據(jù)悉，在近日中央企業(yè)、地方國資委負責人會議上，國資委肯定了鐵塔模式，據(jù)稱用語是“初步形成以“共享競合”為核心的鐵塔模式”。
那么什么是“鐵塔模式”？我們看看鐵塔公司的做法。
把資源稀缺，爭奪激烈的鐵塔等基礎設施從三大運營商中剝離出來，減少競爭，加大共建共享，提高資源利用率。同時，由于戰(zhàn)略地位提升，得到了各地政府的有力支持。
三大運營商在鐵塔公司中都沒有控制權(quán)，形成相互制衡的關系。
鐵塔公司在一定程度上支持了弱勢運營商的發(fā)展，有利于縮小運營商之間的差距。
國資委以有限的投入，成為鐵塔公司的股東，以合理合法的身份，參與到鐵塔公司的管理中，但并不提升鐵塔公司的行政級別，實現(xiàn)鐵塔公司“去央企化”。
鐵塔公司進軍專業(yè)化領域，形成規(guī)模效應，可進一步降低成本提高效率。
下一步，鐵塔公司還可通過業(yè)務拓展，發(fā)行股票，實現(xiàn)保值增值。
可以看出，成立鐵塔公司是一個“多贏”的方案，這也是為什么從美國這樣的發(fā)達國家，到印度、非洲這樣的通信服務相對落后的國家、地區(qū)，鐵塔公司都能獲得機會的原因。
�。ú迩鹤鳛槲覈鐣h(huán)境的特殊性，如何協(xié)調(diào)鐵塔公司公益性和商業(yè)性功能，如何限制鐵塔公司“獨家壟斷”可能帶來的“權(quán)力尋租”，也是值得關注的）
“鐵塔模式”還可以如何擴展？
“鐵塔模式”的核心是競爭對手之間，將部分重復投入的資源整合進入一個新的實體，從而在不改變競爭關系的前提下，實現(xiàn)部分環(huán)節(jié)的合作。實際上，沒有永遠的對手，越來越的領域開始以“友商”稱呼競爭對手，而且排他性的“你死我活”的競爭越來越少，各種層面的合作反倒越來越多。如：
聯(lián)合制定行業(yè)標準；
聯(lián)合開發(fā)新技術(shù)或新產(chǎn)品；
聯(lián)合推動某技術(shù)的商用化進程；
聯(lián)合抵制其他競爭對手；
通過資本運作，實現(xiàn)社會分工調(diào)整；
……
以資本運作為例，滴滴、快的背后都有大佬，在行業(yè)屬老大老二，兩家合并了。搜狗搜索和騰訊搜索曾是競爭對手，騰訊的拍拍和京東也曾是競爭對手，然后“在一起”了。騰訊、阿里巴巴和平安聯(lián)合發(fā)起建立國內(nèi)首家互聯(lián)網(wǎng)保險公司。
通信圈如何用好“鐵塔模式”？
三家在手機銀行（手機支付）上應不應該做點啥？
比鐵塔公司成立時間早很多的“中通服”，是否可以更好地降低運營商成本？
電信、聯(lián)通是否可以成立合資公司，提高在國際漫游談判中的“話語權(quán)”？
號百控股是否可以收購聯(lián)通的114，解決2003年中國電信（微博）分拆形成的114“南北分拆”問題？
在進軍移動互聯(lián)網(wǎng)應用或物聯(lián)網(wǎng)時，三大運營商是否可以采取更多的聯(lián)合行動，以推動市場成熟？
在應用程序平臺上，三大運營商是否可以建立共同的“標準”，提高入圍應用的門檻，減少用戶被騙的可能？
……
我正面對窗外的“霧霾”，電信運營商也一樣，刮開迷惑，看得更遠一些，或許能發(fā)現(xiàn)前面“海闊天空”，沒有必要在小河溝里“你爭我奪”。
附：國資委央企資本改革的“藥方”：國資委會加大集團層面的兼并重組，推動強強聯(lián)合；推動專業(yè)化重組，以行業(yè)龍頭為依托，通過股權(quán)合作、資產(chǎn)置換、無償劃撥等方式，進一步強化同質(zhì)化業(yè)務整合和細分行業(yè)整合，加快從缺乏競爭優(yōu)勢的非主業(yè)領域及一般產(chǎn)業(yè)的低端環(huán)節(jié)退出，嚴控產(chǎn)能過剩行業(yè)投資。
