)然，他們一般都會先聚焦某個領(lǐng)域，但這是由頂層推動的、貫徹于整個組織的，而不是由某個部門自行“小修小補”。

　　Martin Creaner：很多運營商與客戶之間是非常直接的供需關(guān)系，即為客戶提供語音、寬帶和數(shù)據(jù)等最基本的業(yè)務(wù)。但是，相比之下，F(xiàn)acebook、微信和谷歌等依賴運營商服務(wù)的OTT玩家則擁有更牢固的客戶關(guān)系。OTT玩家與客戶建立起了越來越深厚的關(guān)系，使運營商面臨陷入“啞管道”的窘境。因此，運營商必須想方設(shè)法來逆轉(zhuǎn)這一局面，為客戶提供基本業(yè)務(wù)之外的其它業(yè)務(wù)。不過，必須要讓用戶相信，他們是從運營商而不是從第三方那里購買到整個管理服務(wù)的。例如，要讓客戶相信，他是從與其汽車供應(yīng)商有合作的運營商那里購買的車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，或者他是從與其醫(yī)療保險公司有合作的運營商那里購買的醫(yī)療服務(wù)，我覺得只有這樣運營商才可以鞏固客戶關(guān)系。

　　當(dāng)然，有些業(yè)務(wù)看似簡單，但是實際操作起來比較困難，例如提供全在線的服務(wù)，需要讓用戶能夠全程在網(wǎng)絡(luò)上變更其各項服務(wù)及其配置等等�？偠�言之，運營商可以綜合利用這些產(chǎn)品和服務(wù)，與用戶親密互動。

　　Martin Creaner：我們注意到，運營商已經(jīng)逐漸開始與醫(yī)療保險公司和提供家庭管理系統(tǒng)的公司合作，此外，所有大型汽車制造商也都已經(jīng)與運營商進行合作，這已經(jīng)成為一種主流趨勢。這說明運營商和第三方服務(wù)提供商之間的關(guān)系在不斷鞏固，其中一些公司最終會發(fā)展得很好，并從合作關(guān)系中大獲其利。雖然目前還處于投資階段，主要是為了鞏固自己的市場地位。但是，賺錢是遲早的事。

　　Martin Creaner：我覺得，運營商在與內(nèi)容提供商合作時面臨的一大挑戰(zhàn)是，如何被用戶視為價值的提供者。例如，用戶會認為Orange和Visa之間是平等的合作關(guān)系嗎？最終用戶會認為是Orange為他們提供了有價值的服務(wù)還是僅僅將其視為管道？這是個關(guān)鍵問題。過去7～8年間，運營商在與內(nèi)容提供商合作時存在感非常弱。以亞馬遜的Whispernet為例（亞馬遜通過Whispernet為用戶提供電子書業(yè)務(wù)），亞馬遜先是與Sprint合作，現(xiàn)在則與AT&T合作。我們看到，這兩家運營商在與亞馬遜的合作中完全處于被埋沒的地位，在用戶眼里，服務(wù)都是亞馬遜一手提供的。

　　這些合作關(guān)系表面上看起來很好，但運營商往往處于弱勢。因此，運營商必須在合作中凸顯自己的地位。當(dāng)然，要想宣傳自己就不得不花錢了。

　　Martin Creaner：隨著NFV和SDN興起，很多運營商都開始在這一領(lǐng)域投資。NFV和SDN雖然有助于運營商降低成本，但可能不像我們2～3年前預(yù)想的那么多，因為這些虛擬化環(huán)境的運營管理成本要比我們想象得更加復(fù)雜。

　　5G也是個熱門領(lǐng)域。雖然5G要到2019～2021年左右才能商用，但運營商已經(jīng)開始在這一領(lǐng)域進行投資。此外，華為認為基礎(chǔ)設(shè)施使能系統(tǒng)能實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)的自主管理（而不是自動化網(wǎng)絡(luò)），并由此降低運營成本。不要光想著從業(yè)務(wù)層面削減成本，實際上，提高運營商變現(xiàn)能力更為重要。

　　Martin Creaner：這涉及到兩個問題：外部變現(xiàn)和內(nèi)部效率。雖然運營商能接觸到海量數(shù)據(jù)，但很多數(shù)據(jù)無法變現(xiàn)，因為它們是未經(jīng)變現(xiàn)許可收集的。獲得變現(xiàn)許可是第一步，而獲得許可的途徑多種多樣。例如，谷歌、Facebook、優(yōu)步和Airbnb一直在這方面努力。運營商需要向這些玩家學(xué)學(xué)其中的訣竅。不過，這也涉及到數(shù)據(jù)分析問題。

