一直以來，運營商被認為做不了互聯(lián)網公司，這個推測正在不斷被驗證。中移動在3G時代初期搞得風生水起的五大內容基地，在一波波互聯(lián)網公司的猛烈沖擊下，走向沒落。一度大受好評的飛信，在微信的崛起中也變得沉默。

　　面對現(xiàn)狀，三大運營商均感到危機。伴隨著虛擬運營商的準入、鐵塔公司的成立，運營商對“混合所有制”似乎找到感覺，并希望在“混合”的路上走得更遠。

　　上周，在出席中期業(yè)績發(fā)布會時，中國移動董事長奚國華透露，將把中國移動下屬的五大內容基地進一步進行公司化改造，讓它按照市場化規(guī)律運作，并可能引入混合經濟所有制，即引入民營資本。“尤其在有些我們并不具有特長的內容生產方面，可以和社會上的企業(yè)結合起來，未來甚至IPO、上市。”

　　奚國華說，中國移動“有這個意識”，已經有一些設想正在積極推進中。相比虛擬運營商這樣的刺激療法，讓民資參股五大內容基地更像一場試驗性外科手術。

　　新京報記者 林其玲

　　“改革是移動的需要”

　　財報顯示，2014年上半年中移動凈利潤為577億元，比上年同期下降8.5%，已連續(xù)四個季度同比下滑。

　　面對凈利下滑局面，在中期財報的媒體問答會上，中國移動董事長奚國華表示，中國移動要保持健康可持續(xù)發(fā)展，很重要一點就是一定要致力于改革。

　　奚國華說，混合所有制改革是中國移動自身發(fā)展的需要。根據(jù)奚國華的說法，改革路徑主要有兩個。針對混合經濟所有制等比較大的改革，中移動要等待國家統(tǒng)一部署。小的方面，中移動會當機立斷，馬上執(zhí)行。

　　“最近我們有策劃，包括把五大內容基地進一步進行公司化改造，讓它按照市場化規(guī)律運作。我們也考慮了可以做混合經濟所有制，尤其在有些我們并不具有特長的內容生產方面，我們可以和社會上的力量結合起來，甚至IPO、上市。”奚國華說。

　　業(yè)內人士認為，移動五大內容基地，架構上獨立于各地方分公司，歷史上曾經出現(xiàn)過污點，且投資額在幾億元，最大的音樂基地投資額也只有10億元左右，這和移動6302億元營收、1217億元凈利潤的盤子相比，自然是小到可以忽略。“內容基地非常適合用來改革試水，失敗了對主業(yè)也不會產生影響。”

　　資源壟斷致“體制內腐敗”

　　在中移動上一代領導人王建宙的治理下，中移動內部誕生了眾多基地。其中五大內容基地音樂、視頻、游戲、閱讀、動漫中，音樂基地成立時間最早，規(guī)模和成績亦最大。

　　2003年，時任四川移動數(shù)據(jù)部主任的李向東赴韓國學習手機彩鈴業(yè)務，回國后在成都建立中國移動音樂基地。

　　2004年中國移動在無線音樂方面收入15.8億元，2005年翻了將近1倍，達到30多億元。2005年8月，四川移動成為中國無線音樂備選基地，李向東負責的12530門戶和中央音樂平臺運營方案也獲得推廣機會。2006年3月，四川移動無線音樂產品基地正式掛牌運營。

　　據(jù)媒體此前報道，當時中國移動的無線音樂業(yè)務已占了中國無線音樂市場80%左右的市場份額，彩鈴使用人數(shù)達到3.87億，完全建立起霸主地位。

　　除華納外，另三大唱片公司——索尼、EMI、環(huán)球唱片的總收入中，從中國移動分得的收入占40%-50%，其他唱片公司則有70%-80%的收入來自中國移動。

　　由于音樂基地采用外包模式，無論是SP還是CP，其能否進入中移動網絡平臺的關鍵，都系于主管一身。李向東成為各方爭相討好的對象。

　　業(yè)內曾有一個段子。在2003年后，因為李向東喜歡打網球，很多SP負責人也開始練網球。此后，李向東開始打高爾夫球，SP們就開始練習高爾夫。

　　2009年底，中移動原黨組書記張春江案發(fā)，隨后中移動四川音樂基地負責人李向東、四川移動總經理李華等都陸續(xù)涉案被查。對此，業(yè)內人士分析稱，中移動地方大員手握重權，又缺乏有效的制衡，因此體制內的腐敗很難避免。

　　基地失敗引發(fā)公司化改革

　　除了腐敗等內部問題外，移動互聯(lián)網的興起，對中移動的“基地模式”構成了嚴重的外部挑戰(zhàn)。

　　2010年后，智能手機興起，蘋果推出的App Store等應用模式成為主流�；ヂ�(lián)網公司紛紛轉戰(zhàn)手機端，游戲、閱讀、動漫市場的競爭更加激烈。

　　移動等運營商通過手機定制，也紛紛推出了各種官方應用，包括MM商場、咪咕音樂、移動游戲大廳等。但查看一些手機論壇發(fā)現(xiàn)，不少用戶在請教如何卸載這些“定制”應用。很明顯這些官方定制應用難以得到用戶青睞。

　　電信獨立分析師曾韜認為，現(xiàn)在可以說中移動的五大內容基地是失敗的。理由很簡單，這些應用在市場排行榜里都沒有占據(jù)主導地位。而在移動互聯(lián)網市場，只有做到第一才有價值。

　　業(yè)內人士認為，這是運營商的體制決定的。一位資深電信媒體人說，體制的含義很復雜，映射到運營商身上，涉及決策、業(yè)務、收入分配、KPI、用工制度等等方面，最突出的問題是屬地化運營（分省割治）、標準化流程長（不鼓勵創(chuàng)新）、論資排輩（獎懲不明）。

　　“可想而知，當話音時代的大風停下，面對靈活創(chuàng)新而又有強替代性的互聯(lián)網大潮，在這種體制下運轉的運營商很難應對，雖然還沒有被徹底旁路為管道，但是用戶關系和利潤空間幾乎要被擠壓殆盡。”該媒體人表示。

　　雖然很困難，但經過多次折戟，中移動也終于明白，敗在自己體制。十八大提出混合所有制和運營商的想法不謀而合。

　　因此，在4G這個最后機會點，中移動決定把業(yè)務公司化，作為向互聯(lián)網公司轉型的體制大改方向。

　　奚國華稱，有一些設想已經在推進中。據(jù)媒體報道，中移動今年將組建三個專業(yè)公司。其中，現(xiàn)有的音樂、視頻、游戲、閱讀、動漫等五大基地將合并成立新媒體公司，而移動互聯(lián)網公司很可能在南方基地基礎上組建。

•  案例

　　中電信“激進改革”尚未見效

　　在混合所有制改革方面，三大運營商中體量最小的中國電信更加激進，是首家成立混合所有制公司的運營商。

　　2013年8月，中國電信和網易聯(lián)合成立浙江翼信公司，并且發(fā)布類微信產品易信。中國電信提出“只參股，不管理”的口號，認為自己不具備互聯(lián)網基因，還是放手交給互聯(lián)網公司做事。不過，易信在和微信的競爭中明顯不是對手，時至今日，易信的日常使用量并不高。

　　不過電信并沒有動搖。今年7月，中國電信旗下閱讀公司“天翼閱讀”引入中文在線等三家戰(zhàn)略投資伙伴，融資金額約1.39億元。天翼閱讀類似中國移動的“閱讀基地”，目前有“天翼閱讀”、“氧氣聽書”、“政企書屋”三個業(yè)務品牌。其中天翼閱讀平臺圖文內容超過32萬冊圖書，注冊用戶已突破2億。

　　業(yè)內人士稱，和中移動的思路不同，中國電信鼓勵引入更多的外力來強壯專業(yè)公司，率先開放互聯(lián)網、信息服務、移動社交、創(chuàng)投四大新興業(yè)務給外部資本，天翼閱讀、易信都是先行一步的標桿。

　　中國電信人士表示，今年中國電信還成立資本運作部，專門負責引入民資的相關事宜。該人士稱，在保證國資控股的框架下，今后從電信業(yè)上游的基站建設、寬帶網絡建設，到下游的電信營業(yè)廳建設、相關的軟件應用、大數(shù)據(jù)和云計算業(yè)務都會引入民資，甚至有可能會引入風投，運營商也可將一些業(yè)務直接交給第三方運營。不過到目前，電信的上述努力尚未見效。

　　在這一撥體制化改造的風潮中，聯(lián)通相繼也成立了支付公司、寬帶公司等，但整體上沒有擺脫依附于母體運營的狀態(tài)，也很難與市場化的互聯(lián)網公司抗衡。

•  觀點

　　運營商公司化前景難明

　　獨立電信分析師曾韜表示，在運營商的央企制度下，決策流程漫長，依賴電信傳統(tǒng)資源，根本沒有辦法做互聯(lián)網業(yè)務，成功率幾乎為零�，F(xiàn)在電信運營商將內容基地進行公司化轉型，脫離運營商編制，可謂破釜沉舟。

　　曾韜稱，這個方向是對的，但他并不看好改革前景。原因是即使公司化轉型后，內容基地的員工和管理層還是從電信運營商里出來的，經過多年的浸淫，這些人已經習慣央企文化，思想相對僵化，很難再市場化。

　　相比之下，他更看好中國電信和網易合資的易信、中國移動投資科大訊飛的模式。“運營商應該只投錢，不管理。軟銀也是采用這種方式對外投資，而不是建立各種自己的基地。”

　　曾韜稱，以前運營商有很強的主導心態(tài)，現(xiàn)在心態(tài)有改變。電信把易信里的中國電信的人都撤掉了，這是最好的心態(tài)�；ヂ�(lián)網不是電信的強項，不如做一個投資者。

　　曾韜表示，在流量時代，運營商行業(yè)的衰落是擋不住的。流量不值錢，流量之上的應用才值錢，運營商已經被甩出高附加值環(huán)節(jié)。未來運營商的轉型只有兩條路，要么成為軟銀那樣的投資性企業(yè)，要么成為煤水電那樣的靠政府撥款的公益性企業(yè)。

　　（原標題：中移動試水“混合所有制”）

　　編 輯：章芳