　　Martin Creaner：在ARPU較低的市場運營，不是僅僅提供額外業(yè)務(wù)這么簡單。在這些地方，數(shù)據(jù)變得尤其重要。我們看到，在非洲和印度，運營商提供了很多業(yè)務(wù)，例如Safaricom的金融業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)依托于其它業(yè)務(wù)，以此提高每用戶收入。但是，從長遠來看，如果要在這些市場運營，就必須通過第三方尋求變現(xiàn)途徑。

　　我們一直在關(guān)注很多潛在業(yè)務(wù)，例如智能農(nóng)業(yè)。運營商提供補貼，從而獲得整合數(shù)據(jù)的權(quán)利，然后將數(shù)據(jù)賣給有需要的商品市場和企業(yè)，例如致力于銷售農(nóng)作物種子的公司，以實現(xiàn)數(shù)據(jù)變現(xiàn)。由此可見，運營商可以通過其它途徑在ARPU較低的市場增加收入，而不是一味地去“壓榨”本身就非常貧困的用戶。許可、數(shù)據(jù)、疊加業(yè)務(wù)和非傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)是運營商在低ARPU市場創(chuàng)收的關(guān)鍵。

　　Martin Creaner：一直以來，包括華為在內(nèi)的設(shè)備廠商都在為運營商合作伙伴提供大量的創(chuàng)新技術(shù)，但這還不夠，他們需要進一步發(fā)揮聰明才智，深入到運營商內(nèi)部，以幫助他們實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　毋庸置疑，廠商可以通過提供系統(tǒng)、咨詢和新的CRM功能幫助運營商轉(zhuǎn)型。我認為，廠商應(yīng)該與運營商合作，成為值得信賴的轉(zhuǎn)型伙伴，從各個方面幫助運營商轉(zhuǎn)型。除了獲得系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，運營商還需要進行組織和技能轉(zhuǎn)型。廠商需要全方位地幫助運營商，而不是僅僅向他們出售性能更好的系統(tǒng)、更加智能的盒式設(shè)備，或者更先進的軟件。由此可見，廠商需要提供更全面的幫助，成為運營商信賴的轉(zhuǎn)型伙伴。

　　Martin Creaner：從技術(shù)角度來看，虛擬化自治網(wǎng)絡(luò)正向4G、5G發(fā)展。未來，數(shù)據(jù)和安全將成為核心關(guān)注點。我覺得，運營商可能會成為中小企業(yè)和B2B的業(yè)務(wù)使能伙伴，進一步側(cè)重B2B或B2B2C，而對B2C的關(guān)注則會稍微小一點。屆時，運營商將具備業(yè)務(wù)使能能力，為消費者和企業(yè)提供一系列服務(wù)。

　　運營商的組織架構(gòu)也會有很大不同。目前，運營商多是煙囪型的組織架構(gòu)，由網(wǎng)絡(luò)部門、IT部門、財經(jīng)部門和營銷部門等組成。未來，將出現(xiàn)多渠道、360度全方位的客戶體驗管理。運營商將會利用所有可用渠道推動產(chǎn)品和服務(wù)上市，接觸客戶，并從客戶那里獲取信息。

　　Martin Creaner：這個問題很難回答，因為如果運營商不轉(zhuǎn)型，他們?nèi)匀贿�是擁有網(wǎng)絡(luò)，擁有頻譜，將成為無處不在的啞管道。但是，啞管道仍然是一項業(yè)務(wù)�？赡芾麧櫬蕰�下滑到只有5%或6%，而如果盡心轉(zhuǎn)型、提供增值服務(wù)，利潤則可能達到20%左右。雖然只能開展低利潤率業(yè)務(wù)，但這仍然是個業(yè)務(wù)，而且可以維持很久，因為你擁有頻譜、牌照等資源。

　　然而，一些公司在積極轉(zhuǎn)型，以便搶占利潤高地。他們不僅轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)設(shè)施，而且提供新業(yè)務(wù)。他們在零售業(yè)市場上的地位會進一步增強，因為他們越來越側(cè)重于服務(wù)。

　　例如優(yōu)步和Airbnb這樣的公司，雖然不是運營商的直接競爭對手，但他們的業(yè)務(wù)發(fā)展速度是非�？斓�。5年前這些公司還名不見經(jīng)傳，而現(xiàn)在已經(jīng)成為家喻戶曉的品牌。

　　要想趕上下一代業(yè)務(wù)浪潮，就必須迅速行動起來。